一、豐田汽車的模仿：與超市的“意外結合”

（一）豐田汽車原有生產系統(tǒng)分析

生產流程：材料加工成零件，零件組裝成設備，設備組裝成汽車。

規(guī)模生產：一次性制造大量相同零件，設置專用生產線或者規(guī)定一段時間內生產同種車型的汽車。這是業(yè)界的常識，大規(guī)模生產同種產品可以節(jié)約生產成本。

存在問題：大量采購零件和大量生產同類型產品，生產線和市場都無法在短時間內將其消化。因此，生產過程中存在“大量采購”和“大量滯銷”的矛盾。

（二）豐田汽車的模仿對象

1.富山賣藥人

銷售流程：先用后利，給予顧客藥品，顧客可以先使用后繳費。

推銷流轉：定期巡回，補充顧客短缺的藥品，并收取藥錢。

2.美國超市

銷售流程：采購貨物形成庫存，庫存上架變成商品，商品銷售給顧客。

按需流轉：顧客在超市選購商品是自助的，隨時可以在貨架上拿到自己需要的商品。而貨架上的商品一旦空缺，通過庫存去補足商品，庫存減少，則及時采購貨物補充。

（三）大野先生的靈感

比起富山賣藥人，美國超市的這種流轉模式可以恰到好處地解決生產過程中 “大量滯銷”的問題， 充分體現(xiàn)了“JUST IN TIME”的理念（ＪＩＴ，準時制生產/適時反應戰(zhàn)略，指建立在力求消除一切浪費和不斷提高生產率基礎上的一種生產理念）。

模仿的核心關鍵點：在必要的時刻，提供必要量的必要商品。

（四）豐田汽車的模仿措施

1.逆轉流程：生產系統(tǒng)由“擠出系統(tǒng)”改為“拉式系統(tǒng)”

超市的逆轉流程是從顧客決定庫存，而豐田汽車生產原來的流程是從材料到零件再到汽車的正向過程。

模仿超市的逆轉流程，必須將生產系統(tǒng)由“擠出系統(tǒng)”改為“拉式系統(tǒng)”，以實現(xiàn)持續(xù)地少量生產不同的零件。

2.保證汽車生產符合市場需求：集中力量攻克“交換沖床金屬模”的問題

超市就像生產線的前工序，顧客可以看成是生產線的后工序。顧客取用商品是按需取用，而豐田汽車的后工序（生產汽車）卻是采用的規(guī)模生產。如果同一個顧客在同一個時間點上拿走大量相同商品，商品可能斷貨一段時間。所以，必須控制顧客的需求，在生產線中即可保證生產量的正常化。

模仿超市的“正?！睜顟B(tài)，必須讓后工序的生產符合市場銷售的需求（即按銷售數(shù)量的比例確定生產速率的比例），而生產效率提高的關鍵點便是“交換沖床金屬模工作時間”。于是，豐田汽車集中攻克這個難題，大幅縮短該項工作的時間，同時保證了生產正?；投嗥贩N少量生產。

（五）豐田汽車的模仿成就

豐田汽車通過模仿美國超市的流轉行為，將“JUST IN TIME”的理念完美地融入生產流程中，在業(yè)界獨樹一幟。目前，豐田汽車已是世界十大汽車工業(yè)公司之一。

（六）豐田汽車的模仿連鎖

豐田汽車在生產系統(tǒng)上模仿了福特汽車，同時結合了超市模式中 “JUST IN TIME”的邏輯，將 “強制安裝”改為“按需安裝”，創(chuàng)建了新的生產系統(tǒng)。

隨著豐田汽車的“精益制造”在業(yè)界得到認可，國內外汽車廠家紛紛效仿。而且，日本成立了NPS研究會，力求在其他行業(yè)普及豐田的生產系統(tǒng)的經(jīng)營理念，改善系統(tǒng)效率，引發(fā)了跨行業(yè)的模仿——形成了模仿連鎖，即模仿者經(jīng)過創(chuàng)新后成了被模仿者。

二、青出于藍而勝于藍：日本

（一）日本小零售業(yè)態(tài)

1969年，大型超市發(fā)展迅速，不斷擠壓小零售業(yè)者的生存空間。日本鈴木敏文先生是伊藤洋華堂的代表，推廣小型零售業(yè)務頻頻受挫，因為業(yè)界普遍認為小賣店和大型超市無法共同生存，且打不過后者。

（二）美國7-11的崛起

與此同時，由美國南方公司創(chuàng)建的7-11在美國境內迅速發(fā)展，鈴木敏文先生敏銳地覺察到這種商業(yè)形態(tài)的優(yōu)勢，立即決定要向日本零售業(yè)導入這種商業(yè)理念。

美國7-11的特征：

便利店的規(guī)?？刂圃谡故?300種商品左右的程度，而超市規(guī)模一般可以展示上萬種商品；

近住宅區(qū)，購物者無需驅車前往；

營業(yè)時間為早7點到晚11點，比一般小零售店時間長；

較之超市的自助服務，便利店更關注與顧客的聯(lián)系。

（三）日本7-11的創(chuàng)立

日本7-11創(chuàng)立于1973年，伊藤洋華堂與南方公司進行了技術合作，向其支付了版稅和銷售額0.5%的費用。雖然日本7-11直接來源于美國的模式，但并不是生搬硬套。

導入的理念：

7-11商標；

特許經(jīng)營模式（特許經(jīng)營是指特許經(jīng)營權擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱、商標、專有技術、產品及運作管理經(jīng)驗等從事經(jīng)營活動的商業(yè)經(jīng)營模式。）發(fā)展連鎖店鋪；

便利店理念。

改進措施：

按照日本的本土現(xiàn)狀，修正開店密度，提供更適合日本加盟店的經(jīng)營指導，連鎖店鋪的專利費支付方式改為按照毛利的約定比例執(zhí)行；

商品種類擴充到3000種左右，更便利；

開發(fā)共同配送系統(tǒng)，由地區(qū)配送中心統(tǒng)一向加盟店發(fā)貨；

為每件商品設置條形碼，訂貨方式改為電子訂貨，大大減輕店鋪和批發(fā)商的工作量；

持續(xù)改進物流、信息系統(tǒng)；

根據(jù)當?shù)仫嬍沉晳T，導入適合大眾口味的快餐食品（美國賣漢堡，日本便賣壽司）。

（四）日本7-11的模仿超越

麥當勞、肯德基讓特許經(jīng)營權的概念被世人所熟知，美國7-11正是模仿了這樣的概念，建立了零售界的特許經(jīng)營權系統(tǒng)。

日本7-11繼承了美國7-11的特許經(jīng)營理念，但并沒有止步于此。它通過改進信息網(wǎng)絡、物流網(wǎng)絡等措施，增強加盟店與總店相依相存的粘性，重新完善了這個系統(tǒng)，讓其在后來“山寨叢生”的模仿中脫穎而出，而美國7-11從屬的南方公司多年后卻陷入了危機。

所謂在“模仿中超越”，這就是例子。

三、佐治亞咖啡的逆襲

我們用佐治亞咖啡的案例來說明結構層次的革新相較于產品層次的革新，是多么重要。

（一）軟飲料的行業(yè)特征

對于軟飲料行業(yè)來說，產品模仿隨處可見。無論是何種類型的飲料，只要某種產品獲得了市場認可，會立即有模仿者跟上，所以，甚少有固定的品牌能持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢。

（二 ）佐治亞咖啡案例簡述

UCC咖啡在日本雄霸一時，它作為軟飲料罐裝化的先驅者，受到消費者們的一致推崇。從產品角度來看，UCC咖啡獲得了壓倒性優(yōu)勢，80%-90%的人們都喜歡它。然而，就在這么惡劣的競爭環(huán)境下，來自可口可樂的佐治亞咖啡卻意外取得勝利。它取勝的秘訣在于其獨特的銷售渠道—自動販賣機網(wǎng)絡。

（三）佐治亞咖啡渠道優(yōu)勢分析

可口可樂自從1957年進入日本，在本地建立了17個生產基地，并通過自動販賣機建立其銷售網(wǎng)絡，而不依靠批發(fā)商。到1989年，UCC咖啡的自動販賣機是16萬臺，而可口可樂是它的三倍多。為什么自動販賣機網(wǎng)絡形成的競爭優(yōu)勢可以長期保持呢？

對于佐治亞咖啡來說：

自動販賣機組成了廣泛的銷售網(wǎng)絡，數(shù)量多到幾乎可以隨時出現(xiàn)在消費者的視野，迅速搶占消費市場。

可以盡可能模仿市面上的暢銷產品，并通過這個銷售網(wǎng)絡推向市場，削弱對方的產品競爭力。

對于其他軟飲料廠家：

好的地理位置有限，一旦被占用，便很難在同一場地進駐，所以說，想在短時間內達到可口可樂的規(guī)模并非易事。

銷售網(wǎng)絡的短板導致自己必須花費更多的精力到新產品開發(fā)中，從而陷入產品模仿的怪圈中無法自拔，始終難以獲得持久的競爭優(yōu)勢。

（四）逆襲關鍵字：設置基礎

對于可口可樂來說，我們稱它的這種結構的理想狀態(tài)為“設置基礎”。即投資基礎建設，而后通過這個基礎提供產品和服務，在這個過程中逐步收回當初的投資。

比如松下以行業(yè)內第一的系列銷售店網(wǎng)為基礎，可以不斷模仿別人推出的新的產品，提高市場占有率，這和可口可樂類似。再比如為公司提供信息系統(tǒng)服務、復印機服務或者為顧客提供商務服務等的企業(yè)，他們所維護的公司或顧客的群體數(shù)量則是其商業(yè)模式的基礎。

無論何種形式的基礎，有一點很重要，那就是基礎一旦設置好，短時間內很難被競爭對手輕易超越。

四、大和運輸?shù)娜A麗變革

大和運輸于1919年成立，第二代社長小倉昌男引導公司從商業(yè)貨物運輸市場逐漸退出，在日本境內首次創(chuàng)立了個人運輸?shù)目爝f體制，獲得了巨大成功。大和是怎么一步步走向創(chuàng)新的呢？

（一）現(xiàn)狀分析

利用P-VAR框架的第一步是分析和評價企業(yè)現(xiàn)狀，找到企業(yè)的強項和弱點、外部威脅和潛在的機會。

大和運輸之前的市場定位一直是近距離運輸商，也獲得了成功，但是被過去經(jīng)驗束縛，慢了一步介入遠距離運輸，遠距離運輸?shù)氖袌霰黄渌菊碱I。等大和進入時，雖然獲得了一些客戶，但利潤很少，甚至拉低了整體利潤。

小倉先生通過計算發(fā)現(xiàn)，50單位貨物的每單位利潤是200日元，而5單位貨物的每單位利潤是300日元，即小批量運輸?shù)睦麧櫢?，大批量運輸?shù)睦麧櫟汀?/b>他又通過觀察最大競爭對手的分店，發(fā)現(xiàn)他們接的小宗貨物運輸訂單更多。

由此，小倉先生認為導致大和運輸?shù)睦麧櫉o法提高的原因在于業(yè)務結構。

（二）尋找參照樣本

第二步的關鍵是在盡量廣闊的范圍中尋找多個參照對象，然后從中選出自己的參照樣本。

當時，小倉先生給大和運輸找了三個樣本：

樣本一：吉野家牛肉飯——確定戰(zhàn)略思想

吉野家雖然研究了各種不同的料理菜單，但最后只選擇了精研牛肉飯，并將該料理做到了極致，獲得了顧客的一致認可。

當時，小倉先生回看自己經(jīng)營的企業(yè)，大和運輸因為服務“多元化”而拉低企業(yè)利潤，于是想讓大和運輸像吉野家一樣下定決心，成為只面向個人，把精力都放在利潤率更高的“少量運輸”上的公司。

樣本二：美國UPS——明確運輸業(yè)務基礎

接著小倉先生研究了很多個人快遞公司的結構，終于在美國找到了理想的參照樣本。美國街頭的十字路口停放的4臺UPS送貨車激發(fā)了小倉先生的靈感，他想到可以以每輛送貨車為單位來計算損益平衡點，而不是考慮整體（所有貨車）的損益平衡點。只需要確定好每輛送貨車的人工、汽油、賠償、降價等費用，就可以核算出每天最少的貨運量和工作效率。

通過計算，小倉先生的結論是取得利潤的關鍵點是增加每輛車的貨運量。

樣本三：日航團體旅行——確定商業(yè)化手法

在當時，世界上并沒有面向個人的快遞業(yè)務，對大和來說，也是未知的。要想賣得出去，就必須讓普通人都能理解服務的內容。

出境旅行也曾有同樣的問題，旅行需要確定門票、住宿、交通、語言等一系列問題，當時的信息化程度并不高，普通人無法輕松獲取這些信息，沒辦法像現(xiàn)在的人一樣方便地自助旅行。日航團體旅行將旅行的一切事物打包代理，顧客只需要提供出發(fā)地和目的地即可，這也是當時一個劃時代的創(chuàng)舉。

據(jù)此樣本，為了讓普通人也都明白，大和運輸確定了兩項舉措——“按地區(qū)統(tǒng)一收費”和“翌日送達”，快遞所需的費用和用時都很清楚了。接著，“按地區(qū)統(tǒng)一收費”和“翌日送達”的打包商品誕生了。

（三）規(guī)劃未來的藍圖

第三步是描繪藍圖。在找到樣本并進行分析后，企業(yè)的目標藍圖也會變得相對清晰。當然理想和現(xiàn)實是有差距的，此時還需要繼續(xù)絞盡腦汁，繼續(xù)描繪。

結合吉野家的戰(zhàn)略思想、美國UPS的運輸思想和日航的商品化手法，大和運輸?shù)钠髽I(yè)藍圖便大致展現(xiàn)在眼前了。

但是按照業(yè)界的常識，快遞業(yè)并不穩(wěn)定，個人快遞業(yè)務偶發(fā)且分散，沒辦法預測。而且要到處去取件，快遞員的效率低，很難預測會不會賺錢。經(jīng)過謹慎的思考，小倉先生發(fā)現(xiàn)站在個人客戶的角度來看，寄快遞的需求確實很隨機，但是從一個地區(qū)到另一個地區(qū)的總的業(yè)務量應該是比較穩(wěn)定的。

現(xiàn)在的問題是如何將每個地區(qū)的分散的貨物集中起來呢？寄快遞的要把東西拿到哪兒去寄呢？并不是每個人都知道大和運輸?shù)牡?。而且快遞員到處去取件也要時間，該怎么做呢？

最后，小倉先生鎖定了米店和酒館，一來人們較為熟悉，二來到處都有。（數(shù)量多，范圍廣）

到這里，大和運輸?shù)钠髽I(yè)藍圖就有了：實施“快遞商品化計劃”，通過當?shù)孛椎旰途起^收貨，原則上收500日元，提供翌日送達的快遞業(yè)務。

（四）逆運算—理想與現(xiàn)實的距離

第四步是考慮怎么實行企業(yè)的藍圖，通過逆運算，推理出企業(yè)在什么時候，怎么樣達成目標。

小倉先生認為：實現(xiàn)藍圖的關鍵點在于提高貨物密度，盡可能占據(jù)市場份額。

“快遞業(yè)務開始后，貨物密度在某條線上就會盈利，在某條線下就會虧錢，因此，讓貨物密度盡快多起來就是至高無上的命令。“

由此逆推，“必須提高服務水平，擴大和對手的差別，這時候，不能因為成本上漲了，就有停止業(yè)務的想法?！彼?，大和運輸制定了“服務為先，利益為后”的方針。即在提高貨物密度之前，不要計算成本，并為這個方針配備了足夠的人和車，稀少的區(qū)域也不例外。

另外，當時因為找不到地址，或者寄件人寫錯地址，會影響“翌日送達”的原則，所以，公司要求每個快遞員都要打長途電話給寄件人，問清楚地址。那時的長途電話收費并不便宜，但大和運輸非常重視顧客的體驗。

（五）實行變革

第五步是實行。計劃和實行并不是分離的，雖然有了企業(yè)目標，但還需要落實這些計劃的工作人員的充分認可。如果沒有認可，落實也不會真正做好，革新也就無從談起了。

1975年，大和運輸正式開始發(fā)展個人快遞業(yè)務，得到了員工的全力支持，為什么呢？

原來以前處理商業(yè)運輸訂單時，貨主會給員工一種高高在上的優(yōu)越感，但當員工去面對普通家庭收快遞或者送快遞時，常常會得到顧客的感謝，這些顧客尊重快遞員的勞動成果，員工因此覺得很快樂，也更有干勁兒。

就這樣，大和運輸?shù)氖肇浟恐鹉昕焖偕仙?。?976年開始，每年的訂單量為170萬個，540萬個，1088萬個，2226萬......

1979年，公司做出了取消與大型商業(yè)貨物客戶的業(yè)務的決定，全面投入到個人快遞業(yè)務中。

1980年，大和運輸超越損益平衡點，經(jīng)常收益率達到5.6%，比改革前1965年的1.7%上漲了3.9個百分點。

五、大和運輸快遞產業(yè)分析

我們繼續(xù)用P-VAR模型對大和運輸改革盈利的第一年（即1980年）的業(yè)務模式進行分析：

1.定位：個人快遞業(yè)務。

在當時的日本，貨物運輸分為商業(yè)貨物運輸和個人物品運輸兩部分，第一部分市場占比非常大，第二部分市場很模糊，開展少量運輸業(yè)務的只有郵局。

而大和運輸在商業(yè)貨物運輸部分中處于落后地位，所以他們把目光投向了面向個人的快遞市場，可以說基本上沒有競爭對手。經(jīng)過分析，包裹的接貨量在2.5億個左右，如果每件包裹收500日元，也有1250億日元的市場，是值得展開的業(yè)務。

由此，大和運輸確立了自己的定位。

2.價值：

當時，個人快遞服務是一個全新的產業(yè)，以往的經(jīng)驗沒辦法派上用場。所以，小倉先生就從常識出發(fā)，想想自己如果是一個普通的客戶，會需要什么。

原來去郵局寄包裹其實不太便利，因為郵局要求顧客要牢牢包好東西，用繩子緊緊捆好，再貼上地址的標簽，用時也需要4-5天。而且，和商務運輸業(yè)務不一樣，普通人不熟悉市場的價格，不知道多重的包裹在多少運輸距離下要花多少錢。

根據(jù)這些，大和運輸首先在貨物打包上，不做嚴格規(guī)定。要寄的東西放進紙箱，紙袋子都可以，扎好就行，而且如果要加固的話，就交給大和運輸?shù)膯T工就好了；其次，用時短，商品主打“翌日送達”的賣點；最后，簡單的費用體系讓顧客一目了然：相同地域500日元，隨著送貨距離每遠一個檔次，增加100日元。

另外，大和運輸給這個業(yè)務起了個“宅急便”的名字，好聽又好記。

3.活動：

關鍵活動——井然有序又極度高效地收發(fā)快遞。

成長引擎——“服務為先，利益為后”，盡可能增加貨物密度，才能逐漸產生利益。

收益引擎——少量貨物的運輸費用高。從收入和成本角度考慮，翌日送達的價值主張，不僅可以盡可能運輸大量貨物，提高收入，也會大幅降低貨物滯留所產生的倉儲費，降低成本。而且個人快遞業(yè)務往往是當場現(xiàn)金結算，也不用為流動資金而發(fā)愁。

4.資源：

構筑完整的收發(fā)網(wǎng)絡，訓練高效工作的送貨員（每個地區(qū)的網(wǎng)絡由一個基礎點和若干個收發(fā)中心組成，收發(fā)中心負責取貨、送貨，基礎點之間進行轉運）。

六、星巴克的成功

（一）案例簡述

星巴克創(chuàng)立于1971年，當時還只是美國西雅圖一個販賣咖啡豆的小店。從這樣一個小店發(fā)展到如今在全世界50個國家擁有1.7萬家分店的咖啡連鎖品牌，正是現(xiàn)任董事長兼CEO霍華德·舒爾茨的手筆。

故事始于舒爾茨的一次去米蘭的出差經(jīng)歷，他在那里的咖啡店里深深體驗到了意大利的咖啡文化。店里的招待熱情洋溢，技術完美，提供的咖啡香濃美味，是從咖啡豆中提取的精華?？腿藗円苍诘昀镙p松地聊天，招待和客人們就像朋友一般相互問候，咖啡館是非常休閑的場所。在意大利，咖啡是人們日常生活中的一部分。上班族每天早上都會喝一杯咖啡，家中的老人婦女喜愛在閑暇時間來到咖啡店喝著咖啡閑聊。

舒爾茨開始懷疑自己經(jīng)營咖啡店的理念，之前他們只是把咖啡單純地當成農產品，然后裝在袋子里給顧客送去，但是這樣做跟賣食物的雜貨店又有什么區(qū)別呢？于是，他決定將意大利的咖啡文化帶到美國，讓美國人也可以體驗到自己在意大利的體驗，隨后他不斷修正經(jīng)營方法，讓星巴克成為不僅是賣咖啡豆和咖啡，也可以在店內飲用咖啡的“放松與交流的場所”。

（二）星巴克發(fā)展中的幾個關鍵點

1.徹底的模仿？

霍華德·舒爾茨在決定引入意大利咖啡文化后，回到美國最開始的決定是徹底模仿。他在西雅圖開設的1號店，店內沒椅子，菜單語言都是意大利語，音樂是意大利歌劇，內飾是意大利風格，店里的招待穿白襯衫，打領結。但是，不久就有客戶提出意見，要求提供椅子，使用英文菜單，或者覺得歌劇太吵，而且沒有外賣咖啡可以帶走等，舒爾茨又據(jù)此一一進行了調整。可見，徹底的模仿未必有效。

2.全新的星巴克的理念

舒爾茨在他的自傳《將心注入》里是這樣說明星巴克的價值的：品味浪漫、觸手可及的奢華、綠洲和輕松的交流場所。他在收購并掌管星巴克后，重新定位了星巴克的市場和價值，將其打造成為放松與交流的場所。舒爾茨非?？粗剡@點，與第一場所家庭、第二場所職場不同，第三場所是可以讓人無憂無慮的場所。西佛羅里達大學的名譽教授萊益認為，人們追求與職場和家庭不同的社交場所。英國有酒吧，法國有咖啡店，德國有庭院式的啤酒屋，都是這樣的功用。美國也有酒館和理發(fā)店，但是美國人很多都生活在郊區(qū)，很少能聚到一起，容易陷入孤獨。

于是星巴克逐漸成為了“第三場所”，有人在這里集會，有人在這里等人。但這樣還不夠，顧客之間，員工和顧客之間的互動和交流都很少，所以舒爾茨決定把店鋪變大，增加更多座位。

這個判斷很正確。隨著計算機網(wǎng)絡的發(fā)展，這個場所的重要性更為凸顯。因為越來越多的人在家辦公，他們有時需要和別人談事情，或者交流，這時星巴克就成為一個比較好的選擇了。他們可以在一個天氣不錯的午后，約到星巴克，選一個靠窗的座位，點上一杯咖啡，于人來人往中盡情暢談。

3.星巴克的企業(yè)結構

A.善待員工：大家可能都有這樣的感覺，如果在一家咖啡店或者餐廳受到了服務人員的傲慢對待，以后基本上都不會再去光顧了。這是服務行業(yè)的一個特點。所以，舒爾茨為了讓客人能在第三場所感受到浪漫，員工首先要工作得快樂。這是出于企業(yè)長遠利益的考慮而善待員工。

另外，這也和舒爾茨自己的人生經(jīng)歷有關。他的父親是美國非常典型的勤奮的工作者，但卻沒有從美國社會中得到應有的回報。他父親當過卡車司機、出租車司機、職工，拼命工作，雖然受人尊敬，但是沒有從工作中找到價值，獲得成就感。因為在當時的社會里，員工只是一種為企業(yè)賺錢的工具。

可能是這樣的背景，舒爾茨才更加善待員工。他為兼職員工購買社保，要知道，法律并不要求企業(yè)為兼職員工上社保，這并不是他的義務。舒爾茨還啟動了咖啡豆計劃，員工們可以優(yōu)先認購公司的股權，成為公司的股東。這和只重視股東，輕視員工的經(jīng)營形成了強烈對比。所以星巴克的離職率很低，員工的積極性也很高，愿意為公司出主意，公司和員工也相互信賴。

舒爾茨沒有想過自己能成為管理者，不過，他也曾告訴自己：“在自己能掌控什么時，一定不會對人們見死不救。“

B.發(fā)展直營店：咖啡是非常脆弱的，處理上的小失誤就會直接影響口感，員工就像咖啡一樣，怎么對員工是很重要的。因此，星巴克在全球上萬家的分店都是直營店，而不是加盟店。加盟店可以與他人分擔費用，風險會降低，有限的資本也能得到增長，但是顧客和星巴克的克親密關系可能會遭到損害。

（三）星巴克的P-VAR分析

定位：本來不了解咖啡文化的人

價值：提供放松與交流的場所（第三場所）

活動：

成長引擎——發(fā)展直營店，和員工形成彼此信賴的關系。包括兼職也有社會保險，咖啡豆股票計劃。

收益引擎——高品質的咖啡和服務的收入，離職率低。人才錄用和培養(yǎng)成本降低。

資源：直營店、長期合作、互相信任的員工、和顧客直接聯(lián)系等。

七、羅多倫咖啡的啟示

（一）案例簡述

在日本擁有最多店鋪的咖啡企業(yè)是羅多倫（Doutor）咖啡，他的創(chuàng)始人鳥羽無法忘記自己年輕時在西餐廳工作時，每天早上第一杯咖啡的味道，以“一杯咖啡給人帶來安逸和活力”的使命感，開始創(chuàng)業(yè)。而他創(chuàng)辦羅多倫咖啡的最重要的靈感來源于法國巴黎的咖啡文化。鳥羽在考察歐洲各地的咖啡館和工廠后，在1980年創(chuàng)建了羅多倫咖啡，其企業(yè)理念簡單說來就是“低價格站著喝”的咖啡店。羅多倫依靠物美價廉的咖啡供應和簡單迅速的服務理念迅速俘獲了人們的心。

（二）羅多倫發(fā)展中的幾個關鍵點

1.從樣本中模仿參考

鳥羽先生在歐洲考察時找到了三個模仿樣本：

在巴黎的咖啡店里，咖啡的價格有幾個梯次，在外面的露臺上喝咖啡需要150日元，在店里面坐著喝要100日元，而站著喝咖啡只要50元。每天早上，很多人都會以最便宜的價格在咖啡店站著喝一杯咖啡，再去上班。鳥羽先生，當時就覺得：“對，站著喝咖啡應該是我理想的咖啡館形態(tài)?！?/p>

德國蒂博咖啡也給了鳥羽先生很大震撼，因為在當時的日本，咖啡豆只有在高級百貨商場售賣，但在德國，普通咖啡館也能賣咖啡豆。

瑞士烘焙工廠的美麗讓鳥羽先生沉醉，在綠草茵茵的庭院里，開著美麗的鮮花，如童話一般。

而彼時日本的咖啡館，環(huán)境比較昏暗，彌漫著客人的煙味，咖啡的質量也不高，甚至有些不正經(jīng)的咖啡屋，被人們所厭棄甚至抵制。而咖啡的價格也在不斷上漲，因為運營的各項成本都在快速上漲，鳥羽先生很擔心顧客會因為高價而不再光顧咖啡店。所以歐洲的考察才會給他這么大的震撼，“理想的咖啡店形象如同是臺風過后晴朗的秋日天空一般，到現(xiàn)在我都不會忘記”。

鳥羽回國后創(chuàng)辦了科羅拉多咖啡店，定位是“健康開朗、男女老少都喜歡的咖啡館”，提供世界各地的咖啡，獲得了人們的喜愛。于是在1980年創(chuàng)辦了羅多倫咖啡，鳥羽先生所想的“站著喝咖啡”的咖啡店，終于迎來了實現(xiàn)的機會，鳥羽先生將“物美價廉”的咖啡供應和優(yōu)質的咖啡服務發(fā)揮到極致，獲得了巨大成功。

2.重要舉措

低價：鳥羽先生把羅多倫咖啡價格定為150日元，是當時市場價的一半。然后他思考怎么樣才能賣到這個價格。

黃金地段開店：盡管租金不菲，但是人流量大，可以保證翻臺率，實現(xiàn)低價格、高客流，獲得盈利。

機械化工作：就算在黃金地段有很多人來，但是如果沒有優(yōu)質的服務，也留不住客人。為應對高峰時段，羅多倫引入了機械化和自助服務，咖啡制作簡單迅速，顧客點單后基本上立刻可取。羅多倫還買了咖啡機、餐具清洗機和輸送機，所以少量員工也能輕松面對很多的顧客，微笑著為顧客服務?？梢哉f，咖啡店的勞動生產率提高了4倍。

美味：羅多倫雖然價格不高，但咖啡豆的品質卻很高，從咖啡豆的采購到烘焙方式都有講究。在夏威夷還開設了自己的農莊，就是為了種咖啡豆?？Х鹊暮姹悍椒ㄒ膊捎脧碗s的直接烘焙而不是熱風烘焙，很注重咖啡的口感。

（三）羅多倫的P-VAR分析

定位：男女老少，最主要是商務人士，競爭基本沒有,因為當時日本的咖啡館都很落后。

價值：每天一杯咖啡，給人帶來活力和安逸。

活動：

成長引擎——在黃金地段發(fā)展店鋪，實行機械自動化以降低勞動負擔，提高生產效率。

收益引擎——機械化和自助服務。低價格、高客流，勞動生產率高。

資源：黃金地段、機械化運作、運營方式、公司的咖啡豆農莊等。

八、兩種咖啡的模仿歷程

（一）相同對象，不同結構

星巴克和羅多倫的參照樣本都來自歐洲的咖啡文化，但是著眼點卻完全不同，他們的模仿都有了獨創(chuàng)性，但是模仿出來的結構卻千差萬別。

星巴克——看到了服務員與顧客之間的同伴意識的重要性，雖然以站著喝咖啡的咖啡吧為模型，卻成為了休閑放松的場所。

羅多倫——雖然以正統(tǒng)法國咖啡店為樣本，卻成為了高翻臺率的“站著喝咖啡”的大眾咖啡店，想到日本人的繁忙，自然也會接受這種方式了。

（二）從徹底模仿誕生的創(chuàng)造性

事實上，創(chuàng)建和印象一致的企業(yè)并不容易，因為在一開始，很難選擇最適合的要素。舒爾茨先生觀察了接近五百家意大利咖啡店，用紙、筆、相機都做了記錄，想在每個細節(jié)上都忠實再現(xiàn)意大利的咖啡文化，卻沒有得到市場的支持。鳥羽先生為了實現(xiàn)讓顧客站著喝咖啡，運營方式和法國的咖啡店也不一樣。

雖然最終兩家的模仿都很具有獨創(chuàng)性，但是開始時也未必就看清了該模仿什么。而是從徹底的模仿開始，從模仿的失敗和成功里學習。所以作者說，在模仿100個秘訣卻反復失敗時，大概已經(jīng)積蓄了200個能力了吧。如果能這樣積蓄能力，下一個舞臺就能發(fā)揮出獨創(chuàng)性。

模仿是一項高負荷的工作，而高負荷也是成功的關鍵，可以有自己相反的見解，失敗和學習過程都是有價值的，怕麻煩的模仿絕對不會引發(fā)革新。

九、戲劇性的逆轉

（一）手表行業(yè)的前世今生

瑞士機械表曾經(jīng)是“正確把握時間”的象征，占據(jù)著手表行業(yè)的主導地位，然而，隨著日本石英技術的發(fā)明，“準確性”的代言人變成了石英手表。石英技術不僅讓“準確表達時間”變得越來越容易，也大幅降低了制作成本。瑞士廠商受到了嚴重的打擊。這個時候，一部分瑞士廠商開始和日本廠商進行了同質化競爭，一部分廠商采用逆向思維，主打手表的品牌和時尚性。

當“準確性“不斷泛濫，作為裝飾品的、優(yōu)美的機械表又開始流行起來，重新成為了市場的寵兒。之前推行石英表的廠商陷入了慘烈的價格戰(zhàn)，失去了競爭力，而把手表作為時尚產品銷售的廠商，由于建立了自己的品牌，重新占據(jù)了行業(yè)的主導地位。

（二）摩托車行業(yè)的戲劇變革

哈雷戴維森這種大型摩托車曾經(jīng)定義了美國摩托車的消費市場，大眾認為摩托車是帥氣的、穿著黑夾克的男人的坐騎，充滿了男人味和野性的感覺。嬉皮士電影《逍遙騎士》里的高人氣騎手就是騎著哈雷橫穿美國大陸的。

此時，本田將很不同的（即逆向思維的）日本的摩托車消費的價值主張帶入了美國。在日本，小型摩托車只是普通人的代步工具，是生活中的必需品。為了打入美國市場，本田在高雅雜志上做廣告、在大學的頒獎儀式中插播廣告，這都是當時的摩托車廠商不會做的事。就這樣，摩托車開始在美國大眾中普及。

接著，哈雷戴維森又采用了逆向思維。讓客戶感受到摩托車不僅是“物品”，更是一種哈雷式的生活，市場營銷也從“物“轉向了”事“。哈雷集團最大程度地激發(fā)了客戶的消費訴求。

十、任天堂的模仿

任天堂向樣本模仿的思維不是全部都逆向，而是部分的逆向。

1983年發(fā)售的任天堂FC游戲機是日本市場最先出現(xiàn)的家用游戲機，其得到用戶支持的原因有兩點。它實現(xiàn)了硬件和軟件的分離，一臺主機可以玩無數(shù)個游戲；它將曾經(jīng)只能在游戲廳玩的游戲搬到了家用游戲機上。

其實，它只是在模仿美國的雅達利（Atari）。雅達利在1977年上市，核心的理念也是硬軟件的分離，把街機上的游戲移到了雅達利的游戲機上，獲得成功。

同時，雅達利還開放了對游戲軟件廠商的權限，他們可以在主機上自由地開發(fā)游戲（怎么看都像如今手機里的安卓市場）。因為有不同的游戲，用戶的數(shù)量也在增加。

然而，因為軟件市場過于自由，雅達利沒法管理軟件的質量，連無法使用的次品也可以進入。游戲軟件（卡帶）是要拿錢買的，不買就不知道好不好玩，玩家的體驗非常隨機。而且如果買到無法使用的次品，就不會再買了。終于，雅達利在1982年后大幅降價、無力維持了。

任天堂FC游戲機不但吸收了雅達利的優(yōu)點，還創(chuàng)新地解決了它的缺點。一方面，任天堂嚴控游戲質量，在1983年首發(fā)的時候，只有自己開發(fā)的9款游戲，其中就有“馬里奧兄弟”和從街機游戲中移植的“大金剛”。因為剛進入家用游戲機的市場，所以要保證玩家買到的都是有意思的游戲，做到“一發(fā)必中”。

但不可能所有游戲都由自己來開發(fā)，第二年他們向有開發(fā)能力的游戲廠商逐漸開放，不是一口氣就開放，而是慢慢地開放。先要嚴格審核游戲質量（這里像不像蘋果的IOS？），而且每個廠商也有數(shù)量上的限制（1-5個）。

另一方面，游戲卡帶只要供應過量，就會引起價格的大幅度下降。因為卡帶的生產周期在2-3個月，很多軟件廠商會生產很多的卡帶。為了避免這種情況，任天堂會親自負責軟件的生產。這樣任天堂可以和軟件廠商協(xié)調游戲卡帶數(shù)量，并且，任天堂嚴把質量關，不合格的卡帶是不可能上市的。

FC游戲機取得了巨大的成功，在全世界也由此誕生了新的行業(yè)。任天堂是“替代性學習”的典范，它把雅達利的可借鑒之處與失敗之處明確區(qū)分，尤其是把對前人失敗的逆向模仿做到了極致。