下面開始我的演講，先給大家看一張圖：
這個大家都很熟悉吧，其實當年王老吉崛起初期的戰(zhàn)略是二十個字，前十個字我相信大家都知道——王老吉涼茶，防上火飲料——我想問的是后十個字？距離王老吉成功已經(jīng)過去十年了，但即便今天，有多少人能回答我王老吉當年戰(zhàn)略的這后十個字？
我來告訴大家吧，是“火鍋店開始，廣東最流行”！
大家知道，2001年的時候，王老吉還不出名，一個不出名的涼茶，每一罐賣的比可口可樂還貴兩塊，換做你是業(yè)務(wù)員，你該怎么辦？你一定覺得很難賣吧？能進超市嗎？即使進去了有人買嗎？
所以要從火鍋店開始賣，防上火飲料嘛！在火鍋店貴兩塊錢，人們一樣愿掏錢，大家知道后來紅牛飲料每一罐比王老吉又貴兩塊，容量還只有可口可樂和涼茶罐子的一半，怎么辦？為什么今天買的人也沒有嫌它貴？紅牛當初在哪里開始賣的？對了，賣給司機唄！困了累了喝紅牛嘛！
所以產(chǎn)品成功初期，都要考慮自己最容易在哪里成交？找到最容易成交的場合和人群，而且王老吉當初現(xiàn)在廣東省干到第一名，然后在到溫州，沿海北上，上海山東，再拿下北京，最后再兜回內(nèi)地，這就叫戰(zhàn)略，這就就叫打法！
可見，企業(yè)光有定位還不行，還得有戰(zhàn)略和打法！王老吉當年也是從中小企業(yè)開始的，幾千萬，一個億，最后200個億！
思考一下：你公司的“火鍋店”在哪里？“廣東省”又在哪里？
再來看一個案例：
2014年，一個誕生才短短十幾年的國產(chǎn)汽車品牌，在中國市場上140多款同時期銷售的SUV汽車中，獨占12.6%的市場份額，而且因為它的售價不高，所以如果12.6%的市場份額換算成汽車數(shù)量，那就是中國市場上每賣出6輛SUV，就有一輛是它！我們再看看歷年的數(shù)據(jù)，它已經(jīng)連續(xù)12年全國銷量第一了！大家已經(jīng)知道它是誰了吧？對，它就是長城汽車公司的哈弗SUV品牌。
長城汽車也因為哈弗的銷量成為全世界最賺錢的車企，為什么賺錢，很簡單，單一品牌，銷量這么大，規(guī)模成本低??！這里我要說的是，長城汽車也可以算是中小企業(yè)，因為跟中國巨無霸的上汽、廣汽、一汽、二汽、北汽等比起來，民營的長城汽車絕不能算大，可是，這家銷售額還不到上汽六分之一的民營車企，今年年初的市值居然超過了上汽！怎么做到的，奇跡吧？這就叫競爭力！
那大家又要問了，長城汽車怎么也這么牛？我們還是倒回去看看它當年的戰(zhàn)略，這是它的總裁——王鳳英。
從2006年開始，長城汽車不但砍掉了轎車、皮卡、工程車等項目，幾十億的生產(chǎn)線停產(chǎn)，全部聚焦只干一個項目，它們不僅聚焦SUV，還聚焦經(jīng)濟型SUV，雙重聚焦，使它至今12萬左右這個價格段上，在國內(nèi)還是沒有對手，甚至出口也很多！
講了兩個案例：大家可能要問了，到底什么是戰(zhàn)略？
西方的戰(zhàn)略一詞，最早來源于軍事術(shù)語，是指“針對敵人確立優(yōu)勢位置”。那最早把戰(zhàn)略一詞引入企業(yè)管理的是誰，是德魯克，關(guān)于戰(zhàn)略，德魯克有一個非常形象的描述，就是放梯子。
德魯克認為，戰(zhàn)略就是放梯子，而執(zhí)行就是爬梯子，把梯子放對了墻頭，爬過墻去就是金銀珠寶，放錯了墻頭，爬上去什么也沒有！所以，最后德魯克總結(jié)，戰(zhàn)略就是選擇做什么不做什么！
關(guān)于戰(zhàn)略，國際上還有著名的爭議，在上世紀八十年代初，有個著名的學(xué)者寫了一本書《日本還有競爭力嗎？》
對，這個人就是全球研究競爭力的第一人邁克爾·波特，大家知道，八十年代初日本經(jīng)濟可是如日中天，誰這么大膽，敢做這個預(yù)言？于是這本書在國際上引起巨大爭議，不僅日本學(xué)者不信，很多國際研究人員也起來反駁，有人甚至還說，關(guān)于競爭力，日本可以給波特上一課！
然而，事實上大家也知道，后來日本經(jīng)濟真的陷入三十年低迷，至今都還沒復(fù)蘇，那么波特究竟是憑什么做出的判斷？這就牽涉到兩種不同的商業(yè)哲學(xué)：我們稱之為A模式和J模式。
什么是A模式和J模式？
A模式，以美國企業(yè)為代表，追求聚焦、狹窄而深入；
J模式，以日本企業(yè)為代表，追求分散、寬泛而全面。比如美國的公司，戴爾只做個人電腦，英特爾只做芯片，微軟只做軟件，而日本的企業(yè)富士通，電腦、芯片、軟件……等等什么都做，然后我們來看從1994到2004年10年間，它們的銷售額：
| 過去10年銷售額 | 凈化益 | 凈化益率
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戴爾 | 3580億美元 | 215億 | 6%
英特爾 | 3200億美元 | 622億 | 19.8%
微軟 | 3150億美元 | 939億 | 29.8%
富士通 | 4240億美元 | -13億 |
富士通最多，但再來看看利潤，你會發(fā)現(xiàn)富士通不賺錢，而美國的企業(yè)利潤率很高，不僅僅是富士通，日本一大批企業(yè)都是如此，除了營業(yè)額高之外，它們共同的特點是利潤率都很低，換句話說，日本企業(yè)不賺錢……
| 1994-2004銷售收入 | 凈利潤（稅后） | 凈利潤率
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日立 | 7186億美元 | -17億 |
松下 | 6647億美元 | 7億 | 0.1%
索尼 | 5561億美元 | 48億 | 0.9%
東芝 | 4470億美元 | 8億 | 0.2%
三洋 | 1636億美元 | 2億 | 0.13%
所以，巴菲特后來有句名言：我找不到值得投資的日本企業(yè)！波特則說：日本企業(yè)沒有競爭力！
為什么美國和日本的企業(yè)經(jīng)營觀念會有這么大的差異？其實，日本加上韓國都有這個現(xiàn)象，它們都是狹長的島國，市場小，要想生存，就必須有小地方開雜貨店的思維，而中美則不同，中美都是大國，市場都很大，每一個狹小的領(lǐng)域都有充分的需求和容量，因此中美的企業(yè)適合做的很聚焦！
所以，按德魯克的“放梯子”理論，日本企業(yè)都是爬梯子的高手，都很擅長管理，卻都不擅長放梯子，不擅長經(jīng)營，不擅長戰(zhàn)略！
換句話說，日本的大部分企業(yè)都有很高的運營效益，卻在戰(zhàn)略定位上，卻做得不夠好！比方說，日本企業(yè)在質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)、企業(yè)文化……等方面都做得都不錯，但夏普、索尼這些曾經(jīng)日本最優(yōu)秀的企業(yè)還是失敗了！
我們來看這家美國企業(yè)，吉列剃須刀，自從創(chuàng)始人吉列工程師，發(fā)明了人類歷史上第一種一次性用品——刀片以來，這家企業(yè)聚焦手動剃須已經(jīng)100多年了，尤其是上世紀五六十年代，又有人發(fā)明了電動剃須以后，換做一個普通企業(yè)，你會不會忍不住去跟進做電動剃須？但吉列不會，吉列繼續(xù)守住自己的手動剃須領(lǐng)域，一代代的研發(fā)和創(chuàng)新技術(shù)，把所有對手都遠遠甩在后面，同樣的還有可口可樂公司，從推出第一個產(chǎn)品可口可樂以來，直到75年后，才推出第二個產(chǎn)品雪碧，也就是說，在長達75年的時間里，可口可樂公司只生產(chǎn)一種紅褐色液體！
非常巧，巴菲特先生長期持有可口可樂公司和吉列公司的股票，在巴老先生看來，這兩家企業(yè)在各自擅長的領(lǐng)域里，都已經(jīng)做到?jīng)]有對手了！
這是諾基亞被微軟公司收購時的場景，我們知道，在收購的新聞發(fā)布會上，當時諾基亞的CEO約瑪·奧利拉說道：我們并沒有做錯什么，但是，我們輸了，當她說完這個話的時候，在場所有的諾基亞員工都哭了。
同樣的還有摩托羅拉公司，這家公司的質(zhì)量管理是全球最好的，但最后還是破產(chǎn)了！我們相信，諾基亞和摩托羅拉絕對在管理上，都是世界一流的公司，它們雖然管理沒做錯，但戰(zhàn)略才是決定性的！
回到我們討論的日本企業(yè)究竟有沒有競爭力這個問題，對這場論戰(zhàn)，國際頂級投行摩根士丹利后來發(fā)文評論道：“我們相當認同波特的回答，事實上我們對波特的回答非常熟悉，因為這正是我們最欣賞的戰(zhàn)略家特勞特和里斯多年來倡導(dǎo)的觀點?！?/p>
在特勞特和里斯看來：定位才是戰(zhàn)略的核心！戰(zhàn)略定位就是追求與眾不同并需要做出取舍以形成一致性的經(jīng)營方向。
有點難理解，沒關(guān)系，我來把它講清楚。問個問題，很多企業(yè)喜歡說“質(zhì)量戰(zhàn)略”、“人才戰(zhàn)略”…那么，質(zhì)量和人才是不是戰(zhàn)略？
在定位理論看來，質(zhì)量和人才都不是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略追求與眾不同，你能做，對手也能做的，都不是戰(zhàn)略！
但品牌是戰(zhàn)略！為什么？我們來看看老干媽這張圖片——
有人說，老干媽賣的好，是因為產(chǎn)品好吃，而我認為，此時此刻，能把辣醬做到和老干媽一樣好吃的辣醬廠，中國起碼不少于100家，那為什么偏偏老干媽一枝獨秀？原因很簡單，做的早啊！老干媽第一個進入了消費者心智，消費者再要接受第二個辣醬品牌就很難了，這就是品牌卡位，老干媽先做了，別人做不了了，所以我們說，品牌是戰(zhàn)略！
關(guān)于戰(zhàn)略定位，特勞特里斯二人，后來又有精確地描述：
- 第一：品牌是商業(yè)競爭的基本單位；
- 第二：戰(zhàn)略應(yīng)該自下而上產(chǎn)生，而不是自上而下；
-
第三：戰(zhàn)略就是建立認知！
里斯和特勞特
要準確理解這三句話，我們先了解一下商業(yè)社會的演進規(guī)律。商業(yè)社會的第一個階段是工廠時代。工廠時代的特點是賣方市場，那時工廠還不多，產(chǎn)品供不應(yīng)求，只要生產(chǎn)出來就賣得掉，所以，工廠時代企業(yè)的核心競爭力來自于對工廠生產(chǎn)的管理。比如世界上第一個用流水線生產(chǎn)汽車的福特公司，它當時很牛，它的老板福特曾說過：不管你要什么車，我只生產(chǎn)黑色T型車！
到了上世紀五六十年代，商業(yè)社會進入市場時代。這個時候生產(chǎn)企業(yè)比上一個時代多了不少，競爭開始來臨，企業(yè)開始想盡辦法尋找消費者，所以，市場時代企業(yè)的核心競爭力來自于對市場需求的管理。于是通用汽車的經(jīng)營理念是：生產(chǎn)適合每個目的和每個錢包的汽車！憑著這種理念，通用汽車戰(zhàn)勝福特，成為全球第一的車企。中國上世紀九十年代也有點類似市場時代，那時營銷界流行一句話：渠道為王，終端致勝！娃哈哈就憑借自己對渠道的管理能力，成為王者！但是你看今天，娃哈哈的競爭力明顯一天不如一天，這是為什么？這是因為商業(yè)社會進入了另一個階段：心智時代！
心智時代，企業(yè)的核心競爭力來自于對顧客心智的管理。商業(yè)社會進入心智時代有一個標志，就是產(chǎn)生了定位理論，定位理論最早是由特勞特先生的一篇論文開始的，這篇論文的題目叫《定位：同質(zhì)化時代的企業(yè)競爭之道》！
特勞特先生發(fā)現(xiàn)：隨著技術(shù)的進步，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品之間可以互相模仿，質(zhì)量管理也越逐步標準化范，這一切都導(dǎo)致了產(chǎn)品之間差異化越來越??！所以這個時候，企業(yè)競爭的戰(zhàn)場從工廠、市場轉(zhuǎn)移到消費者心智當中！消費者這個時候已經(jīng)是上帝了，無數(shù)的企業(yè)在為他們提供同質(zhì)化的商品，企業(yè)之間競爭逐漸進入白熱化！
我們來看看蘋果手機，蘋果手機曾經(jīng)用一款手機同時面對上百款手機的競爭，但是iPhone成功的占據(jù)了客戶心智，很多女生根本不知道iPhone這個產(chǎn)品功能到底強大在哪里？她們需要iPhone，完全是心理上的需求！
我們再來看占據(jù)心智的幾個經(jīng)典案例：
美國汽車協(xié)會在1997年做的安全測試中，排在前五位的都不是沃爾沃汽車，但無論實驗怎么做，你去問全世界的普通消費者，誰是世界上最安全的汽車，他一定會說：是沃爾沃。
這個在定位理論上叫“認知大于事實”！商業(yè)社會里，根本不存在事實，只有認知，消費者都是根據(jù)自己的認知去購買商品，他認為他買到的是最好的，其實誰是最好的，根本無法說清楚！
這就引申出心智時代的最經(jīng)典的商業(yè)邏輯，請大家務(wù)必記?。?/p>
產(chǎn)品是在工廠生產(chǎn)的，但品牌卻是在客戶心智中產(chǎn)生的，所以建立品牌，要去客戶心智中建立，營銷的過程是把產(chǎn)品鋪上貨架，把品牌植入客戶心智，這樣客戶才會去伸手，從貨架上拿走你公司的產(chǎn)品！
在全世界的范圍里，防蛀牙膏這個心智是被佳潔士占據(jù)的，因為是佳潔士率先提出防蛀的概念，但高露潔公司上世紀九十年代率先來到中國，它欣喜的發(fā)現(xiàn)，中國居然還沒有防蛀牙膏這個概念，于是它開始花大力氣教育市場，等到三年后，佳潔士來到中國，再打防蛀牙膏的概念，已經(jīng)無效了！大家都看過那個廣告吧，一個貝殼在溶液里泡過之前和泡過之后，敲一敲來比較……這個廣告原本是佳潔士發(fā)明的，可是等拿到中國來播放的時候，播放完一問消費者，得到的答案都說這是高露潔的廣告！
這就是心智時代的經(jīng)典故事，因為產(chǎn)品信息太多，而每個人的心智是有限的，只能記住有限的信息！誰率先進入客戶心智，誰就獲得有利位置！
今天，心智時代的定位理論又進入了新的階段——品類階段。越來越多的競爭發(fā)生在品類之間。
要弄清楚什么是品類，先來看看心智階梯！
消費者在心智中會對某一類商品進行排序，比如在中國，高端白酒在國人心中就有一個梯子，梯子上第一名是茅臺，第二名五糧液，第三名劍南春，這個就是心智階梯，如果你公司的產(chǎn)品在消費者的心智階梯上，那么恭喜你，因為雖然你公司的產(chǎn)品還在倉庫里，但其實已經(jīng)賣掉了，因為這叫“心理預(yù)售”！因為上了心智階梯的產(chǎn)品，消費者一旦有需求，就會主動去階梯上找，往往選擇第一名的人最多，第二名的次之，以此類推。
所以，每個公司都希望自己的產(chǎn)品能拍到梯子上較高的位置，但這里，我要先提醒大家關(guān)注這個梯子，因為這個梯子就叫品類！這個梯子是存在于客戶心智中的，所以品類有時候并不是產(chǎn)品按物理屬性的分類，而是在消費者心智中的分類，一個品類，只有在消費者心智中能夠被接受，才是品類！那種站不住腳的產(chǎn)品概念，成不了品類。品牌的價值取決于兩點：第一是品類有多大（冰山）？第二是自身有多強（冰峰）？
品類概念對認知品牌的本源和發(fā)展有著積極地促進作用，而提出品類概念的里斯先生進一步指出，顧客的行為特征是“以品類來思考，以品牌來表達”，例如，顧客期望購買飲料的時候，首先是在茶、純凈水、可樂等不同品類中選擇，在選定可樂之后，再選擇品牌，而在表達時，則會省略思考過程，直接表達出代表品牌可口可樂。
再比如：一群爺們?nèi)ワ堭^吃飯，點好菜后，開始討論喝什么，于是大家先確定喝什么酒：白的、啤的、黃的,最好決定喝啤的，于是問服務(wù)員，你們這有什么牌子的啤酒，服務(wù)員回答：哈爾濱雪花青島，大家決定喝雪花。
而下面這個過程則從來不會發(fā)生：
一幫爺們菜點好后，先決定喝什么品牌，他們問服務(wù)員：你們這都有什么品牌的酒？服務(wù)員說茅臺五糧液，于是這群爺們先決定喝茅臺品牌，再接著問服務(wù)員，你們這的茅臺都有什么酒？服務(wù)員說，我們有茅臺白酒、茅臺啤酒、茅臺紅酒，于是大家決定喝茅臺啤酒。
可見，品類在消費者做出購買決策過程里，起到了至關(guān)重要的作用！
成功的品牌，往往都能成為某個品類的代表，比如百度，是中文搜索的代代名詞，我們?nèi)ゾW(wǎng)上搜索，都會說：百度一下！我們中午吃飯沒胃口，會說來點老干媽，而不說來點辣醬，困了累了，我們不會說來點功能飲料，會說來罐公牛。
理解了品類的概念，你就能理解為什么戰(zhàn)略來源于外部！以及中小企業(yè)該如何制定戰(zhàn)略？
