一則小事思考：

昨天晚上去私營球場打籃球，由于時間比較晚所以只有我和一個高中生母子，后來母子要走的時候，場地管理員（一位上了年紀(jì)的大爺）來收費(fèi)，母親比較激動，大意是說這還收什么錢，從來都沒收錢，這是亂收費(fèi)，不合理。管理人員帶他們看收費(fèi)公示，也是一個勁的強(qiáng)調(diào)我沒有亂收費(fèi)，我們就是收費(fèi)的，這是我的職責(zé)。最后收場是，母子強(qiáng)行走了，并認(rèn)真的說，這次就算了嘍，下次我們不來了不就好了。

反思，到底他們誰錯了？

你說母子錯了？一開始進(jìn)來就沒人告訴她們收費(fèi)，收費(fèi)公示也沒有在進(jìn)門處，不管他們是不是真知道要收費(fèi)，但至少可以說這個球場管理問題。

你說大爺錯了？好像也沒錯。

那再換一個角度，誰獲益了？

如果母子獲益了，那頂多是球費(fèi)沒有出，可是此刻的心情完全變了，給孩子示范了一個不守規(guī)則的榜樣，我不覺得是受益了。

對于大爺來講，一沒收到錢，第二母子不會再來第二次。三自己心情也很氣憤。

那到底是哪出了問題？

我再換一個角度，如果我是老板，我遇到這種情況，那我還會這么做嗎？我肯定不會，這個球場人本來就不是很多，客戶群體就是附近3公里的居民，一般都是晚上來玩，也就是客戶數(shù)量有限，如何爭取更多的客戶來玩（口碑），如何讓客戶消費(fèi)頻次增加（服務(wù)），如何讓客戶的其他消費(fèi)增加（客單價），這是影響收入的三個關(guān)鍵因素。那我一定承認(rèn)在價格公示和管理有問題，這個不應(yīng)該由客戶買單，我會把重點(diǎn)放在提醒他們這是收費(fèi)的場地，并告訴平時什么時候來人多，客戶群體都是什么樣的，提供哪些服務(wù)，歡迎下次再來。那么我的重點(diǎn)就放在了長期利益了，而不會和客戶去爭論是不是該收費(fèi)，甚至收費(fèi)是否合理。

結(jié)論一，和顧客爭吵，無論對錯都是輸。

那么又有一個新問題：

為什么大爺不會這么做？很簡單因?yàn)槔习甯嬖V他，他的職責(zé)就是看場地，收費(fèi)，銷售物品。這也是我們工作中經(jīng)常碰到的一個問題，某一個項(xiàng)目投入了很多資源，但是效果一半，但如果老板親自去做，花的錢少，效果還好，也是這個原因。所以kpi這種東西只能量化各個節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，越是量化你就越看不到最終的目標(biāo)，當(dāng)然有些行為就會背道而馳。

結(jié)論二，領(lǐng)導(dǎo)者不能脫離一線，很多關(guān)鍵問題都藏在一線。

那怎么樣讓大爺可以有老板思維？

我覺得應(yīng)該根據(jù)球場不同的經(jīng)營情況，將大爺?shù)墓べY和考核相結(jié)合，適時的調(diào)整考核匹配每個階段的最重要的因素。比如球場初期應(yīng)該將重點(diǎn)放在會員數(shù)，重點(diǎn)在廣而告之。人數(shù)穩(wěn)定后，重點(diǎn)在日平均消費(fèi)人數(shù)，重點(diǎn)在頻次。最后放在單客消費(fèi)金額上，重點(diǎn)在提供的服務(wù)。每個階段清晰，目標(biāo)明確，你不可能讓大爺具備老板思維，你只能將老板的思維量化，具體化，變成可執(zhí)行，可量化的規(guī)則。所以考驗(yàn)的不是大爺，而是老板的經(jīng)營思路，考核制度，薪酬制度，以及授權(quán)制度。（說得好嚇人的，有點(diǎn)過了）

結(jié)論三，不要企盼員工會有老板思維，屁股決定腦袋，唯一的方法就是老板自己思路清晰，依靠制度等管理手法實(shí)現(xiàn)個階段目標(biāo)。制度不是一成不變的，隨環(huán)境而變。

最后我想討論的是，這位母親這么做的代價：

我想最嚴(yán)重的就是在她孩子心中植入了一種什么價值觀，好像就是別人如果沒告知，就算我做錯了，那我也沒有錯；在知道自己做錯的時候，我不會為自己錯誤買單，而是選擇逃避。

在工作中，很多員工的學(xué)習(xí)的榜樣就是自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的某些行為，價值觀直接會影響到員工。

結(jié)論四，以身作則是父母對孩子最直接的教育。也是工作中上下級最直接的溝通。

結(jié)論五，職業(yè)經(jīng)理人還是需要和下屬保持距離，也就是上班要親密，下班要疏遠(yuǎn)。盡量將職業(yè)的一面展現(xiàn)給員工。

不求正確，但求思考，歡迎交流。