? ? ? 《授權》這本書的作者是大衛(wèi)·馬凱特，他是美國1999年到2001年期間第七艦隊的核潛艇的指揮官，指揮著圣塔菲號核潛艇。

? ? ? 史蒂芬·柯維專門到圣塔菲號核潛艇上去學習觀察一段時間后，出版了他的新書——《高效能人士的第八個習慣》。

? ? ? 為什么一個核潛艇的指揮官能夠在領導力這個話題上，產(chǎn)生這么重大的影響呢？

? ? ? 是因為他所接手的圣塔菲號核潛艇，在他接手的時候，被評級叫作最糟糕的等級。

? ? ? 最糟糕的等級意味著什么呢？

? ? ? 就是連跟著其他的核潛艇一塊兒出海這樣的標準都達不到。

? ? ? 第二年問一下有多少士兵愿意繼續(xù)服兵役，延長兵役，幾乎沒有。

? ? ? 很多的軍官，甚至都想要辭職不干了。

? ? ? 所以，整個團隊一塌糊涂，而且經(jīng)常會出很多的錯。

? ? ? 但是在他管理了一到兩年的時間以后，這個核潛艇直接成為評級最優(yōu)秀。

? ? ? 最重要的一件事，是在他離開了以后十年之內(nèi)，這個地方依然人才輩出。

? ? ? 衡量一個管理者，或者衡量一個領導者領導能力的最重要的指標：

? ? ? 不能看你在時它的業(yè)績表現(xiàn)怎么樣，而是要看你離開后，這里是否能夠持續(xù)地產(chǎn)生人才，持續(xù)不斷地進步，不斷地內(nèi)部迭代。

? ? ? 而過去有很多管理者，非常樂于看到自己離開了這個單位以后——

? ? ? 你看，糟糕了，我在的時候一片祥和，都特別好，我走了以后就完蛋。

? ? ? 然后慨嘆說，你看這個接班人還是不行。這個不叫具備真正的領導力。

? ? ? 這個只是你具備一定的執(zhí)行力，你能夠在你的重壓之下，使得這個團隊做出一些業(yè)績而已。但是更重要的是考察長期的表現(xiàn)。

? ? ? 傳統(tǒng)的窘境是“自上而下”式的管理方法，依賴于完全服從上級的安排。

? ? ? 連最早美國的海軍潛艇部隊，都是自上而下的管理方式。

? ? ? 馬凱特在別的潛艇上做普通軍官的時候，觀察他們指揮長的表現(xiàn)，當時他感嘆了一句：我可做不來這個事。

? ? ? 為什么呢？因為指揮長累得要死。指揮長每天事無巨細地管著這一艘大潛艇上上百號人事無巨細的行動。

? ? ? 而且最重要的是：每一個行動如果一旦出錯，就可能會出現(xiàn)大問題。所以，他認為這個事必須要改變。

? ? ? 而且他觀察到的另外一個最讓他覺得痛心的事，就是核潛艇的表現(xiàn)，經(jīng)常是隨著指揮長的更迭而發(fā)生大幅變化。

? ? ? 他就不明白，為什么不能夠讓一個核潛艇本身持續(xù)穩(wěn)定地有一個高的效率輸出？！

? ? ? 這個其實是我們所有的組織，所有的創(chuàng)業(yè)公司，我們都應該去思考的一個問題。

? ? ? 指揮官的表現(xiàn)，不能夠僅僅取決于離職前，而應該看他離職以后的團隊表現(xiàn)。

? ? ? 但是我們現(xiàn)在大量的企業(yè)和組織，對于離職以后團隊的表現(xiàn)，是沒有評估的，就像美國的海軍一樣沒有評估。

? ? ? 所以，大家只管靠自己的勤奮、努力和重壓來推動核潛艇的運作。

? ? ? 馬凱特把這種領導力模式，叫作“領導者－追隨者”模式。

? ? ? 這種模式只專注于短期表現(xiàn)確實有效，但它會帶來誘導式麻木，底下的人變得越來越麻木：你讓我干什么，我就干什么。

? ? ? 只要發(fā)通知我就干，但是如果沒有要求，對不起，我的腦子是不愿意轉(zhuǎn)的，因為我的腦子轉(zhuǎn)動起來的風險很大。

? ? ? 他愿意做一個機器，努力地做好一個盡職盡責的機器，但是不要讓他動腦子，不要讓他去承擔自己獨立創(chuàng)新的責任。

? ? ? 我們應該倡導的是：“領導者－領導者”模型：上面是領導者，下邊的人也是領導者。

? ? ? 只有能夠打造出這種“領導者－領導者”的模型，這才是一個真正有效的領導力模型。

? ? ? 這本書的核心，其實不僅僅是談授權這么一件事，而是我們怎么樣去打造出來一個釋放型的團隊。

? ? ? 就是讓我們下邊的每一個員工，每一個基層管理者都能夠把他的能量釋放出來。

? ? ? 他能夠動腦子，認真地像一個創(chuàng)業(yè)者一樣，去思考每一個日常當中所面對的問題。這就是馬凱特當時所面對的狀況。

? ? 書中列出了如何打造“自下而上”體系的8個工具：

? ? ? ①尋找“掌控”的基因，并且改變它

? ? 馬凱特到艦上提出的第一件要求，就是我們的目標是追求卓越，而不是減少錯誤。

? ? ? 掌控是通往“領導者－領導者”模式的一個橋梁。

? ? ? 在公司里邊就可以做這樣的培訓：拿一張白板紙，或者拿小貼紙，上面寫一句話。寫“當我考慮下放決策權時，我擔心……”。

? ? ? 大家針對所寫的那些擔心的事展開討論：

? ? ? 這個事是不是值得擔心？

? ? ? 有什么辦法能夠規(guī)避它？

? ? ? 有沒有辦法能夠優(yōu)化？

? ? ? 最后經(jīng)過大量的討論以后，可以找出特別多可以下放的權力。

? ? ? ②用新的行為舉止開啟新的思維方式

? ? 馬凱特提出了一個“三名原則”：當你來到這個艦上時，每一個士兵在跟參觀艦艇的人打交道的時候，要說出三個名字來。

? ? ? 第一個名字：**先生，你好。先稱呼來訪的人。

? ? ? 第二個名字：我是軍士長某某某。

? ? ? 第三個名字：歡迎您來到圣塔菲號。

? ? ? 這叫“三名”。說到來訪者的名字，說到自己的名字，同時說到我們這個艦艇的名字。

? ? ? 當你能夠把“三名原則”一口氣講出來，帶給人的感覺是熱愛這艘艦艇，并且富有朝氣。

? ? ? 這些新的行為舉止看起來很小，但它具有標志性的意義，讓人們感受到好像有一種新的思維方式，開始在我們這個船上發(fā)生變化。

? ? ? 然后他又把大家?guī)г谝黄鹱鼍毩?，主題是：

? ? ? “我知道我們完成了這個文化轉(zhuǎn)變，如果我看見……”。

? ? ? 他做了一個白板紙讓大家填寫，如果我看到這個組織當中，發(fā)生了什么樣的情況，我就覺得我們的文化發(fā)生了改變。

? ? ? 像馬凱特就認為，如果我看到，我們大部分的水兵在見到有人登船的時候，都用“三名原則”做自我介紹，我認為我們的文化就發(fā)生了改變。

? ? ? 這就叫作用新的行為舉止來開啟思維方式。這是推行變革的一個非常有效的方法。

? ? ? ③用簡短的早期談話提高工作效率

? ? ? 這一點非常重要。

? ? ? 因為有的人會覺得授權以后自己就不用管了，但當兩三個星期，發(fā)現(xiàn)下級的表現(xiàn)與他的期望值相差甚遠，于是生氣失望。

? ? ? 會覺得這些人就是不能放手，一放手就變成這個樣子，辜負了我。

? ? ? 大量的組織當中，就是這么一種痛苦，一放權做得不滿意。

? ? ? 放權不意味著不管，放權不意味著你完全對這個事沒有責任。

? ? ? 在這個過程當中，要拿出很多的時間去做早期談話。

? ? ? 什么叫早期談話？

? ? ? 就是不是告訴他方法，不是教他怎么做，因為你知道授權意味著他要來做這件事，那是他的責任。

? ? ? 所以，不是你給他提建議，提方法，而是你要把自己的要求，清晰地說出來。

? ? ? 你要經(jīng)常地說自己的要求，說我想要做到的是個什么東西。

? ? ? 所以，這時候的早期談話的目的是什么？

? ? ? 每次可能就是幾分鐘，站在那兒問兩句，重點是不斷地表達你的要求，不斷表達你的想法，你想要得到的是個什么東西。

? ? ? 至于他怎么做，怎么決策，那是你授權給他的事。

? ? ? 所以，這種簡短的早期溝通是非常能夠提高效率，并且能夠減少花了幾個星期的時間做錯一件事的風險。

? ? ? ④進行“我計劃……”流程

? ? ? 馬凱特推行“我計劃……”流程，希望底層指揮官和軍士長們在跟他說話的時候，用“我計劃”來開頭。

? ? ? 每一次當下層的這些指揮官們，要說我計劃怎么怎么做的時候，后邊都會用一長串的解釋來打消上層的疑慮。

? ? ? 這時候你發(fā)現(xiàn)，作為一個高級的指揮官，你只需要說好的，非常好，就可以了。

? ? ? 因為下屬在不斷地為這件事情思考，在做這個決策。他掌握了上級的目標，他知道安全有多重要。

? ? 我們現(xiàn)在在公司里邊，很多員工拿著一個報告、計劃過來，都是說：您覺得這個事怎么做，您有什么樣的想法，您給我點指示。

? ? 如果員工能夠主動地說：我計劃做一個什么樣的活動，因為這個活動會帶來什么樣的效果。我們經(jīng)過了怎么樣的測算。

? ? ? 你會覺得，這就叫作主人翁責任感。這就叫作他真的在為這件事情負責任。

? ? ? 他是一個動腦子的人，而不是一個執(zhí)行的機器。

? ? ? ⑤克制提供解決方案的沖動

? ? ? 馬凱特覺得，有時候我們和員工之間，對一件事情的判斷，差距也就是幾秒鐘而已。

? ? ? 所以，有時候我們在公司內(nèi)部，當領導腦海當中閃現(xiàn)出了一個想法，閃現(xiàn)出了一個風險的時候，我們有沒有可能等幾秒鐘再說話。

? ? ? 或者我們等上一兩分鐘，我們給他們一些時間，這就叫作克制提供解決方案的沖動。

? ? ? 管理者特別喜歡提供解決方案，但是一旦你提供解決方案，在員工那兒會產(chǎn)生兩種效果：

? ? ? 1.會讓員工感覺到是指責。

? ? ? 2.還是你說了算，我說了沒有用。

? ? ? 所以，這種好不容易培養(yǎng)出來的自下而上的“我計劃”的文化，就會被破壞掉。

? ? ⑥消除“自上而下”的監(jiān)管體系

? ? ? “自下而上”意味著下層手中的工作是他們要做的，每個人將自行監(jiān)管每項工作的截止日期，負責把工作完成，而不是上層。

? ? ? 很多公司所有的事情，都是由上層在不斷地布置，然后下層的最主要工作，就是不要漏了其中的某一項工作而已。

? ? ? ⑦鼓勵下級將想法說出來

? ? ? 這個組織當中有太多的干擾，有太多不該為這個事負責的人在不斷地插手，在不斷地負責。

? ? ? 導致沒有人能夠輕松地做出一個爽快的決定。他不知道，或者說他知道，但是他沒權力。

? ? ? 最后就變成了官僚主義盛行的這么一個結果。

? ? ? 消除“自上而下”的監(jiān)管體系所做的是，他把部隊的備忘錄會議給取消掉了。

? ? ? 這種方式有兩個好處：

? ? ? 1.這種方式是最有效率的。

? ? ? 因為完成任務不需要花費維持備忘錄和開該死的備忘錄會議的成本。

? ? ? 2.在誰負責各部門的表現(xiàn)這個問題上，將不會有錯覺，也就是部門領導負責。

? ? ? 就是所有的活動，所有的這些軍事行動，都是由部門領導負責的。

? ? ? 所以，他就不斷地問這些人說，誰為你的工作負責。

? ? ? 下級在做每一個事，在做某一個決定的時候，要鼓勵他跟領導多溝通，多去講。

? ? ? 這時候有助于領導更加放心，也有助于整個上下達成一致的目標和共同的價值觀。

? ? ? ⑧擁抱檢查人員

? ? ? 如果我們是一種“自上而下”的這種體系，那么每一次檢查出錯，都代表著大領導的面子受損。

? ? ? 所以，每當有檢查到這個組織當中來的時候，你會發(fā)現(xiàn)如臨大敵。

? ? ? 但是如果我們這個組織的目標，是追求卓越，我們是希望能夠變得更好。

? ? ? 我們是要挑戰(zhàn)我們能力不足的那個地方。好了，被檢查人員檢查出來了，也是一個學習的機會。這就是心態(tài)的變化。

? ? ? 所以，擁抱檢查人員叫作“敏而好學，不恥下問”，千萬不要諱疾忌醫(yī)。

? ? ? 這8個方法就是為了建立掌控的橋梁，解決掌控的問題。

（未完待續(xù)）