一、“領(lǐng)導(dǎo)安排了一堆活，崩潰，哪能干的完？”
小斌在一家國企做安全員，昨天統(tǒng)計了個表，今天備案個IP，明天接受集團、省級、部級管理部門的檢查。
一年12個月，有10個月在統(tǒng)計、檢查、自查、整改中度過，剩下的2個月時間哪里去了？
國家法定休假。
更悲催的是，本來有業(yè)務(wù)安全類的培訓(xùn)，領(lǐng)導(dǎo)不放心這攤子事，小斌一次省外的培訓(xùn)都沒去過。反而是不搞安全的人去了，小斌很生氣，這是干的什么活哦，好事輪不到，還忙的要命。
一天，領(lǐng)導(dǎo)把小斌叫過去，分配新的工作。說到：“小斌啊，公司各個技術(shù)崗位的人員都要轉(zhuǎn)型，活都增加了。你這邊把XXX活接起來，你之前只干安全工作，大家都有怨言哦?！?/p>
小斌實在忍不了這口惡氣了：“領(lǐng)導(dǎo)，我這一堆活干都干不過來，還讓我多干，哪能干的完？”
然后小斌扭頭就走了，留下一臉憤怒的領(lǐng)導(dǎo)。年底了，小斌的績效，領(lǐng)導(dǎo)給了個最差。
二、是領(lǐng)導(dǎo)錯了，還是小斌錯了？
你是否也遇到過這種情況：
自己覺得干的活很多，但領(lǐng)導(dǎo)不覺得。
領(lǐng)導(dǎo)覺得你干的活少，但你不覺得。
問題究竟出在什么地方？表面上來看，領(lǐng)導(dǎo)可能存在安排不合理的問題。
本質(zhì)上來說，是小斌和領(lǐng)導(dǎo)之間關(guān)于工作的認知不一致。
工作量上認知的不一致：小斌沒有工作多的證據(jù)，證明給領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)認為小斌的工作主要是統(tǒng)計、匯總、協(xié)調(diào)類的工作。
重要性上認知的不一致：領(lǐng)導(dǎo)會以直覺來判斷，安全固然重要，但還有更重要的工作，你只干安全，統(tǒng)計表這些工作，都是重復(fù)的，協(xié)調(diào)類的工作，能忙到哪里去？
就像干綜合的，說自己很忙，市場的，研發(fā)的會笑話死你。
到底誰的認知更對呢？當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)說了算。
世界500強企業(yè)，通信設(shè)備制造商世界第一、全球手機銷售第二的華為公司之前也會遇到過這樣的問題。
華為在研發(fā)上的投入比凈利潤還多。
華為2018年銷售的總收入為7212億元人民幣，凈利潤為593億元人民幣。在研發(fā)上的投入費用高達1015億元人民幣。
因為一直強調(diào)研發(fā)的重要性，才能在美國打壓華為的時候，推出海思芯片，鴻蒙系統(tǒng)。
這也是任正非的戰(zhàn)略意識，還有每一級領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行戰(zhàn)略的堅定。
在目前的華為，研發(fā)是驅(qū)動產(chǎn)品，驅(qū)動市場的重要崗位。
如果你在研發(fā)部門，不搞產(chǎn)品研發(fā)，搞安全加固，可想而知，勢必會遇到工作量上、薪資上的不一樣對待。
員工和領(lǐng)導(dǎo)對工作的認知一樣，才會讓你升職加薪，而不是炸了鍋。
三、員工怎么才能做到和領(lǐng)導(dǎo)對工作認知一樣呢？
1、轉(zhuǎn)變思維，像領(lǐng)導(dǎo)一樣看待自己的工作。
員工要像領(lǐng)導(dǎo)一樣看待工作。
你的工作在部門里的價值如何？在公司里的價值如何？
一是，可以從公司的文件、部門的KPI、領(lǐng)導(dǎo)講話等公開資料中獲得。
二是，從周圍晉升的人，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)人交流匯總獲得。
比如網(wǎng)管的部門里，你是做網(wǎng)線的，可能你做的網(wǎng)線確實很多，但卻是最基礎(chǔ)的工作。
在領(lǐng)導(dǎo)那里，總有一本帳，哪些工作是出成績的？哪些工作是最主要的？哪些工作是不能出錯的？哪些工作是服務(wù)類的？
國企里，創(chuàng)新是出成績的，KPI規(guī)定的那些工作（生產(chǎn)、銷售、維護）是主要的，安全、責(zé)任是不能出錯的，發(fā)生活用品、組織活動是服務(wù)類的。
所以小斌的工作決定了他的處境，再多，也是排在主要工作之后。
滴滴創(chuàng)始人陳維，2005年進入阿里巴巴做銷售工作，2011年，成為了阿里巴巴B2B部門最年輕的區(qū)域經(jīng)理。在阿里進入的是核心部門，利用在電梯、單位各種機會和馬云交流和溝通。
2、主動出擊，和領(lǐng)導(dǎo)溝通新的工作想法。
領(lǐng)導(dǎo)最怕的就是員工沒有激情和斗志，不想干難活、累活、臟活。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)和員工溝通新的工作任務(wù)分配的時候，最不想看到的結(jié)果就是，員工甩臉子，發(fā)脾氣，把領(lǐng)導(dǎo)頂回去。
領(lǐng)導(dǎo)又沒了臉面，又安排不下去活。
那領(lǐng)導(dǎo)會怎么辦？新工作硬給發(fā)給你，硬讓你做。
與其被動等領(lǐng)導(dǎo)安排不重要的活，不如在看清方向后，主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通，重要的活。
溝通要點：先夸領(lǐng)導(dǎo)管理好，然后說出自己的意愿，承擔(dān)新的工作。
往往我們固守舊的工作，以為可以過的安穩(wěn)，最后卻可能被淘汰。
3、領(lǐng)導(dǎo)突然安排，員工正好展示自己的工作量。
看似領(lǐng)導(dǎo)突然安排，其實領(lǐng)導(dǎo)之前就已做過調(diào)查，或者其他同事和領(lǐng)導(dǎo)溝通過工作。
絕對不會是心血來潮，來難為你。
作為員工，先腦子里客觀分析：
一是，作為員工，你要提前觀察最近部門動態(tài)，是否有誰調(diào)走了，有誰生病了等等。
二是，衡量周圍同事的工作量，是不是工作量增加了，是不是其他同事都不愿意接。
這樣采取的最好對策就是：
一是，表明自己不是不想接，而是現(xiàn)在工作太多，接不住。不是我不愿，而是我不能。
比如，說到“領(lǐng)導(dǎo)，我最近的工作內(nèi)容有某部門檢查，每天要報送XX表，反饋XX，你看我每天郵件100多封，這只是工作量的10%....，實在精力有限。如果XXX工作有人協(xié)助，或者XXX工作我不負責(zé)的話，才會有多余精力和能力處理好新的工作......”
二是，推脫不了的話，那就和領(lǐng)導(dǎo)爭取好的績效。
將轉(zhuǎn)移話題到好的績效上，領(lǐng)導(dǎo)很清楚你的意圖，所以不需掩飾，直接溝通就好，就看你手上的籌碼有多少。領(lǐng)導(dǎo)的難處是什么。
遇到領(lǐng)導(dǎo)安排多的忙不過來的活，冷靜下來，用好這3招。
提前預(yù)防是上策，轉(zhuǎn)變思維，主動出擊。軟接受，巧談判是中策，爭取自己的利益。硬剛是下次，打入冷宮，績效最差。
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