我在“六種崗位類型”里提出一個觀點，崗位就是對組織任務(wù)的分解，按任務(wù)是否明確、分配是否飽滿，可以將崗位分為六種類型，每種類型崗位都有自己的風(fēng)格，和管理上應(yīng)該注意的地方。

有了對“崗位”和“組織任務(wù)”間邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)認(rèn)識，我們討論一個更具體的問題——“怎樣設(shè)置崗位呢？”

比如：

如果企業(yè)按成本倒推，規(guī)定某部門只能有10萬/月的工資預(yù)算，那定什么崗位，幾個人，該如何決策呢？

如果部門整體績效完成不好，但每個人又都很忙，不能加人又要解決問題，怎么辦？

這些問題場景都要通過崗位分析來解決。

崗位是裝好了組織任務(wù)的細(xì)胞，崗位和崗位串起來，構(gòu)成了組織的晶體結(jié)構(gòu)。

我有一個觀點，從組織的角度看，沒有完全獨立的崗位，每個崗位都至少有兩條“觸角”，也就是說，任何一個崗位都有它的內(nèi)部客戶（向別人產(chǎn)出價值），且它自己也是其他崗位的內(nèi)部客戶（向別人提出需求）。這個崗位之間一環(huán)扣一環(huán)的東西，就是組織的“內(nèi)部業(yè)務(wù)價值鏈”。

對這個概念的認(rèn)知非常重要，它對HR的啟發(fā)是，當(dāng)要分析崗位時，先去搞清楚它在組織中價值鏈的閉環(huán)。

說起來挺玄乎的，做起來卻很明確。

一張圖

第一步，請你去畫一張圖。

對，畫一張崗位“需求接入——崗位任務(wù)——價值產(chǎn)出”的圖。

HR們檢視下自己對崗位的理解透不透徹，看懂JD只是初級水平，你并不能做判斷，能畫出這個圖才算上了道。

拿曾經(jīng)盤點運維部的崗位舉個栗子，運維部的工作非常重要，因為客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出了問題，會第一時間找運維，產(chǎn)品可不可用，到運維手里跑跑便知。

所以，運維崗的內(nèi)部業(yè)務(wù)價值鏈上，前端接產(chǎn)品、研發(fā)，工作前置到需求討論環(huán)節(jié)，后端接研發(fā)、客戶，運維信息要及時同步，第一時間發(fā)現(xiàn)、解決問題，甚至預(yù)防問題的發(fā)生。

而運維部內(nèi)部，可以按時間順序，梳理出任務(wù)。

一個表

第二步，請你去填一張表。

組織任務(wù)理清了，接下來就是定崗位，那就要弄清楚，每個任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么，崗位的邊界在哪里（權(quán)力和責(zé)任）。

弄清楚任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，就可以明確干這個活的人，他需要怎樣的能力和經(jīng)驗；弄清楚邊界，就可以明確軟性的、或者可遷移的能力和經(jīng)驗要求（比如，“給研發(fā)提要求”，得要敢提，懂程序猿們的語境和心態(tài)，最好主動知道什么時候提等）。

定崗

第三步，定崗。

就是說，這些事兒，交給哪些人，多少人完成。

操作上面，按照任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)先解構(gòu)出硬性能力要求（知識、經(jīng)驗、對工具的操作等），再描繪出軟性能力要求（個性、能力、素質(zhì)等）。

這會兒是不是感覺熟悉了，對，這就形成了咱們HR喜聞樂見的“崗位說明書”。

模板就不放了，網(wǎng)上一搜一大堆。只叨叨幾個要注意的點：

1、這么做來滴，才是有效滴，不是形式化滴。

2、還記得崗位是杯子的那個比喻嗎？設(shè)置崗位任務(wù)時，七分即可，不宜過滿，就像杯子倒水太滿就容易灑出來，你得考慮“任務(wù)忙閑不均、能力有大有小”的情況。

3、崗位任務(wù)合并時要實際一點，參照市場人才情況，能力互相的可遷移性，這世界上沒有超人。

4、崗位的各種任務(wù)之間應(yīng)有主次之分，核心要解決什么，對應(yīng)的核心能力就得重點考察。那些需要花費時間多、成長性不高的任務(wù)（屬于“任務(wù)明確且飽滿的崗位”），盡量別雇專人干了，可以嘗試分?jǐn)偟礁鲘徫簧砩?。“hey，這個任務(wù)咱們大家逃不掉，兄弟們就一人擔(dān)一點兒吧！”