第二曲線創(chuàng)新（第2版）

李善友

86個想法

創(chuàng)新不等于發(fā)明創(chuàng)造

>> 熊彼特在1912年出版的《經(jīng)濟發(fā)展理論》[2]一書中指出，所謂創(chuàng)新，就是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，把一種從來沒有的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系，以實現(xiàn)對生產(chǎn)要素或生產(chǎn)條件的新組合。

>> 熊彼特進一步闡明了這種新組合涵蓋的5個方面：“生產(chǎn)出一種新產(chǎn)品、采用一種新的生產(chǎn)方法、開辟一個新的市場、獲得一種新原料或半成品的新的供應(yīng)來源、實現(xiàn)一種新的企業(yè)組織形式?！睋Q言之，在熊彼特看來，任何經(jīng)濟結(jié)構(gòu)都可以拆解為產(chǎn)品、技術(shù)、市場、資源和組織這5個基本要素。將這些舊要素進行重新組合，便可稱之為創(chuàng)新。我將這種創(chuàng)新的方法論，簡稱為“組合創(chuàng)新”。

用還原論拆解最小單元

>> 組合創(chuàng)新就是基本要素的重新組合，而拆解最小單元的能力是創(chuàng)新的基本功，需要不斷地進行刻意練習(xí)。

供需連組合法

>> 對于一些在行業(yè)內(nèi)占據(jù)絕對優(yōu)勢地位的企業(yè)而言，通常會選擇從連接側(cè)切入，因為改變產(chǎn)品與市場的連接方式，等于變相地改變了行業(yè)的生態(tài)。

第二章 單點破局：找到并擊穿“破局點”

>> 第一，創(chuàng)新直接的、功利性的、正面的目的是增長，并且是取得持續(xù)性的增長

S曲線與破局點

破局點有何特點？

>在S曲線中，破局點非常重要。過了破局點，就能夠產(chǎn)生正循環(huán)自增長；如果不能過破局點，只是低水平的重復(fù)而已。

>> 在S曲線中，破局點非常重要。過了破局點，就能夠產(chǎn)生正循環(huán)自增長；如果不能過破局點，只是低水平的重復(fù)而已。

用“供需連”尋找破局點

>> 如果企業(yè)僅需特別少的基本要素便可存活，則無疑具備較高的生存度。反之，如果企業(yè)需要的依存條件越多，則意味著它的抗風(fēng)險能力越差

>> 創(chuàng)業(yè)公司（尤其是初創(chuàng)公司）切忌生態(tài)化、集團化、多元化、復(fù)雜化，不宜過度營銷、聯(lián)盟、戰(zhàn)略合作等，不宜高、大、全。即便是巨頭，也必須有所取舍。

>> 什么都想得到，往往什么也得不到，你必須且只能選擇其一作為企業(yè)的元起點。

擊穿破局點：單一要素最大化

>> 沒有擊穿閾值，自然永遠無法擁抱成功。如果擊不穿，永遠被禁錮在一個低水平的重復(fù)里，一旦擊穿了，才會有一個全新的世界和空間等著你。

>> 取勝的系統(tǒng)往往在最大化一個單一要素和最小化所有其他要素上，會走到近乎荒謬的極端。

>> 他提出一個模型叫“最大化模型”[6] ，也就是聚焦此前系統(tǒng)中的一個核心要素，重度投入資源，擊穿閾值，讓它生長為全新的系統(tǒng)。我們稱之為“單一要素最大化”，即發(fā)現(xiàn)某一個十倍速變化的單一要素，聚焦重度投入資源，擊穿閾值，最終將其生長為第二曲線的全部。

>> 復(fù)雜并不意味著成功，聚焦單一要素并將其做到極致才是成功的關(guān)鍵所在。只要擊穿閾值，就能打開一個全新的世界。

第三章 錯位競爭：與其更好，不如不同

>> 錯位競爭：與其更好，不如不同

>> 每一個主流市場都有先行者，它們有些順利地占據(jù)消費者心智，成長為所謂的“在位企業(yè)”。在位企業(yè)已經(jīng)占據(jù)最肥美的主流價值網(wǎng)。初創(chuàng)企業(yè)要想獲得生存空間，最好的選擇便是依靠新興技術(shù)與新興市場的全新組合，進入新興價值網(wǎng)，這里能為初創(chuàng)企業(yè)帶來最大的回報。

錯位競爭法則

>> “錯位競爭法則”：與其更好，不如不同。所謂“錯位”，是指創(chuàng)新企業(yè)在技術(shù)和市場兩大要素上的組合方式，與在位企業(yè)的組合方式之間存在明顯的不同，即你的“組合”與在位企業(yè)的“組合”之間的錯位。在我看來，這是“創(chuàng)業(yè)的第一法則”。

>> 某一物種得以生存的真正原因，不一定是它比其他物種更強壯，而在于它與其他物種之間存在明顯的不同。

>> 他們把正面競爭和擊敗競爭對手作為出發(fā)點，事實上完全沒必要，我們的目的是讓自己活得更好，而不是戰(zhàn)勝別人。

>> 創(chuàng)業(yè)者真正應(yīng)該做的事情是，通過獨立思考找到技術(shù)與市場全新的組合方式，搭建一個新興價值網(wǎng)，在獨有的生態(tài)位里發(fā)揮優(yōu)勢、成為領(lǐng)軍者，充分享受創(chuàng)新帶來的紅利。

>> 你選擇了你的生態(tài)位，你就會被生態(tài)位禁錮。

>> 只有找到自己的賽道，求同存異，才能走得更快、更穩(wěn)。

>> 好戰(zhàn)略的其中一個標準：“找到一個能夠揚長避短的領(lǐng)域，放大你的優(yōu)勢，同時讓你的劣勢變得不那么重要?！?/p>

美團團購的錯位競爭

>> 在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的競爭規(guī)律并沒有發(fā)生本質(zhì)上的改變，從來都是這樣，不是在原有領(lǐng)域一個人把原來的人替代，而是新的戰(zhàn)場在擴大，新的玩家占住了新的戰(zhàn)場，創(chuàng)新永遠在邊緣，但邊緣會長大。

美團酒旅的錯位競爭

>> 我們能做的是努力觀察強大對手的邊界，在他的邊界之外尋找破局點。”

第四章 低端顛覆：創(chuàng)業(yè)者的“理想后門”

>> 從技術(shù)水平相對較低但能滿足絕大多數(shù)用戶需求的低價產(chǎn)品切入，進而成功占據(jù)低端市場，就是所謂的低端顛覆式創(chuàng)新。任何初創(chuàng)公司向已占據(jù)領(lǐng)先地位的巨頭發(fā)起正面挑戰(zhàn)，都無望獲得成功

連續(xù)性創(chuàng)新

>> 當企業(yè)的產(chǎn)品和技術(shù)處于競爭基礎(chǔ)穩(wěn)固、相對穩(wěn)定且可確定的預(yù)測程度高的市場環(huán)境中，或者說處于連續(xù)性周期時，企業(yè)的最佳選擇就是連續(xù)性創(chuàng)新策略。

兩種第二曲線

>> 技術(shù)是由組成技術(shù)的最小單元——模塊組成的，但是在發(fā)展的過程中，為了讓技術(shù)可以應(yīng)對各種不同的場景，開發(fā)者會不斷地加入新的模塊。隨著模塊數(shù)量的不斷增加，整個技術(shù)的系統(tǒng)也會越來越復(fù)雜，從而逐漸陷入崩潰狀態(tài)，我們稱之為遏制不住的復(fù)雜化，即技術(shù)發(fā)展曲線的極限點。

>> 在原有連續(xù)性技術(shù)的基礎(chǔ)上，可能產(chǎn)生兩種不同的非連續(xù)性技術(shù)：第一種是在原S曲線上方，表示比原有技術(shù)更好的突破性技術(shù)，比如從常規(guī)動力到核動力的飛躍，我們稱之為“正向非連續(xù)性技術(shù)”；第二種是在原S曲線下方，起始階段比原有技術(shù)更低，但發(fā)展?jié)摿薮?，隨著新技術(shù)的進步，對原有技術(shù)形成破壞性的打擊，因此可稱之為“反向非連續(xù)性技術(shù)”或“低端破壞性創(chuàng)新”。

>> 成熟企業(yè)在面臨正向非連續(xù)性（突破性技術(shù)創(chuàng)新）時似乎總是能夠引領(lǐng)行業(yè)潮流，但在面對反向非連續(xù)性（低端破壞性創(chuàng)新）時往往喪失其行業(yè)領(lǐng)先地位。

>> 克里斯坦森看來，新興公司要想顛覆行業(yè)原有的龍頭企業(yè)，最佳方法就是采用反向非連續(xù)性的低端破壞性創(chuàng)新，他將這種創(chuàng)新稱為“顛覆式創(chuàng)新”（Disruptive Innovation）。

初創(chuàng)企業(yè)的機會：顛覆式創(chuàng)新

>> 顛覆式創(chuàng)新最基本的定義很簡單。

>> 要么方便，要么便宜。

>> 當需要制造出更好的產(chǎn)品、找到更優(yōu)質(zhì)的客戶、賣出更高的價格時，領(lǐng)先企業(yè)采取漸進性創(chuàng)新戰(zhàn)略，總能勝人一籌；而當面臨挑戰(zhàn)，需要將更簡單、更便利、更廉價的產(chǎn)品銷售給新客戶群或低端客戶群時，新興企業(yè)采用破壞性創(chuàng)新戰(zhàn)略，往往更容易獲勝。

>> 通過低端顛覆的方法，用一些技術(shù)水平相對較低但能夠滿足絕大多數(shù)普通用戶的需求，而且價格更低的產(chǎn)品切入，從而成功占據(jù)低端市場，這就是所謂的低端顛覆式創(chuàng)新，我們簡稱為“低端顛覆”。

右上角遷移力與低端顛覆

>> 通過進入高端市場提高財務(wù)績效的吸引力如此之大，以至于技術(shù)進步的速度超過了市場需求提升的速度，甚至讓人們感到在行業(yè)發(fā)展軌線圖的右上角似乎存在一種由巨大的磁石產(chǎn)生的吸引力，克里斯坦森將這種強大的吸引力稱為“右上角遷移力”

小鋼廠的低端顛覆式創(chuàng)新

>> 大多數(shù)大鋼廠對此并不在意，它們將更多的注意力投向了毛利率更高的市場，如鋼板和結(jié)構(gòu)鋼，而這為小鋼廠創(chuàng)造了巨大的市場機遇。

>> 技術(shù)進步的速度一定會超過市場需求提升的速度

>> 領(lǐng)先企業(yè)的分配流程在本質(zhì)上無法響應(yīng)破壞性創(chuàng)新。它們的目光總是投向高端市場，幾乎從未考慮過保衛(wèi)新市場或低端市場，而這些市場恰恰對破壞者極具吸引力。

從低端切入，不等于永遠處于低端

>> 從低端切入，不等于永遠處于低端

>> 對于大多數(shù)企業(yè)而言，大部分的研發(fā)費用都被用于最高端的技術(shù)之上，僅有小部分費用會用于低端技術(shù)產(chǎn)品的研發(fā)。市場推廣也是如此，大部分的營銷費用都被花在最高端的產(chǎn)品之上。然而，大眾真正需要的產(chǎn)品卻往往是低端技術(shù)產(chǎn)品。產(chǎn)品能力的躍遷和價格的提升，注定了在位企業(yè)會逐漸接近高端用戶，同時遠離低端大眾市場。而且這種發(fā)展傾向是不可逆的，企業(yè)一旦進入高端市場，再想回頭基本上是不可能的。

>> 克里斯坦森說，技術(shù)無所謂顛覆性，需求不存在顛覆性，但是利用技術(shù)滿足不同需求的組合方式，就具備顛覆性。換句話說，具備顛覆性的并不是技術(shù)和需求本身，而是彼此的組合方式。

組織心智自動化

>> 身為人類，最悲劇的事實就是我們以為自己在用思維來認知這個世界，但思維恰恰是禁錮我們的監(jiān)獄。

>> 企業(yè)的決策者經(jīng)常使用基于連續(xù)性假設(shè)的預(yù)測方式，通常的做法是將過去的數(shù)字進行加權(quán)平均，或是以過去的趨勢作為未來的預(yù)測基礎(chǔ)。這種簡化的預(yù)測方式在企業(yè)第一曲線昂揚向上時沒有問題，但前提是外在環(huán)境不變。一旦面臨非連續(xù)性時刻，原本幫助決策的基于連續(xù)性假設(shè)的心智模式，往往會變成通往改變之路上最大的障礙。

>> 你只能看到你的心智模式想看到的東西。

客戶為王的客戶依賴

>> 在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)處于均衡狀態(tài)時，即在連續(xù)性時期，企業(yè)價值網(wǎng)最重要的影響力量來自需求側(cè)的消費者或客戶。

>> 所有的決策都是資源配置做出的決定，所以消費者的購買行為自然而然地對企業(yè)產(chǎn)生了重大影響。

>> 在非連續(xù)性時期，如果企業(yè)依舊以消費者為王，根本不可能從原有曲線中組合出新的資源。在這種情況下，只有創(chuàng)業(yè)者、供給側(cè)才擁有顛覆的力量。

硬盤行業(yè)的同生共死

>> 對數(shù)據(jù)控制公司而言，客戶依賴是一個致命的錯誤。

>> 絕大多數(shù)的在位企業(yè)都秉持“客戶為王”的慣性思維，它們會將主要資源聚焦于主營業(yè)務(wù)，保持對旗艦產(chǎn)品的高度關(guān)注，堅持“優(yōu)質(zhì)客戶至上”的理念，經(jīng)常性地進行市場調(diào)查，力圖使客戶完全滿意，將第一曲線做大做強，并在第一曲線的“黑洞效應(yīng)”[8]之下，忽視甚至扼殺第二曲線創(chuàng)新。

>> 客戶確實是企業(yè)最寶貴的資源，但在某些時候，它也會成為企業(yè)最主要的禁錮力量。

>> 有時候讓客戶滿意就像一個巨大的陷阱，企業(yè)被牢牢禁錮，無法自拔。一旦客戶的情況發(fā)生巨大的變化，企業(yè)只能無奈地與其共赴死地。

難以破除的增長魔咒

>> 越來越多的上市公司將關(guān)注的焦點從企業(yè)的收入和利潤轉(zhuǎn)向資本的回報。

>> 企業(yè)增長率必須超越社會輿論對其預(yù)測的數(shù)值，才能使其股價大幅上揚。這是一個沉重的、無法擺脫的負擔，這個重擔壓在了每一個執(zhí)著于追求股東價值的企業(yè)高管頭上。

>> 在位企業(yè)往往無法進入新興的邊緣市場，因為新興市場的體量太小，無法解決在位企業(yè)的增長需求。

>> 成于增長，亡于增長。

>> 雖然企業(yè)都在極力追尋未來的增長空間，但是你最渴望的往往也是最制約你的，增長也會牢牢地禁錮著企業(yè)。

建立獨立小機構(gòu)

>> 我認為創(chuàng)業(yè)家有兩個職責(zé)：第一，讓現(xiàn)有的核心業(yè)務(wù)曲線發(fā)展到極致；第二，帶領(lǐng)新組織開辟新的價值網(wǎng)曲線，即“守正”和“出奇”。

>> “守正”指的是要對第一曲線進行管理，讓現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)曲線發(fā)展到極致，推遲“極限點”可能出現(xiàn)的時間

>> “出奇”則是指企業(yè)在對待第二曲線創(chuàng)新時，一定要積極進取，帶領(lǐng)新組織開辟新的價值網(wǎng)曲線，通過對第二曲線的扶持，為企業(yè)贏得全新的增長空間。

>> 一個成熟的機構(gòu)總是希望在保持主流市場的競爭力的同時，全方位地開發(fā)破壞性技術(shù)。

>> 當你的主要目光在第一條曲線之上時，在第一曲線上根本無法長出有力量的第二曲線，除非企業(yè)成立兩個彼此獨立的機構(gòu)（從屬于不同的價值網(wǎng)）來吸引不同的目標客戶。原因很簡單，克里斯坦森說過：“你無法顛覆你自己（You cannot disrupt yourself）。”

>> 所謂“獨立”，是指顛覆式創(chuàng)新組織要與現(xiàn)有組織相區(qū)隔，擁有獨立的成本結(jié)構(gòu)、銷售渠道、決策標準、組織文化和心智模式

亞馬遜進軍電子書市場

>> 大公司的失敗并不是因為它們想避免顛覆式的變化，而是因為它們不愿意接受大有前途的新市場——新市場可能會破壞它們的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而且可能無法滿足它們短期增長的需求。

浮沉聯(lián)想

>> 無法果斷放棄昨天，才是許多企業(yè)走向沒落的真正原因。

識別極限點的能力價值千金

>> 理查德·福斯特在《創(chuàng)新：進攻者的優(yōu)勢》中指出，經(jīng)典戰(zhàn)略理論認為企業(yè)應(yīng)該“堅守本業(yè)”。企業(yè)的成功建立在一組獨特的競爭技能上，而這種技能要用許多年才能積累出來。因此，企業(yè)應(yīng)該始終堅持深耕自己的核心專業(yè)領(lǐng)域，而不要輕易地轉(zhuǎn)到新的領(lǐng)域。所謂“核心競爭力”“核心戰(zhàn)略”等企業(yè)慣用詞，秉持的都是這一理念。

>> 這種戰(zhàn)略在成長性時期和連續(xù)性周期之內(nèi)非常正確，確實能為企業(yè)帶來較強的市場競爭力。遺憾的是，任何行業(yè)都會到達極限點，在企業(yè)逼近自己或行業(yè)的極限點時，越是堅守本業(yè)，便越容易走向末路。

>> 當環(huán)境發(fā)生變化，大企業(yè)通常堅守原有的核心能力，反而不利于跨越非連續(xù)性，因此到達極限點以及由此導(dǎo)致的非連續(xù)性斷層期，才是大企業(yè)的第一死因。

格魯夫如何識別極限點

>> 極限點如此重要，那么如何及時、有效地加以識別？截至目前，最為簡潔有效的識別標準是“單一要素十倍速變壞”

>> 企業(yè)管理者即使要看財務(wù)指標，也不要看絕對值，而要看增長速度。當增速放緩時，可能預(yù)示著極限點的到來。

市場的創(chuàng)造性破壞

>> 市場增長速度超過個體企業(yè)增長速度的原因在于，市場基于非連續(xù)性的破壞性思維，企業(yè)則基于連續(xù)性的保護性思維。

>> 市場創(chuàng)造性破壞越激烈，整體的回報率反而越高。

大哥吃小弟效應(yīng)

>> 在企業(yè)內(nèi)部面臨新舊產(chǎn)業(yè)之爭，當主營業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)發(fā)生沖突時，絕大多數(shù)企業(yè)會選擇保護老舊的主營業(yè)務(wù)，放棄新興業(yè)務(wù)，這便是企業(yè)的“保護性”思維。

>> 當新業(yè)務(wù)剛剛起步時，從財務(wù)報表來看，它的增長曲線通常是低于主營業(yè)務(wù)的，此時作為一個合格的CEO是大力發(fā)展主營業(yè)務(wù)，還是將預(yù)算投入冒險的新業(yè)務(wù)上去？在大多數(shù)情況下，CEO往往會選擇主營業(yè)務(wù)。

母系統(tǒng)與子系統(tǒng)

>> 企業(yè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)不能等同起來看待，業(yè)務(wù)只是企業(yè)的子系統(tǒng)。如果你把產(chǎn)品當成公司的全部，那么你就被業(yè)務(wù)禁錮了。

>> “只有破壞子系統(tǒng)，才能讓母系統(tǒng)長存。”如果讓子系統(tǒng)長存，結(jié)果母系統(tǒng)很快也會面臨毀滅，如果讓子系統(tǒng)不穩(wěn)定，母系統(tǒng)才能穩(wěn)定。企業(yè)如此，生命也是如此。

>> 整個生物界就是這樣，細胞的更替成就了個體的延續(xù)，個體的死亡成就了種群的延續(xù)，種群的滅亡成就了自然的延續(xù)?！?/p>

第二曲線創(chuàng)新

>> 第二曲線的本質(zhì)是什么？企業(yè)要像市場“破壞”過氣企業(yè)一樣，敢于“破壞”自己的過氣業(yè)務(wù)和過氣產(chǎn)品。

第二曲線最佳啟動期

>> 沒有主業(yè)支撐的創(chuàng)新就是瞎折騰

變異+選擇=新物種

>> 公司的創(chuàng)新與生物的進化具有完美的同構(gòu)性，管理可同構(gòu)為遺傳，創(chuàng)新則對應(yīng)著變異。

>> 生存競爭的主角并非不同的物種，而是同一物種的不同個體之間的競爭。

創(chuàng)新+選擇=第二曲線

>> 創(chuàng)新+選擇=第二曲線

字節(jié)跳動的分形進化

>> 而在字節(jié)跳動，張一鳴采用的是第二種自下而上的管理方式。在復(fù)雜性思維當中，這種管理方法被稱為涌現(xiàn)。簡單來說，就是給員工更強的自主性與自由度，讓員工自主選擇新的業(yè)務(wù)項目。

>> 無法做好選擇和判斷時，就要離遠一步，遠到用更重要的原則和更長的時間尺度來衡量，這樣就清楚了。

戰(zhàn)略杠桿模型

>> 在這個模型里有4個基本要素，它們分別是：創(chuàng)新紅利、核心能力、真北[1]指標以及戰(zhàn)略支點

亞馬遜的創(chuàng)新增長戰(zhàn)略

>> 采取一個非共識，但正確的觀點才能打敗競爭對手。