書名：《名創(chuàng)優(yōu)品沒有秘密：通向未來的商業(yè)力量》? 作者：杜博奇

序 他們絕不相信零售實體會輸? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

企業(yè)家認(rèn)為： 做企業(yè)的好日子已經(jīng)過去了，現(xiàn)在賺錢太難了！此外，不少經(jīng)濟學(xué)者與觀察家則預(yù)言，中國經(jīng)濟從2014年開始將進入一個長期瓶頸通道，并將在不遠(yuǎn)的未來走向崩潰。我們的GDP（國內(nèi)生產(chǎn)總值）增速、進出口、民間投資等等一系列的經(jīng)濟數(shù)據(jù)都在連續(xù)下滑。

轉(zhuǎn)型道理：零售服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新，首先應(yīng)發(fā)生在商品定制和供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，而不僅僅是一次營銷變革！供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶蹣I(yè)的“腰”，腰部發(fā)力，方能扭轉(zhuǎn)全局。兩年多的發(fā)展，令葉國富和名創(chuàng)優(yōu)品絕不相信零售實體店會簡單利落地輸?shù)粑磥?。葉國富表達(dá)了對實體零售店的超級信心，他甚至放言：“馬云與王健林的賭局，我認(rèn)為馬云必敗，如果實體零售輸了，我愿替王健林出這個錢?！?/p>

傳統(tǒng)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化已經(jīng)度過了祛魅和科普的階段，接下來的是要用好互聯(lián)網(wǎng)這個工具，做好了這一點，他們不會輸也不會消失，只會升級和進化。

前言

通過高效的商品開發(fā)能力和店鋪運營能力，名創(chuàng)優(yōu)品解決了供需錯配問題，拉近了消費端與生產(chǎn)端的距離，極大提升了生產(chǎn)、流通和交易的效率。供應(yīng)商可以高枕無憂地履行訂單而無須擔(dān)心庫存成本，消費者以合理的價格購買到稱心實惠的產(chǎn)品，加盟商和代理商則持續(xù)收獲投資回報。正因贏得了消費者、投資人、供應(yīng)商的信任，它才得以迅速發(fā)展壯大。

葉國富為名創(chuàng)優(yōu)品勾勒出一幅壯闊的藍(lán)圖。然而他也深知，世界從來不會一帆風(fēng)順。把暢想變?yōu)楝F(xiàn)實，離不開艱難的跋涉和百倍的投入，在誘人的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景背后隱藏著未知的風(fēng)險，只有時刻保持清醒的頭腦，勤奮地投入、徹底地執(zhí)行，才有可能穿越迷霧，抵達(dá)未來。 未來的迷人之處在于包含著無數(shù)種可能性，未知的風(fēng)險并不妨礙對未來的暢想。好運氣不會自己主動上門，勝利從來屬于行動派。戰(zhàn)略正確的前提下，高效執(zhí)行才是通往未來的唯一橋梁。 站在新舊經(jīng)濟切換的關(guān)口，是依戀一個舊時代，還是創(chuàng)造一個新世界？不妨聽一聽湯姆·彼得斯（Tom Peters）的告誡：“緬懷過去毫無意義，我們長期以來認(rèn)為的理所當(dāng)然的穩(wěn)定，已經(jīng)一去不復(fù)返?！?/p>

引子　寒冬里的一把火

我們生活在一個技術(shù)飛速變化的時代，它的震波傳遍所有的產(chǎn)業(yè)。無論你靠什么為生，對你影響重大的變化都越來越有可能發(fā)生。新方法的出現(xiàn)會引發(fā)從未料想過的新的競爭。 ——安迪·格魯夫

一條價值1億元的忠告：“互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)業(yè)，要么徹底擁抱互聯(lián)網(wǎng)，要么從事互聯(lián)網(wǎng)影響不到的行業(yè)。”

一流選手只和自己賽跑。企業(yè)最大的威脅不是來自競爭對手，而是來自顧客。一家企業(yè)最危險的處境莫過于趕不上顧客的需求變化?！邦櫩涂梢耘艿絼e的地方消費，輕而易舉地把你炒掉。”因此，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓提出：“只有不斷超越顧客的預(yù)期，顧客才會反復(fù)光臨?！彼街?，可以攻玉。名創(chuàng)優(yōu)品的爆發(fā)式成長，正是這一商業(yè)理念在經(jīng)濟下行背景下的又一次投射：將消費者放在首要地位，通過生產(chǎn)關(guān)系創(chuàng)新，快速響應(yīng)和滿足消費者需求。

名創(chuàng)優(yōu)品高速成長的核心在于以顧客思維為戰(zhàn)略原點，以消費者為中心，以信息化為管理手段，以現(xiàn)代倉儲物流配送系統(tǒng)為支撐，構(gòu)建了一套充滿張力的生意模式。無論商業(yè)世界怎么變化，競爭激化到何種程度，商業(yè)的本質(zhì)并不會發(fā)生改變。 如今看來，塞爾福里奇百貨公司（Selfridge）創(chuàng)始人哈利·塞爾福里奇一百年前的忠告仍未過時：“要永遠(yuǎn)記住，價格被遺忘后，對品質(zhì)的記憶還會持續(xù)很久，這樣，企業(yè)自然會繁榮起來?！?/p>

第一章　店鋪的魅力：令客人不斷光顧的吸引力

顧客是價值鏈的起點，也是一切生意的源泉。企業(yè)距離顧客有多遠(yuǎn)，距離成功便有多遠(yuǎn)。那些在充分的市場競爭中處于有利地位的企業(yè)，無一不是將顧客放在首要地位。葉國富對產(chǎn)品的挑剔，體現(xiàn)了他做生意的一貫原則：不給顧客任何壓力。店鋪是最好的廣告，顧客是流動的口碑。這就是名創(chuàng)優(yōu)品不做廣告、不請代言的原因。

第二章　擴張的版圖：全球合作者爭先恐后的生意

“為了保證客戶利益，需要在源頭把一切風(fēng)險最小化。”零售行業(yè)事無巨細(xì)。20多年的從業(yè)經(jīng)驗，讓李總深刻認(rèn)識到，零售業(yè)最煩瑣的三件事情，一是管理，二是庫存，三是賬目。與名創(chuàng)優(yōu)品合作，“這三件事都不需要操心，省去很多麻煩”?！懊麆?chuàng)優(yōu)品解放了我們這些老板”。葉國富也沒有想到會發(fā)展得這么快：“都是一步一步干出來的。我想一年開個兩三百家店就不錯了，但是沒想到這么快。我們也不想快，但是后面狼跟著，市場逼著我們這么快。”

第三章　商品的訣竅：『好的產(chǎn)品自己就會說話』

向全球消費者提供價格合理、設(shè)計簡潔的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并不是一句口號。名創(chuàng)優(yōu)品從產(chǎn)業(yè)鏈的高度出發(fā)，在世界范圍整合資源，重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系，運用創(chuàng)新的商業(yè)模式，將這一切變成了可能。從1美元、100日元，到10元人民幣，其共同的特點是，作為整數(shù)貨幣單位，極大簡化了價簽管理以及收銀找零的工作流程。更重要的是，它們是不給顧客造成心理壓力的定價，用葉國富的話講就是，可以讓顧客“不必在乎價格”，“不用思考”，從容購買。低價只是表象，品質(zhì)才是核心。功利主義的泛濫促使商家變得唯利是圖，追逐眼前利益而忽視長遠(yuǎn)價值。長此以往，使得商業(yè)環(huán)境不斷惡化——誠信缺失、假貨泛濫，消費者深受其苦，購物時缺乏基本的信任感和安全感。由此價格成為衡量產(chǎn)品的唯一尺度，形成“一分錢一分貨”的社會性心理，本能地認(rèn)為便宜無好貨，好貨不便宜?！案鱾€行業(yè)都有各自的標(biāo)準(zhǔn)，即使品控再嚴(yán)格，也不可能做到百分之百沒有質(zhì)量問題，行業(yè)平均水平即為合理。正如劉易斯·芒福德所言：“企業(yè)的首要目標(biāo)不是在于增加消費，而是要讓消費符合健康生命的標(biāo)準(zhǔn)。”他認(rèn)為，假冒偽劣產(chǎn)品折射出企業(yè)增加消費的沖動，這是追求眼前利益的表現(xiàn)，可能會葬送一個企業(yè)的未來。有節(jié)制的理性消費符合健康生活的標(biāo)準(zhǔn)，這與企業(yè)的長期價值并不矛盾。產(chǎn)品應(yīng)該以人為出發(fā)點，最大限度地方便人的生活，提升幸福生活的感受，而不是相反。那些真正尊重消費者的企業(yè)，最終也會得到消費者的尊重和青睞。

第四章　供應(yīng)的宗旨：尋找全世界最好的供應(yīng)商

21世紀(jì)的競爭，不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。 ——馬丁·克里斯托弗? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 效率固然重要，品質(zhì)更為關(guān)鍵，它決定了消費者的感受，影響著企業(yè)的形象與口碑。 葉國富秉持至今的信念是“產(chǎn)品質(zhì)量是一條不可動搖的紅線”，不能因為追求效率而犧牲產(chǎn)品的品質(zhì)。

第五章　模式的核心：捍衛(wèi)生命線鞏固護城河

對于大規(guī)模發(fā)展連鎖經(jīng)營的企業(yè)來說，能否通過計算機系統(tǒng)在第一時間里準(zhǔn)確分析出銷售狀況，并將其反映在投入商品、門店間調(diào)配貨物、調(diào)整售價的對策中，是事關(guān)我們經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。要做到這一點，沒有相應(yīng)的計算機系統(tǒng)是不可能實現(xiàn)的。通過數(shù)據(jù)進行管理的時代已經(jīng)到來。 ——柳井正? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 物流承載的太多了，現(xiàn)金流、信息流，都在這里——它是生命線，更是護城河，容不得半點閃失。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 有效的投資就是成本的節(jié)約? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 沒有信息化系統(tǒng)做不成大事? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 葉國富的要求只有一個：“速度、速度、速度”。信息化正是一臺理想的加速器，“直接決定了系統(tǒng)能否快速成單，每個部門能不能快速運轉(zhuǎn)，能不能快速開店”。運籌帷幄之間，決勝千里之外，葉國富把信息化建設(shè)看得無比重要，在這一戰(zhàn)略面前，所有的困難都要讓路。物流的本質(zhì)是一個商品流、現(xiàn)金流和信息流的閉環(huán)：采購——供應(yīng)商生產(chǎn)交付——倉儲配貨發(fā)貨——第三方物流運輸——店鋪收貨。數(shù)據(jù)流與商品流的統(tǒng)一，成為物流高效運轉(zhuǎn)的保障。人是最復(fù)雜的一個因素。一方面，人是創(chuàng)造之源，具有極大的能動性，具有機器欠缺的靈活性。另一方面，人包含很多不可控的變量，比如認(rèn)知程度、專業(yè)水平、如何減少內(nèi)耗等等。

第六章　不滅的動力：『黑馬』是如何煉成的

傳統(tǒng)的做法要求一家公司應(yīng)該首先照顧自己的股東，然后是顧客，最后才關(guān)心自己的員工。我們的做法相反——對我們來說，員工是最重要的，如果你擁有一群心情愉快、干勁十足的員工，就更有可能獲得愉快的顧客。不久，最終的利潤也會讓你的股東感到愉快。 ——理查德·布蘭森? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 人是最重要的生產(chǎn)要素，“你投入的設(shè)備、機器，設(shè)立的流程、制度，這一切都需要人來操作和執(zhí)行”。? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 沒有靈魂的隊伍打不了勝仗 精細(xì)化管理的關(guān)鍵在于執(zhí)行，“不管標(biāo)準(zhǔn)有多完美，制度有多么完善，如果執(zhí)行不到位，一切都是零”。“以崗定人，各司其職，讓每個人明確自己該做什么?！? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 葉國富關(guān)心的問題是：“如何把企業(yè)文化滲透到每一個人的靈魂里面，提升整個團隊的凝聚力?！?企業(yè)文化是企業(yè)競爭力的源泉，幫助企業(yè)統(tǒng)一目標(biāo)、達(dá)成共識、激發(fā)行動，能夠把“一群人”變成“一條龍”。不管是內(nèi)部員工，還是外部招聘的員工，如果沒有高度一致的企業(yè)文化凝聚人心，那么再優(yōu)秀的人才，永遠(yuǎn)是散兵游勇，如同一盤散沙，成不了氣候。

后記　或許它只是做了本應(yīng)如此的事情

經(jīng)營的最終目的不是利益，而只是將寄托在我們肩上的大眾的希望通過數(shù)字表現(xiàn)出來，完成我們對社會的義務(wù)。企業(yè)的責(zé)任，是把大眾需要的東西變得像自來水一樣便宜。 ——松下幸之助? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? “從錯綜復(fù)雜中發(fā)現(xiàn)簡潔，從不一致中發(fā)現(xiàn)和諧，困難中蘊藏著機會?！闭鐞垡蛩固顾?，這是一個新舊交替的時代，規(guī)則在顛覆中重塑，混沌帶來不安，也帶來創(chuàng)新和成長。