戰(zhàn)略引思維，交流促成長。7月2日，閱拆悅享戰(zhàn)略讀書會第八期（《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》）成功舉辦。來自公司各個(gè)部門的20余位同事在專家老師的引導(dǎo)下，一起領(lǐng)悟：創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)營銷奇跡的詹·卡爾森的一線工作“關(guān)鍵時(shí)刻”成功秘笈，深入學(xué)習(xí)MOT的行為模式，思考交流、共同成長！
《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》
作者詹·卡爾森，32歲擔(dān)任瑞典最大的旅行社客總裁、36歲擔(dān)任著名航空公司總裁、38歲擔(dān)任北歐航空公司CEO……上任期間，以其超前經(jīng)營理念，先后幫助這些瀕臨破產(chǎn)、面臨巨額虧損的公司轉(zhuǎn)為了高額盈利的企業(yè)。書中作者結(jié)合了其航空經(jīng)營中的具體事例，用一個(gè)個(gè)生動的一線的故事，引出以客戶為導(dǎo)向的經(jīng)營真諦，以他一生傳奇的管理經(jīng)歷，凝練出本書中的“關(guān)鍵時(shí)刻”十大原則。
悉流程，明主題
讀書會上，王老師為大家簡要介紹了作者的工作經(jīng)歷與書籍概要。學(xué)員以小組為單位，分段閱讀、提煉觀點(diǎn)、全員分享。同時(shí)，針對書中所涉及的行為模型，大家進(jìn)行了經(jīng)典視頻學(xué)習(xí)，深入討論、理解本書中“以客戶為導(dǎo)向”的實(shí)踐方法，完成了本次《關(guān)鍵時(shí)刻MOT》的學(xué)習(xí)之旅。
解讀書籍，領(lǐng)悟核心
《關(guān)鍵時(shí)刻》內(nèi)容較為豐富，現(xiàn)場的4組學(xué)員分別針對不同的主題進(jìn)行深入閱讀與思考，并就其中的核心觀點(diǎn)在組內(nèi)進(jìn)行提煉與討論。
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抓住客戶給予的5000萬個(gè)機(jī)會
客戶導(dǎo)向時(shí)代來臨，每個(gè)員工應(yīng)抓住5000萬次關(guān)鍵時(shí)刻，并有權(quán)限解決特殊客戶的問題！
案例背景
北歐航空公司總共運(yùn)載1 000萬名乘客，平均每人接觸5 名員工，每次15秒鐘。也就是說，這1 000萬名乘客每人每年都對北歐航空公司“產(chǎn)生” 5次印象，每次15秒鐘，全年總計(jì)5 000萬次。這5 000萬次“關(guān)鍵時(shí)刻”便決定了公司未來的成敗。
在與顧客交往的15秒鐘內(nèi)，所有人（包括票務(wù)人員、空服人員、行李搬運(yùn)人員等一線員工）都應(yīng)該有權(quán)力做出自己的決定并采取行動。如果他們只有通過傳統(tǒng)的指揮鏈向上級請示才能處理個(gè)別乘客的疑難雜癥，那么，寶貴的15秒鐘便會匆匆溜走，公司也將因此失去一名忠誠的乘客。
成功秘笈
要真正做到以顧客為導(dǎo)向，公司必須徹底改變一線員工的角色。基層員工，應(yīng)當(dāng)有權(quán)處理個(gè)別顧客的特殊問題。中層經(jīng)理，應(yīng)當(dāng)全力支持基層員工的工作需要。高層主管要承擔(dān)導(dǎo)師的角色，激勵員工努力達(dá)成目標(biāo)。經(jīng)過這樣重新分配責(zé)任之后，公司的“關(guān)鍵時(shí)刻”得到最大限度的延長，滿意的顧客越來越多，公司的重要競爭優(yōu)勢也得到了鞏固。
2
創(chuàng)造顧客比創(chuàng)造利潤更重
為客戶創(chuàng)造價(jià)值，比創(chuàng)造利潤重要！
案例背景
靈恩航空公司載客率只有50％，日均飛行時(shí)間只有4.8小時(shí)（航空業(yè)的日均飛行時(shí)間為7小時(shí)），以成本作為定價(jià)基礎(chǔ)，根本不考慮市場或顧客需求，虧損嚴(yán)重，公司破產(chǎn)指日可待?？柹先魏?，重新制定戰(zhàn)略方向，根據(jù)顧客的心理反應(yīng)調(diào)整產(chǎn)品供應(yīng)，聽取員工的建議，調(diào)整后的第一年，營業(yè)額就從8400萬美元增至1.05億美元。
成功秘笈
整體戰(zhàn)略包括四個(gè)重點(diǎn)，旨在將公司從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向。
第一個(gè)重點(diǎn)，提供更便利的時(shí)刻表，增加航班。
第二個(gè)重點(diǎn)，提高服務(wù)水平，重視顧客心理變化，撤銷大家都不滿意的免費(fèi)早餐，提供更優(yōu)質(zhì)的付費(fèi)早餐。及時(shí)根據(jù)客戶反應(yīng)，恢復(fù)原早餐的付費(fèi)供應(yīng)，滿足顧客的多重需求。降低票價(jià)，提出“百元機(jī)票”，吸引更廣泛游客群體。
第三個(gè)重點(diǎn)，讓更多的員工分擔(dān)責(zé)任，讓員工深刻地理解公司的目標(biāo)與長期計(jì)劃，促使他們心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗，深信成功離不開自己的努力。聽取員工建議，使員工利益與公司利益融為一體。
第四個(gè)重點(diǎn)，提高行政資源使用效率，提高總體利潤水平。
3
用提高營業(yè)額代替降低成本
為客戶創(chuàng)造價(jià)值和服務(wù)，比創(chuàng)造利潤，降低成本重要！
案例背景
20世紀(jì)70年代石油危機(jī)爆發(fā)后，整個(gè)航空旅游市場終于停滯了下來。北歐航空公司已連續(xù)虧損兩年，公司里的每一個(gè)人都知道，是該采取行動的時(shí)候了。經(jīng)過該公司過往的經(jīng)驗(yàn)，運(yùn)營成本已經(jīng)降低到了極限，降成本已經(jīng)不再可取，公司唯一的方法是提高營業(yè)額。經(jīng)過討論，公司將致力于成為“全球最佳的商務(wù)航空公司”定為目標(biāo)，隨后，針對提升商旅顧客服務(wù)水平的一系列措施應(yīng)運(yùn)而生，全司上下不目標(biāo)一致，改革第一年就創(chuàng)造了增收8000萬美元的盈利傳奇。
成功秘笈
1、精準(zhǔn)定位：商務(wù)旅客是最穩(wěn)定的客群，無論天氣好壞都需要乘坐飛機(jī)。他們有更高的服務(wù)需求，也更愿意位服務(wù)買單。
2、創(chuàng)造服務(wù)價(jià)值：準(zhǔn)時(shí)起飛、提供優(yōu)質(zhì)飲酒、便捷登機(jī)服務(wù)、舒適商務(wù)客艙與候機(jī)室等。
3、重視一線員工經(jīng)驗(yàn)：改革的高效完成依賴于有經(jīng)驗(yàn)的員工對不完善系統(tǒng)的及時(shí)補(bǔ)充與有效應(yīng)對。
其實(shí)，利潤本身并不是最重要的。真正重要的在于，把資金投到市場上、乘客身上以及員工身上，由此獲得了豐厚的利潤回報(bào)。
4
了解顧客真正需要，把握多變市場
應(yīng)當(dāng)從客戶角度出發(fā)，重新審視自己的企業(yè)，確定真正的行業(yè)特點(diǎn)！
案例背景
在一次合作機(jī)會的洽談中，作者發(fā)現(xiàn)，A美國航空公司展現(xiàn)出對最新航空科技的無比熱情，致力于尋求產(chǎn)品優(yōu)勝的道路，然而其正遭受著赤字的困擾。
B公司在航空管制解除以后，只要是生意需要的都設(shè)法買下來，采取提高服務(wù)水平的策略，是全美利潤最高的航空公司。
成功秘笈
在如今日益激烈的競爭環(huán)境下，應(yīng)當(dāng)從顧客的角度出發(fā)，重新審視自己的企業(yè)，確定其真正的行業(yè)特點(diǎn)。
福特公司和通用汽車公司是屬于汽車業(yè)，還是屬于“提供陸地用工具，將人們從某地運(yùn)往另一地的運(yùn)輸服務(wù)業(yè)”？如果兩家公司都選擇前者，那么他們自然是只注重車“本身”設(shè)計(jì)、空氣動力學(xué)及如何省油等方面的公司。當(dāng)你在叫計(jì)程車的時(shí)候，應(yīng)該不會點(diǎn)名只乘坐福特或雪佛蘭牌子的汽車吧？你真正需要的，不過是運(yùn)輸服務(wù)而已！
一旦決定了你在從事什么樣的行業(yè)，需要確定哪些人才是你的顧客。
5
一個(gè)模型：EOAC
在遇到客戶投訴服務(wù)時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)首先思考自己應(yīng)該做什么來立刻解決客戶的問題，必須思考有哪些因素會阻礙自己做讓客戶滿意的事情。下面的EOAC模型，正是幫助大家進(jìn)行行為轉(zhuǎn)變的行為模型。
第一步：探索客戶需求。需要做到為客戶著想，了解客戶期望，積極傾聽。
第二步：提出建議。提供適當(dāng)（完整、實(shí)際、雙贏）的行動以達(dá)成客戶期望。
第三步：執(zhí)行先前所提議或承諾的事項(xiàng)。
第四步：不斷與客戶建立溝通可以大幅緩解客戶的不滿和急躁情緒。
