第四章 績效管理
第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計
【知識要求】
一 績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基本內(nèi)容
包括 績效管理制度的設(shè)計 與 績效管理程序的設(shè)計 兩個部分。
績效管理制度，是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的 準則 和 行為的規(guī)范。它是 以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定。
績效管理程序的設(shè)計，由于設(shè)計的工作對象和內(nèi)容的不同，可分為管理的總流程設(shè)計和具體考評設(shè)計兩部分。
——總流程設(shè)計是從企業(yè)宏觀角度對績效管理程序所進行的設(shè)計。
——具體程序設(shè)計是在較小范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所作的設(shè)計。
績效管理制度設(shè)計 與 績效管理程序設(shè)計，兩者相互制約、相互影響、相互作用、缺一不可。績效管理制度設(shè)計應當充分體現(xiàn)企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念，以及人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略和策略的要求，而績效管理程序設(shè)計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施。
二 對績效管理系統(tǒng)的不同認識
作為企業(yè)人力資源子系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)是由多個環(huán)節(jié)組成的。
績效管理是一系列 以員工為中心 的干預活動過程。包括四環(huán)節(jié)，目標設(shè)計、過程指導、考核反饋、激勵發(fā)展。這四個環(huán)節(jié)將根據(jù)績效管理的實施不斷循環(huán)反復，在達到個人和企業(yè)的目標后，重新設(shè)計目標，再進入新的績效管理階段，以不斷調(diào)動員工的積極性，增強組織的競爭力。
1 目標設(shè)計 包括 作為結(jié)果的目標設(shè)計 和 作為行為的目標設(shè)計。主要針對具體工作崗位職責而設(shè)計，也要考慮企業(yè)的組織發(fā)展目標及部門目標。
2 過程指導 強調(diào) 考核之前 管理者對于員工的激勵、反饋和輔導。體現(xiàn)以人為本、關(guān)注員工的思想。
——激勵階段 強調(diào) 非正式激勵的途徑和方法
——反饋階段 強調(diào) 正面反饋及負面反饋 相結(jié)合
——輔導階段 強調(diào) 基層管理者要針對員工的行為表現(xiàn)進行及時糾正、示范和培訓，對于出現(xiàn)的問題進行咨詢。
3 考核反饋 涉及 結(jié)果 和 行為 兩方面。（績效面談的方法）
4 激勵發(fā)展 是將 績效管理評價的結(jié)果 應用于 ?實際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，包括 績效工資的設(shè)計方法 和 分配方式，以及根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題制訂培訓發(fā)展計劃。
國外：
成功的績效管理主要由以下四部分組成：
指導 激勵 控制 獎勵
【能力要求】
一 績效管理系統(tǒng)總體設(shè)計流程
績效管理總流程：
（一）準備階段（前提和基礎(chǔ)）
需解決四個基本問題：
1 明確 績效管理的對象 以及 各個管理層級的關(guān)系（正確回答“誰來考評，考評誰”）
考評者人員組成 取決于：被考評者的類型、 考評的目的、考評指標和標準
考評者 是保證 績效管理有效運行 和 工作質(zhì)量 的 主體。應具備條件：作風正派，辦事公道；有事業(yè)心和責任感；有主見，善于獨立思考；堅持原則，大公無私；具有實際工作經(jīng)驗，熟悉被考評對象情況等。參與管理的考評者的多少也會影響績效考評的質(zhì)量。
在績效管理準備階段，一項重要任務(wù)：培訓考評者
培訓考評者內(nèi)容：
（1）企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責和任務(wù)，考評者和被考評者的角色扮演等。
（2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析。
（3）績效考評指標和標準的設(shè)計原理，以及具體應用中應注意的問題和要點。
（4）績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點。
（5）績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和預防。
（6）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。
在以個體為對象（而不是以組織整體為中心）的績效考評中，考評者的確定是由被考評者的工作崗位的性質(zhì)和特點所決定的。
在企業(yè)中，被考評者大致可分為四大類：生產(chǎn)人員、管理人員、技術(shù)人員和市場營銷人員。
2 根據(jù) 考評的具體對象，提出企業(yè)各類人員的 績效考評要素（指標）和標準體系。（明確地回答“考評什么，如何進行衡量和評價”）
績效管理不但要考察衡量員工的 最終勞動成果，還重視員工 在勞動過程中的表現(xiàn)；不但要考察 勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要考察 員工的潛質(zhì)，即 他的心理品質(zhì)和能力素質(zhì)。
——因為員工的工作業(yè)績與勞動態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，業(yè)績是員工的最終勞動成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。
3 根據(jù)績效考評的內(nèi)容，正確地 選擇考評方法。（具體地回答“采用什么樣的方法”的問題。）
為了保險考評方法的科學有效，在選擇確定具體的績效考評方法時，應充分考慮以下三個重要因素：
（1）管理成本
在設(shè)計考評方法時，需要進行管理成本的分析。
管理成本 包括 考評方法的研制開發(fā)的成本；執(zhí)行前的預付成本（如績效管理的培訓成本，各種書面說明指導書的編寫和印制的成本等）；實施應用成本（如考評者定時觀察的費用，進行評定回饋考評結(jié)果、改進績效的成本）。在管理成本之外，還存在著 隱含成本（如方法不得當，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒乃至影響全員的士氣，有時如果處理不當，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。）
（2）工作實用性
任何一種考評方法，都必須體現(xiàn) 實用性的原則要求，即考評方法應 充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。
（3）工作適用性
考評方法的適用性是指 考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質(zhì)和特點。
一般，在生產(chǎn)企業(yè)中，
一線人員 宜采用 以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，
而 從事管理性或服務(wù)性工作的人員 宜采用以行為或品質(zhì)特征為導向的考評方法；
在一些大公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員 宜采用 以結(jié)果為導向的考評方法，而 低層次的一般員工 通常采用 以行為或特征為導向的考評方法。
4 對 績效管理的運行程序、實施步驟 提出具體要求（說明“如何組織實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情”）
主要考慮：
（1）考評周期的確定。
考評周期除取決于 績效考評的目的，還應服從于 企業(yè)人力資源與其他相關(guān)的管理制度。
（2）工作程序的確定。
上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是 企業(yè)績效管理活動的基本單元。
從企業(yè)單位的全局來看，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進。（圖224）
對于各個績效單元來說，其具體的工作步驟：1 確定績效目標：主管與下屬，根據(jù)部門績效計劃，結(jié)合下屬能力和崗位要求，確定績效考評計劃。
2 貫徹實施績效計劃，觀察下屬所作所為，不斷進行評估和反饋，保證下屬活動不偏離既定的績效目標。
3 采集考評期內(nèi)相關(guān)信息，預定面談時間、地點、內(nèi)容，提前做好準備工作，根據(jù)考評標準評判下屬的業(yè)績。
4 進行面談，總結(jié)工作，檢查計劃完成情況，分析成敗原因，鼓勵下屬增強信心，就考評結(jié)果達成共識。
5 上下級共商工作計劃，提出績效改進的目標和要求，確定提高組織或個人工作績效的措施和方法。
為了 切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取 “抓住兩頭，吃透中間”的策略，具體方法如下：
（1）獲得高層領(lǐng)導的全面支持。
（2）贏得一般員工的理解和認同。
績效管理人員必須借用各種各樣的方式方法，使員工對 績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有所認識、有所理解，并在思想上、觀念上達成一定的共識，才能 提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。
有專家建議，為了提高員工的參與意識，應當吸收員工的代表，參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設(shè)計的全過程，使他們對績效管理制度有更加全面深入的理解和認同。
（3）尋求中間各層管理人員的全心投入。
不但要使企業(yè)各層次的主管即考評者對績效管理制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術(shù)技巧，全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動中去。
加大績效培訓與開發(fā)的力量，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。
（二）實施階段
實施階段是在完成企業(yè)績效管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個過程中，主管上級或下級作為績效考評者與被考評者，都必須嚴格地執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定，嚴肅認真地完成各項工作任務(wù)。
作為企業(yè)績效管理的領(lǐng)導者和考評者，在貫徹實施階段應當注意以下兩個問題：
1 通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。
從宏觀上看，企業(yè)強化績效管理的目的是非常明確的，就是要 不斷地提升企業(yè)的整體素質(zhì)以增強企業(yè)的核心競爭力。
一個有效的績效管理系統(tǒng)是通過以下幾個環(huán)節(jié)提高員工工作績效從而保持和增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
（1）目標第一。（2）計劃第二。（3）監(jiān)督第三。（4）指導第四。（5）評估第五。
2 收集信息并注意資料的積累。
（三）考評階段
考評階段是績效管理的重心，不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質(zhì)量和效果，也將涉及員工的當前和長遠的利益。
需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。
1 考評的準確性。
在績效考評的工作階段，如何保證并提高考評的精度是一個極為重要的關(guān)鍵問題。
正確的績效考評結(jié)果有利于人事決策的科學性，能有效地激勵員工、鼓舞士氣；不準確的績效評分，不但會造成決策上的失誤，嚴重挫傷員工的積極性，還會引起員工較大幅度的流失，給企業(yè)正常的生產(chǎn)活動帶來極為不利的影響。
2 考評的公正性。
為保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障系統(tǒng)，即：
（1）公司員工績效評審系統(tǒng)。
公司員工績效評審系統(tǒng)作為績效管理系統(tǒng)的子系統(tǒng)，主要有以下功能。
1 監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導者有效地組織員工的績效考評工作。
2 針對績效考評中存在的主要問題，進行專題研究，提出具體的對策。
3 對員工考評結(jié)果進行必要復審復查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性。
4 對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。
為保障子系統(tǒng)的運行，可由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領(lǐng)導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動，承擔起監(jiān)督評審考評結(jié)果的工作任務(wù)。
（2）公司員工申訴系統(tǒng)。
為廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申述的子系統(tǒng)，這一系統(tǒng)主要具有功能：
1 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法。
2 給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲取。
3 減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利影響控制在最小程度內(nèi)。
在人力資源部應建立一個工作小組，負責員工的申訴接待和調(diào)處。（有些企業(yè)設(shè)立了勞動爭議調(diào)解小組，本項工作職責也可由其承擔。）
3 考評結(jié)果的反饋方式
績效反饋主要目的是為了改進和提高績效，被考評者應當知道自己在過去的工作中取得了何種進步，自己在哪些方面還存在不足，有待在今后的工作中加以改進提高。
選擇確定有理有利有節(jié)的面談策略，采用靈活多變的因人而異的信息回饋方式，對每個考評者來說都是一門學問和藝術(shù)。一名成功的主管應當學會并掌握績效面談反饋的技術(shù)和技巧。
（四）總結(jié)階段
總結(jié)階段是績效管理循環(huán)期行將結(jié)束的一個重要的階段。
在這個階段上，各個管理的單元即主管與下級（考評者和被考評者）之間需要完成績效考評的 總結(jié)工作，各個部門乃至全公司，應當根據(jù)各自的職責范圍和要求，對績效管理的各項活動進行深入全面的總結(jié)，完成績效考評的總結(jié)工作，同時 做好下一個循環(huán)期的績效管理的準備工作。
績效管理的最終目標 是 為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展，因此每一輪績效管理活動結(jié)束之前，各級主管都要將考評的結(jié)果反饋給每個被考評者，上下級之間對本期績效管理活動做一次全面的回顧，總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)揚成績，糾正錯誤，以利再戰(zhàn)。
從企業(yè)的全局來看，負責績效管理的總經(jīng)理或人力資源部，應當將各個部門的考評結(jié)果回饋給各個業(yè)務(wù)和職能部門的負責人，使他們對本次考評結(jié)果有更加全面深入的了解和認識。
從個體來看，每個績效管理的單元，考評者和被考評者之間也必須進行一次績效考評的面談，既要對過去的活動進行必要的回顧和總結(jié)，看到自己的長處和所取得的業(yè)績，也要冷靜客觀地進行分析，找出工作中的薄弱環(huán)節(jié)和存在的主要問題，查明問題產(chǎn)生的原因，提出今后的績效改進計劃，突出工作的重點，明確努力的方向。
1 對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。
績效管理的診斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“以小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強企業(yè)總體經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)核心競爭力提供依據(jù)。
在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容包括對企業(yè)績效管理制度的診斷、對企業(yè)績效管理體系的診斷、對績效考評指標和標準體系的診斷、對考評者全面全過程的診斷、對被考評者全面全過程的診斷以及對企業(yè)組織的診斷等。通過績效診斷分析發(fā)現(xiàn)的問題，應及時反饋到有關(guān)的主管和員工，這樣做既有利于保證企業(yè)總體系統(tǒng)的有效運行，也有利于提高員工的素質(zhì)和工作質(zhì)量。
2 各個單位主管應承擔的責任。
在績效管理的總結(jié)階段，各個單位的主管應當認真地履行以下兩項重要的管理職責。
（1）召開月度或績效管理總結(jié)會。
主管的態(tài)度應當具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導性，討論中應當注重分析成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓，幫助員工找出改進其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。
（2）召開年度績效管理總結(jié)會。
召開本單位年度績效總結(jié)會的目的是：把年度績效考評的結(jié)果以及該結(jié)果將被使用的情況（如晉升、加薪）告知員工，進行績效反饋，讓有效率的員工達到預定的目標，同時改進無效率員工的績效。將考評結(jié)果反饋給被考評者，有助于增強考評的透明度與公開性，有利于激勵被考評者，從而達到既定的考評目的。
3 各級考評者應當掌握績效面談的技巧
績效面談是總結(jié)績效管理工作的重要手段，每個考評者都應當學會并有效地運用這一工具。在將考評結(jié)果反饋給下屬的過程中，考評者應循循善誘使員工明白其工作中的優(yōu)缺點，鼓勵自己發(fā)現(xiàn)和分析問題，實現(xiàn)“自己解放自己”，即使有些問題難以達成共識，也應允許員工保留自己的意見。績效面談為主管與下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時，上下級之間進行面談，能夠更全面地了解員工的態(tài)度和感受，從而加深對方的溝通和了解。面談是整個績效管理中非常重要的一環(huán)，應當給予足夠充分的重視。
（五）應用開發(fā)階段
應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點。
在這個階段上，應從以下幾個方面入手，進一步推動企業(yè)績效管理活動的順利開展。
1 重視考評者績效管理能力的開發(fā)。
2 被考評者的績效開發(fā)。
企業(yè)績效管理具有雙重功能，一是要為企業(yè)重要的人事決策如員工薪酬福利、升遷調(diào)動等提供依據(jù)；二是為了調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。
3 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。
績效管理的各個階段，準備階段是要為這套系統(tǒng)的運行提供各種前期的保全；實施和考評階段是為了檢測和驗證這套系統(tǒng)的可行性和有效性；總結(jié)階段是為了發(fā)現(xiàn)這套系統(tǒng)所存在的問題，以便查明原因提出改進對策；而在應用開發(fā)階段是將系統(tǒng)改進的計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，對該體系作出必要的修改調(diào)整，進行深層開發(fā)的過程，使其在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中釋放出更大的能量。
4 企業(yè)組織的績效開發(fā)。
在績效管理應用開發(fā)階段，無論是對考評者、被考評者的開發(fā)，還是對績效管理系統(tǒng)的深層開發(fā)，其最終目的是一致的，就是要推進企業(yè)組織效率和經(jīng)濟效益的全面提高和全面發(fā)展。
二 績效管理系統(tǒng)的評估
（一）績效管理系統(tǒng)評估的內(nèi)容
績效管理系統(tǒng)評估是對績效管理中各個環(huán)節(jié)和工作要素進行全面監(jiān)測分析的過程。評估的具體內(nèi)容包括以下五個方面。
1 對管理制度的評估
如現(xiàn)行的績效管理制度在執(zhí)行的過程中，哪些條款得到了落實，哪些條款遇到了障礙難以貫徹，績效管理制度存在著哪些地方需要修改調(diào)整。
2 對績效管理體系的評估
如績效管理體系在運行中存在著哪些問題，各個子系統(tǒng)之間健全完善的程度如何，各子系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合的情況如何，目前有待解決的問題是什么等。
3 對績效考評指標體系的評估。
如績效考評指標體系與考評標準是否全面完整、科學合理、切實可行，有哪些指標和標準需要修改調(diào)整等。
4 對考評全面、全過程的評估。
如在執(zhí)行績效管理的規(guī)章制度以及實施考評的各個環(huán)節(jié)中，有哪些成功的經(jīng)驗可以推廣，有哪些問題有待解決；考評者自身的職業(yè)品質(zhì)、管理素質(zhì)、專業(yè)技能有哪些提高，還存在哪些不足等；在企業(yè)績效管理的各項活動中，員工持有何種態(tài)度，通過參與績效管理活動，員工有何轉(zhuǎn)變，在實際工作取得何種成果，職業(yè)品質(zhì)和素養(yǎng)有哪些提高等。
5 對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估。
主要觀察績效管理與培訓、薪酬、年度先進評選、人事變動等工作是否銜接得當。
（二）績效管理系統(tǒng)評估的問卷設(shè)計
績效管理調(diào)查問卷 是 評估企業(yè)績效管理問題最常用也是最有效的工具。通常調(diào)查問卷的內(nèi)容涉及績效管理工作的所有方面，從戰(zhàn)略的分解開始直到績效考評結(jié)果的應用。一般來說，績效管理調(diào)查問卷的內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主體部分以及意見征詢。
1 基本信息
填寫問卷者的相關(guān)信息，包括姓名，崗位，部門甚至年齡，學歷，工齡等個人信息。
2 問卷說明
主要包括本問卷的目的，填寫方法和填寫原則等內(nèi)容。
3 主體部分
主要是問卷的問題部分，即根據(jù)績效管理系統(tǒng)的組成部分提出問題。
4 意見征詢
在問卷末尾，要求填寫問卷者提出對本次問卷調(diào)查的意見和建議，以便為下次問卷調(diào)查提供經(jīng)驗。
三 企業(yè)績效管理系統(tǒng)的再開發(fā)
為了保障企業(yè)績效管理系統(tǒng)正常地運行，提高系統(tǒng)的有效性和可靠性，充分發(fā)揮績效管理系統(tǒng)的雙重功能，應當加強對總體系統(tǒng)的診斷和分析，及時地發(fā)現(xiàn)問題、查找問題，及時地進行必要的調(diào)整和改進。
第二節(jié) 員工績效考評
第一單元 績效計劃的內(nèi)容與實施
【知識要求】
一 績效計劃的目的和內(nèi)容
從定義上來看，計劃既涉及目標，也涉及達到目標的方法；既關(guān)系到結(jié)果，也關(guān)系到手段。
績效計劃是績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)中的第一個環(huán)節(jié)，對于績效計劃的含義，可以從兩個角度加以理解。一個角度是把績效計劃理解成動詞，績效計劃就是管理人員和員工相互溝通，形成對工作目標和工作標準的一致意見，并最終擬定績效合約的過程。另外一個角度是可以把績效計劃理解為名詞，績效計劃就是關(guān)于工作目標和工作標準的合約。既然績效計劃可以有這樣兩層含義，因此在績效管理過程中，績效計劃既要注重動態(tài)的溝通過程，又要關(guān)注最終擬定的績效合同。
因此，績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程，它是整個績效管理過程的起點。績效計劃也并不是說一經(jīng)訂立就不可改變的。在計劃實施的過程中，往往需要根據(jù)實際情況不斷地調(diào)整績效計劃。
從具體工作內(nèi)容來看，績效計劃的最終結(jié)果 是 簽訂績效合同。其目的，一是使員工明確自身的工作目標，從而有目的地高效開展工作；二是形成書面文件，作為年終考評的基礎(chǔ)依據(jù)。
現(xiàn)代績效管理更加強調(diào) 通過互動式的溝通手段，使管理者與員工在如何實現(xiàn)預期績效的問題上達成共識。因此，績效計劃的內(nèi)容除了最終的個人績效目標之外，還包括為了達到計劃中的績效結(jié)果，雙方應做出什么樣的努力，應采用什么樣的方式、應該進行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。同時，在績效計劃環(huán)節(jié)，應當根據(jù)計劃的內(nèi)容，明確 考評指標 和 考評周期 兩個關(guān)鍵決策，為下一步績效執(zhí)行、績效考評和績效反饋提供信息，以利于績效管理戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的的實現(xiàn)。
因此，在績效計劃制定的過程中，既需要員工的參與和承諾，又需要管理者與員工的互動溝通，才能最終形成關(guān)于工作目標和標準的績效合約。
二 績效計劃的特征
作為績效管理體系的首要環(huán)節(jié)，績效計劃與傳統(tǒng)強壓式下任務(wù)的考評方式相比，具有以下主要特征。
（一）績效計劃是一個雙向溝通的過程
現(xiàn)代績效管理理念要求績效計劃必須經(jīng)過雙向溝通，這樣做至少有三點好處：
第一，通過溝通，上級在制定績效計劃時能夠更加全面地考慮下屬實際情況，使指標及目標值的設(shè)定更加科學；第二，在溝通的過程中，上下級還可就為了達成績效結(jié)果需要采用什么樣的方式、做出什么樣的努力、進行什么樣的績效改進或技能開發(fā)等具體方式交換意見，有助于績效目標的實現(xiàn)；第三，研究表明，人們對于自己親自參與做出的選擇投入程度更大，如果讓下級參與績效計劃環(huán)節(jié)，則能夠增強下級對績效目標的承諾感，愿意主動地為之付出更大的努力，強化目標的可執(zhí)行性。
因此，績效計劃應該建立在雙向溝通的基礎(chǔ)上，這對于績效管理目標的實現(xiàn)具有非常重要的意義。
（二）參與和承諾是制定績效計劃的前提。
人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：一是在形成這種態(tài)度時參與的程度，二是他是否為此進行了正式承諾。在績效計劃階段，讓員工參與績效目標的制定，且簽訂相對規(guī)范的個人績效承諾，實際上就是要體現(xiàn)參與和承諾的思想，這樣員工就會更加遵守這些承諾，履行自己認可的績效目標。
（三）績效計劃是關(guān)于工作目標和標準的契約。
績效計劃過程中，有上級和下級之間共同制定并修正績效目標以及實現(xiàn)目標所需的步驟，這包含兩個方面的內(nèi)容：做什么和如何做。
所謂做什么，實際上就是組織的績效目標；
而如何做，是實現(xiàn)目標的手段，它對不同組織可能包含著不同的內(nèi)容。
績效計劃強調(diào)通過互動式的溝通，使上下級之間就 制定績效管理周期內(nèi)的績效目標及如何實現(xiàn)預期目績效的問題達成共識。
績效計劃的目標，內(nèi)容除了最終的績效目標外，還包括雙方應采用什么樣的方式、做出什么樣的努力、進行什么樣的績效改進和技能開發(fā)等，以達到計劃中的績效結(jié)果。也就是說，在這個過程中，各級機構(gòu)和相關(guān)人員都負有責任。
【能力要求】
一 績效計劃的實施流程
二 績效合同的設(shè)計
第二單元 績效考評方法及應用
【知識要求】
一 績效考評方法的分類
二 行為導向型主觀考評方法
三 行為導向型客觀考評方法
四 結(jié)果導向型考評方法
五 綜合型績效考評方法
【能力要求】
一 績效考評中的矛盾沖突分析
二 避免和解決績效考評矛盾的方法
三 績效申述及處理
第三單元 績效面談與績效改進
【知識要求】
一 績效面談的類型
二 績效反饋面談的目的
【能力要求】
一 提高績效面談質(zhì)量的措施與方法
二 績效改進的方法與策略
