每年年底的時(shí)候都會(huì)有幾個(gè)企業(yè)老板通過各種渠道向我咨詢一個(gè)問題：到年底了，公司的獎(jiǎng)金怎么發(fā)？

我通常會(huì)問這么一個(gè)問題，年初的時(shí)候定發(fā)獎(jiǎng)金的規(guī)則了嗎？

他們通常會(huì)說，沒定，去年發(fā)了從五萬到十多萬不等；有的企業(yè)今年的業(yè)績差一點(diǎn)，要是發(fā)少了吧，怕挫傷積極性，更怕人拿了獎(jiǎng)金就走了；有的企業(yè)今年的業(yè)績更好一些，多發(fā)吧，要是明年業(yè)績差了怎么辦，也降不下來，發(fā)少了吧，大家肯定有情緒；還有，更怕分配的不公平，發(fā)了還不如不發(fā)。

我通常給他們的答復(fù)是，“今年就看老板你的心情吧，看你的人格魅力、談判能力；如果你不想明年年底再來一次的話，今年分完獎(jiǎng)金，把明年的目標(biāo)定下來的同時(shí)，也把分獎(jiǎng)金的規(guī)則定下來，并溝通宣貫下去?！?/b>

這就是中國很多中小企業(yè)獎(jiǎng)金分配、績效考核的現(xiàn)狀，缺的是規(guī)則意識(shí)和利用制度、管理系統(tǒng)來管理企業(yè)的習(xí)慣。

如果很不幸，你的企業(yè)也屬于如上情況，也別擔(dān)心，華為的人力資源管理體系很專業(yè)很強(qiáng)大，它也不是一蹴而就做到現(xiàn)在這個(gè)樣子：華為最早的績效考核是從市場人員的獎(jiǎng)金分配開始的，也就是所謂的“分贓”。最初完全是按照業(yè)績來測算的，第一年就出現(xiàn)了一個(gè)大問題：一個(gè)銷售人員在上海，當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入，算是戰(zhàn)略市場；一個(gè)在烏魯木齊，正好趕上當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展契機(jī)，業(yè)績非常好。獎(jiǎng)金算出來后，上海的能拿不到1萬，烏市的能拿20多萬，怎么發(fā)？后來的結(jié)果是上海的發(fā)了3萬多，烏市的發(fā)了10多萬，臨時(shí)平衡了戰(zhàn)略市場和趁勢做起來的市場。

后來覺得光是算獎(jiǎng)金還不夠，還得有一個(gè)KPI指標(biāo)的考核。華為的獎(jiǎng)金不是完全根據(jù)銷售額的比例計(jì)算，而是以部門來算獎(jiǎng)金，各團(tuán)隊(duì)根據(jù)業(yè)績獲得一個(gè)獎(jiǎng)金包，個(gè)人的獎(jiǎng)金在獎(jiǎng)金包里分，然后根據(jù)工分分配，工分則是根據(jù)KPI考核指標(biāo)算出來的。

這就是華為獎(jiǎng)金分配、績效管理的發(fā)展過程。

我們大多數(shù)中小企業(yè)在規(guī)模上和當(dāng)時(shí)的華為不差上下，遇到的問題也何其相似。但，我總結(jié)下來，最大的差別是，

1. 華為遇到問題是想各種辦法來解決

2. 而且是從根上找問題、找原因

3. 而且不是就問題來解決問題，而是通過制定規(guī)則、制定制度、建立管理系統(tǒng)來解決

4. 從解決掉問題，從落地執(zhí)行出發(fā)，來設(shè)計(jì)簡單、易操作的方案，先執(zhí)行、再固化、再優(yōu)化！

這種思想、思維非常值得我們光大中小企業(yè)學(xué)習(xí)、踐行！讓我們從找問題開始，從根上找原因開始，讓我們從解決掉問題開始，讓我們從系統(tǒng)解決問題開始，讓我們從現(xiàn)在即可開始……這樣才不會(huì)讓內(nèi)部管理問題成為企業(yè)增長、盈利的掣肘。