嬰兒出生時必須要大聲啼哭，如果不哭，接生婆一定要在孩子的腳掌上重重地拍幾下，打得他哭。嬰兒必須通過哭來激活他的肺功能，讓他學會自己呼吸。
我從一個毫無商業(yè)經(jīng)歷的素人一猛子扎到市場最前線，在商海中仿如一個赤裸的新生兒。我是帶著欣喜與期朌的笑而來的，不過，市場就是那個接生婆，它遲早有一天讓我哭。
洗衣店進設備花了50萬，裝修25萬，三個月的房租，壓金，加盟費，辦執(zhí)照的費用，前期的廣告費，粗粗一算小90萬已經(jīng)進去了。還有很多錢是沒有算進去的，譬如因為某種原因某個部門明著索要的3萬元回扣；譬如因為裝修現(xiàn)場的幾個煙頭要被停工檢查，我拎著2瓶茅臺去找了相關方面的負責人；譬如為了打點周邊小區(qū)的物業(yè)或社區(qū)大小頭目，我送出去的幾十張洗衣卡。錢像水一樣從指縫里流走，但是那時我并不著急，我想，要做事哪能不花錢，這些都是投資，都是必須要花的。
這個門臉大業(yè)務量小的小店開業(yè)后，第一件讓我著急的事是人。店子還在裝修時，我就從老家接來了遠房表妹，讓她用心學習，許諾以后這家店就交給她打理，到時再把妹夫、表侄都接過來，做好了這店就是他們家的搖錢樹，比她在外面打工強多了?？墒?，一個多月后，思鄉(xiāng)心切的表妹連自己換洗衣服都不敢回家拿，偷偷坐上了回家的火車，她擔心強留她不放她走，連店鋪鑰匙都沒敢留家里，揣口袋里帶走了。
店開業(yè)時間是12月底1月初，離農(nóng)歷春節(jié)只有二十多天，工人們都要回家過年，新的工人一時半會招不到。沒有辦法，把70多歲的老父親老母親都叫來輪流坐店，我拿著廣告單頁在小區(qū)里挨家挨戶掃樓。先坐電梯到28層，再轉(zhuǎn)著圈一個門一個門地塞廣告紙（這個方法很LOW，但第一批客戶確實是通過這種方式獲得的），一天下來，腿肚子軟了，腦袋也昏了，晚9點關店后還要把白天收來的鞋和衣服刷出來。工人沒到崗，我只有咬著牙自己上。業(yè)務不熟練，師傅3分鐘熨燙一件襯衫，我就花30個分鐘。雖然效率低些，但好在剛開業(yè)，業(yè)務量也不多。
對于一家新店，最大的困難是獲客，尤其門店所在的小區(qū)是新小區(qū)，入住率很低。而洗衣卻是典型的社區(qū)服務，對周邊社區(qū)的依賴度很高，它不像飯店，對品牌美譽度沒有那么大的要求，沒有誰會跑幾十里地去找一家“著名”的洗衣店，顧客追求的是便捷，最好上門取送，越方便越好，洗衣要干凈、價格要便宜，這是顧客對于一家洗衣店的基本要求，而至于你裝修是否豪華，設備是否先進，店面是否美觀，這些都只是附加分，不是必答題。
這些是我已經(jīng)把前期投入的錢一多半在不該花的地方后，是我超過100天天天泡在店里和客人聊天后得到的教訓。我給自己取了一個響亮的名字，CTO，chief talk office 首席聊天官。每天一開門，我就學魯迅筆下的豆腐西施，站在了店鋪門口，大老遠看見有行人經(jīng)過，我馬上迎上前去，臉笑像花兒一樣，熱情地向他們推薦店里業(yè)務。上至七旬老太，下至三歲小娃，我挖空心思想出迎合他們興趣的話題，我問他們家里人安，關心他們衣服穿得夠不夠暖和，早餐有沒有吃，孩子是不是上幼兒園了，幼兒園老師有沒有講新故事，等等等等，我從100米之外看到他們的第一眼開始搭訕，然后像個會說話的機器人，不知疲倦地和每一個人溝通，我內(nèi)心認為他們都是我的潛在客戶，衣食父母。那些天說的話超過了我前半輩子說話的總和，對衣食父母的態(tài)度比對我親生父母的態(tài)度不知要熱情耐心多少倍。
要說這些努力一點成效沒有是不可能的，業(yè)務量慢慢慢慢上來了一些，認可我們的客戶確實越來越多。但是和每個月的開支相比，這些收入太微薄，根本吃不飽。店面每個月房租、人工、水電，還不算機器折舊，更不算我這個免費的CTO的勞務，每個月的流水不能覆蓋這些支出，那這個月就是貼錢的。在第一年，我沒有心思算這筆賬，因為每個月都是負數(shù)，算也是白算。如果偶爾有一個月不是負數(shù)了，我就要叫上員工一起出去搓一頓，以示慶祝。只可惜這樣的時刻太少。
第二年，接了一些團體活，和周邊飯店、美容院、健身房聯(lián)合搞了一些拓客活動，和塵囂一時的線上洗衣所謂的OTO模式也開展了一些合作，還見了幾個網(wǎng)絡創(chuàng)業(yè)紅人，聽他們分享據(jù)說進了商學院教學案例的創(chuàng)新商業(yè)模式。也想過是否也能OTO一把。e袋洗紅了又黑了，上門洗車上門美甲這些模式熱了又冷了。每一個新概念的興起，像一陣風刮過，刮起漫天塵土，迷得我睜不開眼，嗆得我喘不過氣，我在想，是不是應該轉(zhuǎn)型？是不是應該做一家互聯(lián)網(wǎng)公司？
但是，撲騰這一年后，我對商業(yè)的認知不再那么理想化了。當初店還沒開，還只是一個模型時，我曾經(jīng)浪漫地設想過，店要多條腿走路，業(yè)務要多元化。以門店為中心，以不同的業(yè)務類型劃圓，形成三條覆蓋不同人群的業(yè)務帶。第一條業(yè)務就是洗衣，針對周邊1.5-5公里的小區(qū)業(yè)主，第二條業(yè)務線是奢侈品保養(yǎng)，覆蓋周邊5-10公里范圍內(nèi)的客戶，第三條業(yè)務線是服裝定制，覆蓋全市。這家店只是一棵種子，是我種下的一棵蘋果樹，最終我要有一片果園。
理想多么豐滿，現(xiàn)實多么骨感。等到店面開起來，人員招進來，衣服收進來，才發(fā)現(xiàn)所有當初的設想多么不切實際，比孩子玩過家家游戲還不靠譜。一家小小的洗衣店，100多萬的投資，三五個人，居然還設想三條業(yè)務線。你到底有幾個腦袋幾只手？每一條業(yè)務做精做透都不容易，你一個新手居然要做三條業(yè)務線。洗衣和奢侈品保養(yǎng)和服裝定制，雖然多少有點關聯(lián)，但是細分還是不同的專業(yè)領域，就像一個小面館，你不能既供應手工面又供應美式咖啡。業(yè)務要越精越專業(yè)越好。
至于是不是要轉(zhuǎn)型的問題，我確實想了很久。我這是一家實體店，是要一刷子刷子把客人的鞋刷出來，就像飯店，要一碗面一碗面地拉出來煮熟，再讓客人吃得滿意。我的網(wǎng)絡化無非是客人之前是自己把鞋子或衣服送過來，或者打電話讓店員去取送，現(xiàn)在則可以通過微信、通過美團或大眾點評下單，約好時間去取送。如果我沒有足夠的價格優(yōu)勢或者服務質(zhì)量上的優(yōu)勢，客人沒有棄近選遠的道理。而如果不是足夠大的量，我也沒有動力服務超過5公里外的客戶。員工上門取送的時間都是成本，還要有服務車輛，還有路途風險。和訂餐還不同，洗衣店是兩次上門，取一趟送一趟，還有更重要的，干洗還是一個有相當專業(yè)含量的業(yè)務，這件衣服是羊絨還是棉毛，是干洗還是水洗，這個污漬是口紅還是油彩，能不能完全洗掉，會不會縮水，這些都是專業(yè)問題，需要師傅當面和客人溝通清楚。這些問題不是快遞員裝在一個袋子里給客人送過去就能完成的事。
我作為一家實體店，還是要依托店面，無論是通過電話還是微信，讓客人最快地聯(lián)系上我們，我們在最短時間內(nèi)上門，提供客人專業(yè)的服務，這一套流程跑順了，客人越來越多，我的店才能生存下去。我就是一家傳統(tǒng)的干洗店，互聯(lián)網(wǎng)不過是我營銷的工具。而且私心地說，一家店不可能招一堆人，各個崗位的人員是有限的，從前臺、收銀、水洗、干洗、打包，每個人都有自己的活計，哪有富余的人去盯網(wǎng)絡發(fā)微信。剛開始店里開了一個公眾號，我每天晚上吭吭哧哧地編稿子，發(fā)微信，堅持了一段時間，精力實在有限，一時半會也沒看到它對業(yè)績提升有實在幫助，就不了了之了。
如果轉(zhuǎn)型成為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，那打法完全不同。那要在郊區(qū)建工廠，再通過自建或合作的配送系統(tǒng)，把分散的業(yè)務收集到工廠集中處理。或者和一些實體店合作，把業(yè)務轉(zhuǎn)包。這一套打法，所要求的核心能力與開實體店是完全不同的?；▓@里兩條分叉的路，我走上了這一條，就看不到另一條路上的風景。我既然當初是選擇開實體店，現(xiàn)在實體店還沒有成功，還沒有贏利，我哪來的精力去再組建一個互聯(lián)網(wǎng)公司？那需要組建團隊，需要寫漂亮的商業(yè)計劃書，需要契而不舍說服投資人。無論是一袋洗也好，洗衣邦也好，易洗衣也好，一哄而上的類似的公司幾個月內(nèi)就幾十上百家了，但大部分是花完投資人的錢公司就散伙了。
我沒有趕熱鬧的力氣，最主要，經(jīng)過這兩年的折磨，我創(chuàng)業(yè)的熱情淡了，心氣兒淡了。
我問自己，我是誰？我要到哪里去？
（未完待續(xù)）
