領(lǐng)導(dǎo)力的定義

• "領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人的過程，使其愿意為共同的、共享的目標(biāo)而努力"（未知）。
• "領(lǐng)導(dǎo)力是解放人們的藝術(shù)，使他們以最有效和最人道的方式完成所需的工作"（DePree 1989年）。
• "領(lǐng)導(dǎo)力是導(dǎo)致人們追隨的一系列品質(zhì)"（Loeb 1999）。
• "領(lǐng)導(dǎo)力的重點(diǎn)是做正確的事，管理的重點(diǎn)是把事情做好" (Covey in Westcott 2006)

領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和特征

有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有許多品質(zhì)和特征，幫助他們影響他人跟隨他們。這些品質(zhì)和特點(diǎn)包括。

• 遠(yuǎn)見

領(lǐng)導(dǎo)者有能力創(chuàng)造和培養(yǎng)一個愿景，并激勵他人跟隨他們實(shí)現(xiàn)這個愿景。通俗的負(fù)面說法是善于畫餅。

• 勇氣

領(lǐng)導(dǎo)者不會在看到障礙時退縮，也不會害怕失敗。領(lǐng)導(dǎo)者有勇氣自信地采取行動并承擔(dān)風(fēng)險。

• 果斷

• 正能量

有能力從失望中迅速恢復(fù)，從挫折中反彈。正能量。

• 理解他人

• 自信

夠應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)在挑戰(zhàn)，有能力期待并接受批評。

• 責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)者有能力為自己和團(tuán)隊的行為負(fù)責(zé)。

• 公信力

領(lǐng)導(dǎo)者的行動和話語可信。

• 堅持不懈

領(lǐng)導(dǎo)者有能力堅持完成一項(xiàng)任務(wù)或項(xiàng)目，直到完成為止。

• 可靠

領(lǐng)導(dǎo)者有能力履行承諾。

• 管理能力

領(lǐng)導(dǎo)者有能力指導(dǎo)、輔導(dǎo)、引導(dǎo)和發(fā)展團(tuán)隊成員，并有效和高效地利用項(xiàng)目資源。

• 知識

領(lǐng)導(dǎo)者在商業(yè)領(lǐng)域、技術(shù)領(lǐng)域、管理技術(shù)、變革管理和人際關(guān)系技巧方面有廣泛的知識。領(lǐng)導(dǎo)者有能力應(yīng)用這些知識來幫助他們的追隨者完成手頭的任務(wù)。

• 學(xué)習(xí)的能力

領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)是學(xué)生，學(xué)習(xí)新的系統(tǒng)、流程、技術(shù)、方法、工具，以及他們所工作的業(yè)務(wù)和技術(shù)領(lǐng)域的其他變化。

組織領(lǐng)導(dǎo)力

使用領(lǐng)導(dǎo)工具和技術(shù)（例如，組織變革管理、知識轉(zhuǎn)移、激勵、指導(dǎo)和輔導(dǎo)、表彰）。

組織變革管理

組織變革管理是組織用來成長和改進(jìn)以保持競爭力的一種機(jī)制。有兩種主要的變革類型。

• 漸進(jìn)式變革改善現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程和/或產(chǎn)品，使其變得更好。例如，T型車通過許多漸進(jìn)式的變化發(fā)展成為現(xiàn)代汽車。
• 進(jìn)化性變化用更好的系統(tǒng)、流程和/或產(chǎn)品取代了現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程和/或產(chǎn)品。例如，進(jìn)化型變革使我們從火車作為主要的跨國運(yùn)輸方式轉(zhuǎn)向汽車，然后再轉(zhuǎn)向飛機(jī)。

管理組織變革的步驟包括。

第一步：在組織變革管理過程中的第一步，變革領(lǐng)導(dǎo)者必須確定并傳達(dá)變革的基本需求，以便參與變革和受變革影響的人們能夠接受變革的需求。這樣就會產(chǎn)生一種進(jìn)行變革的緊迫感。
第二步：下一步是啟動一個變革項(xiàng)目，組建一個核心團(tuán)隊來領(lǐng)導(dǎo)變革工作。這包括確定以下內(nèi)容。

• 正式的變革代理人：指定為主要責(zé)任人的個人或團(tuán)隊，負(fù)責(zé)計劃和管理變革過程。
• 發(fā)起者。一個有地位和權(quán)力的高級領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理，使變革合法化并得到支持。這個人要確保有足夠的資源和人員來完成變革。
• 倡導(dǎo)者?？吹阶兏镄枰娜?，他們會幫助向發(fā)起人和組織推銷變革。在 "早期采用者 "中尋找潛在的倡導(dǎo)者。
• 非正式的變革推動者。除了正式的變革推動者之外，其他的人將幫助計劃、管理和實(shí)施變革過程（基于Pyzdek 2001）。

第三步：為了改變，人們必須被賦予改變的權(quán)力。這意味著為他們提供所需的資源、工具、知識、技能和動力，以便他們以不同的方式做事。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，應(yīng)該把變革工作作為一個項(xiàng)目來對待，并以軟件開發(fā)項(xiàng)目一樣的嚴(yán)謹(jǐn)和監(jiān)督來計劃和管理。這個有計劃的項(xiàng)目包括為完成長期目標(biāo)（愿景）創(chuàng)建一系列小的、短期的步驟，并分配具體的責(zé)任。這樣做有幾個好處。首先，組織可以更容易地看到進(jìn)展并慶祝其成功。其次，組織可以從已經(jīng)完成的工作中學(xué)習(xí)，并利用這些成就為未來的流程改進(jìn)提供動力。最后，定義責(zé)任可以讓人們知道他們個人被允許改變的范圍的界限和規(guī)則，以及什么時候他們需要更高級別的批準(zhǔn)才能做出改變。在這個計劃工作中，應(yīng)該確定和利用那些能夠使變革發(fā)生并使其更有可能發(fā)生的力量。同時，還應(yīng)該確定那些阻礙變革的力量，并采取積極的行動來消除或減少這些障礙的影響。

第四步：最后一步是在組織內(nèi)將變革制度化。這需要改變指導(dǎo)人們行為的組織規(guī)范，使變革成為 "業(yè)務(wù)開展的方式"。這可能涉及改變標(biāo)準(zhǔn)和流程、控制系統(tǒng)、行為模式和獎勵制度。

上圖說明了變革和生產(chǎn)力之間的關(guān)系。在一定程度的變化中，現(xiàn)有的做事方式有一個既定的生產(chǎn)力水平（舊的現(xiàn)狀）。當(dāng)變化第一次被引入時，會引起生產(chǎn)力的混亂期，在這個時期，變異會增加。最初，一些人正在嘗試新的方式并獲得成功，而另一些人則沒有那么成功，或者正在抵制這種變化。假設(shè)變化是積極的，就會出現(xiàn)一個學(xué)習(xí)曲線，同時人們學(xué)習(xí)新的做事方式。在這個學(xué)習(xí)曲線中，生產(chǎn)力普遍提高，而生產(chǎn)力的變化量開始減少。最后，當(dāng)變化被制度化，生產(chǎn)力達(dá)到一個新的更高的水平時，就達(dá)到了一個新的現(xiàn)狀。在學(xué)習(xí)曲線期間，可以衡量變革努力的成功與否，但在制度化之前，變革的全部好處是無法衡量的。

激勵和認(rèn)可

根據(jù)Blohowiak (1992)，"如果人們相信他們所做的事情是有意義的--它能做出貢獻(xiàn)，有人欣賞它--那么他們就會有動力。" 激勵需要兩個關(guān)鍵因素。

• 要使人們有動力，他們必須清楚地了解對他們的期望是什么
• 滿足這一期望（或不滿足這一期望）必須得到加強(qiáng)。

根據(jù)Ryan和Deci (2000)的觀點(diǎn)，有兩種類型的動機(jī)。外在動機(jī)是來自于對獲得外部結(jié)果或獎勵的渴望的動機(jī)。外在動機(jī)的強(qiáng)化來自于他人通過激勵或獎賞對心理或物質(zhì)需求的滿足。例如，外部強(qiáng)化可能來自公眾認(rèn)可、加薪、晉升或更大的辦公室。內(nèi)在動機(jī)是一個自我激勵的過程，其中個人尋求新的事物、經(jīng)驗(yàn)或知識，或承擔(dān)任務(wù)，因?yàn)樵搨€人喜歡或?qū)顒颖旧砀信d趣。個人通過個人對情境本身特點(diǎn)的重視而獲得內(nèi)部強(qiáng)化。在內(nèi)在動機(jī)中，內(nèi)部強(qiáng)化可能來自于獲得成就感或力量，感覺有創(chuàng)造力，有歸屬感，有做出貢獻(xiàn)的滿足感，或來自于自我實(shí)現(xiàn)。
Westcott (2006)討論了與獎勵具體相關(guān)的三種激勵理論。

• 公平理論

為了使獎勵具有激勵性，人們必須相信獎勵（和懲罰）被平等地分配是理所當(dāng)然的。人們追求的是他們在一項(xiàng)任務(wù)中所付出的努力（投入）和他們所得到的獎勵（產(chǎn)出）之間的公平。例如，如果團(tuán)隊中的每個人都得到同樣的獎勵，不管他們的貢獻(xiàn)有多大或多小，那么這些獎勵實(shí)際上會使團(tuán)隊成員失去動力。

• 期望理論：被激勵進(jìn)行一項(xiàng)活動是基于他/她的信念。

付出的努力實(shí)際上會帶來更好的結(jié)果；額外的努力會被注意到，而這些更好的結(jié)果實(shí)際上會導(dǎo)致個人獎勵；這些個人獎勵是有價值的

• 強(qiáng)化理論：人們會根據(jù)他們對啟動行為的觸發(fā)器（信號）和該行為的歷史后果的感知，來激勵自己進(jìn)行一項(xiàng)活動。

不同類型的外在和內(nèi)在的力量會激勵不同的人。因此，在使用認(rèn)可和獎勵作為強(qiáng)化手段時，"不能一刀切"。不同類型的認(rèn)可和獎勵的例子包括。

• 公開表揚(yáng)和贊賞
• 感謝信或便條
• 來自重要人物的贊美，同時得到這些人全神貫注的關(guān)注
• 禮物和其他表示感謝的信物
• 會議或培訓(xùn)機(jī)會
• 教學(xué)或指導(dǎo)的機(jī)會
• 特別項(xiàng)目，或用于寵物項(xiàng)目的時間
• 離開工作的時間
• 更多的獨(dú)立或自主權(quán)
• 金錢、晉升、更好的辦公室

馬斯洛定義了一個需求層次，優(yōu)先考慮激勵人們的獎勵類型。例如，如果對食物、水、空氣和住所的基本生理需求沒有得到滿足，人們會被激勵首先滿足這些需求。如果有必要，人們會把自己置于危險之中或離開他們的社會群體，以滿足這些基本的生理需求。在下一個層次，人們需要感到身體上和經(jīng)濟(jì)上的安全。一旦生理和安全需求得到滿足，人們就會受到歸屬感需求的激勵，被家庭和朋友接受。更高層次的需求包括自尊和自我實(shí)現(xiàn)（需要發(fā)揮自己的最佳水平和自我提高）。

赫茨伯格的動機(jī)-衛(wèi)生模型，也被稱為雙因素模型，主張推動員工工作滿意度的因素（動機(jī)因素）與導(dǎo)致員工工作不滿意的因素（衛(wèi)生因素）有著本質(zhì)的區(qū)別。例如，工資是一個衛(wèi)生因素，這意味著加薪的承諾通常不會滿足或激勵員工。但是，如果員工覺得他們所做的工作沒有得到足夠的報酬，或者他們的工資與其他人的工資相比是不公平的，這些員工就會變得不滿意或沒有動力。

知識轉(zhuǎn)移

根據(jù)Harrington (2006)的說法，"今天，知識比以往任何時候都是組織成功的關(guān)鍵。......大多數(shù)組織的價值是由他們的知識資本而不是由他們的物質(zhì)資產(chǎn)來定義的"。知識轉(zhuǎn)移是創(chuàng)造、組織和獲取知識的行動，并將這些知識從一個人或組織的一部分傳遞給另一個人。知識轉(zhuǎn)移還包括確保這些知識在未來仍能為其他利益相關(guān)者所用。

Takeuchi（1995）描述了兩種不同類型的知識的轉(zhuǎn)移：隱性知識和顯性知識。隱性知識是通過經(jīng)驗(yàn)而不是通過正式閱讀或教育獲得的。這種知識是通過 "身臨其境"，看到、參與和體驗(yàn)而獲得的。軟件開發(fā)方法依賴于通過在職經(jīng)驗(yàn)獲得的隱性知識。顯性知識是通過各種文件、正式培訓(xùn)或教育、視頻媒體、電子郵件、人工制品或書籍，以正式方式傳播的有形知識。軟件開發(fā)方法依賴于通過書面政策、流程、計劃、工作指導(dǎo)和規(guī)范獲得的顯性知識。在這些不同類型的知識之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移時，需要不同的機(jī)制。

• 隱性知識向隱性知識的轉(zhuǎn)移是通過社會化，即經(jīng)驗(yàn)的分享來實(shí)現(xiàn)的。例如，當(dāng)一個有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊成員向一個新的團(tuán)隊成員解釋編碼標(biāo)準(zhǔn)時，或者當(dāng)兩個人在結(jié)對編程時就一個源代碼模塊來回傳遞知識時，社會化就會發(fā)生。
• 將隱性知識轉(zhuǎn)移到顯性知識是通過外部化發(fā)生的。例如，當(dāng)業(yè)務(wù)分析員記錄利益相關(guān)者的要求時，或當(dāng)一個項(xiàng)目正式記錄其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時。
• 從顯性知識到隱性知識的轉(zhuǎn)移是通過內(nèi)部化進(jìn)行的。例如，當(dāng)一個人讀了一本關(guān)于軟件測試的書，并使用這些知識為一個軟件系統(tǒng)定義一套系統(tǒng)的測試案例。
• 從顯性知識到顯性知識的轉(zhuǎn)移是通過組合發(fā)生的。組合是一個將多個顯性知識來源提煉成一個新來源的過程。例如，當(dāng)一本書的作者閱讀了多本關(guān)于軟件質(zhì)量工程的書籍和其他參考資料，然后將這些信息結(jié)合到他/她的文本中。

知識轉(zhuǎn)移的步驟包括。

• 識別知識需求
• 識別知識持有者（組織內(nèi)或組織外）。
• 激勵知識持有者分享他們的知識
• 選擇知識轉(zhuǎn)移的機(jī)制和計劃（指導(dǎo)、輔導(dǎo)、在職培訓(xùn)、正式培訓(xùn)/教育、文件、內(nèi)部網(wǎng)等）。
• 實(shí)施知識轉(zhuǎn)移
• 分析知識轉(zhuǎn)移的成功與否，以確定知識是否真的轉(zhuǎn)移了
• 應(yīng)用新的知識--知識的接收者可以利用知識獲得可操作的利益
• 創(chuàng)建一個知識管理系統(tǒng)，用于知識的長期存儲和傳播
• 不斷地改進(jìn)知識管理系統(tǒng)

指導(dǎo)和教練

指導(dǎo)是兩個人之間的關(guān)系，在這種關(guān)系中，一個更有經(jīng)驗(yàn)或知識的人將有價值的技能、知識和/或見解傳授給一個經(jīng)驗(yàn)不足的人，以幫助這些經(jīng)驗(yàn)不足的人發(fā)展或提高他們的能力、業(yè)績、知識或其他能力。導(dǎo)師根據(jù)他/她自己的個人和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)知識，提供咨詢、建議和指導(dǎo)。指導(dǎo)可用于實(shí)現(xiàn)不同的目標(biāo)--朝著所需的結(jié)果進(jìn)行教學(xué)，傳授工作技能，或提高工作績效。

在為確立績效預(yù)期而進(jìn)行指導(dǎo)時，指導(dǎo)者會告訴被指導(dǎo)者應(yīng)該做什么以及如何做。指導(dǎo)者從主要成果的角度來描述工作，以及它如何與更高層次的目標(biāo)和目的保持一致。就可衡量的績效目標(biāo)和優(yōu)先事項(xiàng)達(dá)成一致，并共同確定必要的技能、資源和準(zhǔn)則。導(dǎo)師審查并核實(shí)被指導(dǎo)者的理解和承諾。然后確定定期進(jìn)展審查的日期。當(dāng)被指導(dǎo)者出現(xiàn)以下情況時，指導(dǎo)者可用于確定績效預(yù)期。

• 不清楚對他們的期望是什么
• 由于承擔(dān)了超過自己能力范圍的工作，需要幫助理清優(yōu)先次序
• 根據(jù)同事提供的關(guān)于工作程序或標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確的建議行事
• 產(chǎn)生不合格的工作
• 超出了目前的預(yù)期，需要新的挑戰(zhàn)

在指導(dǎo)傳授工作技能時，指導(dǎo)者要解釋工作技能的原因和方法。指導(dǎo)者向被指導(dǎo)者展示如何開展工作，然后讓被指導(dǎo)者在指導(dǎo)者的指導(dǎo)下開展工作。最后，被指導(dǎo)者自己完成工作，而指導(dǎo)者則在必要時隨時準(zhǔn)備回答問題。當(dāng)被指導(dǎo)的個人出現(xiàn)以下情況時，指導(dǎo)就被用來傳授工作技能。

• 需要幫助學(xué)習(xí)如何完成一項(xiàng)新任務(wù)或工作
• 對如何做某項(xiàng)工作似乎感到困惑
• 因?yàn)闆]有合適的技能而拒絕接受或做某項(xiàng)工作
• 要求承擔(dān)一項(xiàng)他們沒有足夠技能的任務(wù)
• 正在尋求需要新技能的職業(yè)道路或晉升。

為提高工作績效而進(jìn)行的指導(dǎo)包括指導(dǎo)者描述績效問題和糾正措施的必要性。指導(dǎo)者會征求被指導(dǎo)者對績效問題根源的意見，以及改善績效的方法。指導(dǎo)者對這些意見進(jìn)行反饋，然后補(bǔ)充自己的意見。指導(dǎo)者和被指導(dǎo)者共同制定并承諾實(shí)施一項(xiàng)改善績效的行動計劃，并確定跟進(jìn)日期。指導(dǎo)者對被指導(dǎo)者糾正績效問題的能力表示信任和支持。當(dāng)被指導(dǎo)者出現(xiàn)以下情況時，指導(dǎo)者可用于提高工作績效。

• 沒有達(dá)到業(yè)績預(yù)期
• 達(dá)到了期望值，但希望繼續(xù)改進(jìn)
• 達(dá)到了期望值，但指導(dǎo)者認(rèn)為存在更有效或更高效的工作方式
• 正面臨著重要的職業(yè)機(jī)會

教練，與指導(dǎo)相反，是為個人配備他們需要的工具，讓他們自己找到答案。教練幫助個人和團(tuán)隊確定和闡明他們的職業(yè)挑戰(zhàn)和目標(biāo)，并支持他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。經(jīng)驗(yàn)豐富的教練通過使用強(qiáng)有力的問題來促進(jìn)學(xué)習(xí)，使被輔導(dǎo)的人能夠自己向前邁進(jìn)。被輔導(dǎo)的人選擇重點(diǎn)和方向--他們想從輔導(dǎo)中獲得什么。教練應(yīng)該在以下情況下使用：被輔導(dǎo)者

• 有技能但缺乏信心或動力
• 正在努力工作，但沒有達(dá)到預(yù)期效果
• 需要指導(dǎo)以明確新項(xiàng)目或任務(wù)的發(fā)展方向
• 想提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力或人際交往能力
• 希望釋放自己的潛力，學(xué)習(xí)如何更好地思考問題，為自己服務(wù)
• 需要被授權(quán)來承擔(dān)所有權(quán)
• 對自己的職業(yè)道路不滿意，或?qū)ψ约旱穆殬I(yè)成就不滿意

一個流行的教練框架是GROW框架。以下列表定義了GROW的要素，并包括了教練在GROW框架的每個步驟中可以使用的問題。

• G代表目標(biāo)--讓問題浮出水面，確定真正的目標(biāo)
  • 你能告訴我關(guān)于這個問題的什么？
  • 當(dāng)問題得到解決時，情況會是怎樣的？
  • 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對他們意味著什么？
  • 你今天在實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的進(jìn)展中處于什么位置？
  • 你有哪些任務(wù)在拖延？
• R代表現(xiàn)實(shí)--確定什么是真正發(fā)生的事情
  • 你正經(jīng)歷著什么？
  • 你已經(jīng)嘗試了什么？
  • 在你的道路上有什么障礙？
  • 你有什么資源可以幫助實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)？
• O代表選擇-探索選擇或替代方案
  • 你有哪些選擇？
  • 如果你知道你不可能失敗，你會怎么做？
  • 你在過去看到過什么是有效的？
  • W代表意愿-規(guī)劃未來的道路
  • 你的下一個步驟是什么？
  • 你將做什么？
  • 你需要什么類型的支持？從誰那里？

指導(dǎo)和輔導(dǎo)的目標(biāo)是提高個人的知識、技能和能力，以便他們能夠提高自己的績效，實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，并擁有成功的職業(yè)生涯。此外，指導(dǎo)和輔導(dǎo)的協(xié)作性質(zhì)可以發(fā)展人際關(guān)系，提高員工的參與度、積極性和工作滿意度。

敏捷教練，在Scrum方法論中也被稱為Scrum大師，將教練技術(shù)具體應(yīng)用到敏捷環(huán)境中。敏捷教練運(yùn)用他/她的教練技能和策略，幫助人們、團(tuán)隊和組織通過應(yīng)用敏捷方法（例如，極限編程、Scrum、精益、測試驅(qū)動開發(fā)，或這些方法的某些組合）創(chuàng)造增值的軟件。敏捷教練的目標(biāo)是培養(yǎng)富有成效的、自我管理的敏捷個人、團(tuán)隊和組織，讓他們能夠自己思考，而不是依靠管理層來支配和指導(dǎo)敏捷實(shí)踐。

情景式領(lǐng)導(dǎo)

情景式領(lǐng)導(dǎo)的概念是，所需的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取決于形勢和追隨者的 "準(zhǔn)備 "程度追隨者的需求和能力決定了領(lǐng)導(dǎo)者在特定情況下必須使用的關(guān)系/支持性行為的數(shù)量和任務(wù)/指導(dǎo)性行為的數(shù)量，從而決定了要采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

• 關(guān)系/支持性行為包括

  • 雙向或多向溝通
  • 傾聽
  • 鼓勵
  • 促進(jìn)/輔導(dǎo)
  • 社會情感的支持

• 任務(wù)/指導(dǎo)性行為包括

  • 從領(lǐng)導(dǎo)者到追隨者的單向溝通
  • 明確職責(zé)和責(zé)任
  • 告訴人們應(yīng)該做什么
  • 告訴人們?nèi)绾?、何時、何地、與誰做這件事
  • 告訴人們由誰來做這件事

根據(jù)Hersey（1984年）的說法。

• 指揮型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，具有高水平的任務(wù)/指導(dǎo)行為和低水平的關(guān)系/支持行為，應(yīng)該在追隨者無法完成工作并且缺乏信心的情況下使用。例如，這種指導(dǎo)風(fēng)格將用于剛從大學(xué)畢業(yè)的軟件從業(yè)人員，他們在執(zhí)行配置管理或需求分析等任務(wù)時需要更多的監(jiān)督，因?yàn)樗麄儧]有受過這些技能的培訓(xùn)。

• 在銷售型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，任務(wù)/指導(dǎo)性行為和關(guān)系/支持性行為的水平都很高，決策會被解釋，并有機(jī)會提出問題和澄清指示。例如，銷售型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于一個新培訓(xùn)的測試員，他正在嘗試應(yīng)用新的技能，但他不明白需要遵循規(guī)定的測試開發(fā)過程中的步驟。

• 參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，具有低水平的任務(wù)/指導(dǎo)性行為和高水平的關(guān)系/支持性行為，強(qiáng)調(diào)分享想法和責(zé)任，并對參與者進(jìn)行鼓勵。例如，當(dāng)從業(yè)人員獲得了所需的技能水平，但不愿意承擔(dān)工作的全部責(zé)任，因?yàn)樗麄冇X得自己沒有把握，參與式風(fēng)格就很合適。

• 一旦實(shí)踐者既能又愿意完成工作，委托式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是最合適的，即把決策和實(shí)施的責(zé)任交給實(shí)踐者。敏捷項(xiàng)目中使用的自組織團(tuán)隊就是委托式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的例子。

技能

使用促進(jìn)和解決沖突的技能以及談判技巧來管理和解決問題。使用會議管理工具，使會議效果最大化。

促進(jìn)

主持人是一個創(chuàng)造環(huán)境的人，在這個環(huán)境中，團(tuán)隊可以指導(dǎo)自己的工作。一個有效的促進(jìn)者會構(gòu)造團(tuán)隊的活動，并指導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)行解決問題的活動。然而，團(tuán)隊會對問題進(jìn)行優(yōu)先排序，評估和判斷備選方案；做出決定；并解決問題。主持人幫助激發(fā)討論，確保每個人都參與，提出問題，并幫助澄清關(guān)鍵點(diǎn)。一個有效的協(xié)調(diào)人幫助團(tuán)隊思考、擴(kuò)展和總結(jié)其討論、選擇、替代方案和決定。主持人不會花很多時間來領(lǐng)導(dǎo)會議或說話。事實(shí)上，如果團(tuán)隊表現(xiàn)有效，協(xié)調(diào)人只需坐在后面，讓團(tuán)隊成員指導(dǎo)和控制自己的活動。然而，協(xié)調(diào)人確實(shí)密切關(guān)注，以防出現(xiàn)需要注意的問題。例如，促進(jìn)者讓團(tuán)隊專注于過程和問題，而不是人和個性。

沖突管理

對沖突的傳統(tǒng)看法是，它是由麻煩制造者造成的，應(yīng)該避免或壓制?，F(xiàn)代人對沖突的看法是，沖突是不可避免的，而且往往是可取的，因?yàn)樗鼘?chuàng)造力和創(chuàng)新是必要的。如果一切都很好，就沒有理由去做任何新的或不同的事情。如果團(tuán)隊沒有意識到這些問題的存在，問題就無法得到解決。然而，沖突必須得到適當(dāng)?shù)墓芾怼?/p>

積極的沖突，也稱為建設(shè)性的沖突，可以是有益的。有時，需要通過沖突將問題暴露出來，使其顯露出來。討論不同的觀點(diǎn)，并深入挖掘問題，有助于創(chuàng)造合作性的解決方案，將不同利益相關(guān)者的需求考慮在內(nèi)。沖突可以通過將多個不同的解決方案結(jié)合成一個單一的、更好的綜合解決方案來創(chuàng)造洞察力和創(chuàng)新。管理積極的沖突可以通過消除 "沉思 "和其他消磨動力的負(fù)面情緒，幫助消除生產(chǎn)力的路障。積極的沖突創(chuàng)造了挑戰(zhàn)和改變過時的政策、方法、流程和任務(wù)的激勵。通過使談?wù)摵凸芾頉_突成為可能，而不是壓制它，人們會意識到行為和行動是如何影響他人的，這樣他們就可以在未來糾正或避免類似行為。解決沖突還可以提高人際交往的技能，因?yàn)槿藗儠毩?xí)并熟練地理解他人的觀點(diǎn)，以尋求雙贏的結(jié)果。創(chuàng)造力和創(chuàng)新來自于沖突。討論和解決問題有助于人們釋放壓力。找到問題的解決方案并使其得到解決也會提高士氣。如果管理得當(dāng)，積極的沖突可以帶來有趣的挑戰(zhàn)，打破常規(guī)，例如，在振奮人心的辯論或具有挑戰(zhàn)性的競爭中。

主持人應(yīng)注意是否有太多的順從和不夠積極的沖突的線索，包括。

• 大多數(shù)問題都是在很少或沒有討論的情況下決定的。
• 團(tuán)隊中的某些成員發(fā)表意見，其他人點(diǎn)頭，然后就認(rèn)為做出了決定。
• 即時和沉默地 "同意 "領(lǐng)導(dǎo)或其他有影響力的成員的意見
• 有爭議的問題很少或沒有得到公開討論--所有的爭議方都沒有被提出來
• 拒絕少數(shù)人的意見而不加考慮

如果團(tuán)隊中存在太多的一致性，而沒有足夠的積極沖突，促進(jìn)者會幫助團(tuán)隊采取糾正措施。糾正行動的步驟包括。

• 公開獎勵不同的觀點(diǎn)
• 直截了當(dāng)?shù)卦儐柶渌^點(diǎn)
• 鼓勵因?qū)α⒌南敕ê鸵庖姸a(chǎn)生的沖突和爭論
• 確保團(tuán)隊專注于產(chǎn)品和流程，而不是個性問題
• 保護(hù)少數(shù)人的意見，或?qū)ζ浣o予同等重視
• 向沉默的團(tuán)隊成員征求意見
• 確保權(quán)力和影響大致相等
• 創(chuàng)造 "代言人 "的角色并高度重視這個角色
• 在其他團(tuán)隊成員有機(jī)會發(fā)表意見之前，讓領(lǐng)導(dǎo)者保留自己的意見。

另一方面，管理沖突是一種平衡的行為。 太多的負(fù)面沖突，也被稱為破壞性沖突，會對團(tuán)隊的協(xié)同作用造成損害，抑制團(tuán)隊完成目標(biāo)的能力。 主持人應(yīng)注意是否有太多負(fù)面沖突的跡象。 這些跡象包括。

• 團(tuán)隊成員相互回避，損害工作進(jìn)展
• 團(tuán)隊成員相互隱瞞重要信息或資源，使工作難以有效進(jìn)行。
• 情緒高漲，導(dǎo)致團(tuán)隊成員之間的關(guān)系緊張，沒有成效
• 團(tuán)隊成員不愿意一起工作
• 團(tuán)隊成員抱怨他們的工作受到其他團(tuán)隊成員之間沖突的不利影響

當(dāng)面對負(fù)面的沖突時，很容易用情緒或本能來回應(yīng)。 團(tuán)隊成員必須學(xué)會轉(zhuǎn)移到他們大腦的邏輯、思考部分，以便有效地處理沖突。 在負(fù)面沖突升級之前，認(rèn)識到潛在的負(fù)面沖突的一個方法是識別 "挑釁性 "聲明。 識別挑釁性聲明可以幫助人們在自己的互動中避免使用相同類型的聲明。 這些挑釁性聲明的例子包括（Bernstein 1990）。

• "我只想告訴你我的真實(shí)感受..."
• "你總是..."
• "你從來沒有..."
• "我跟喬和瑪麗核實(shí)過，我們都覺得..."
• "為什么沒有人征求我的意見..."
• "為什么有些人可以......"？
• "我以為我是負(fù)責(zé)......"
• "在這個公司，我們以某種方式做事..."
• "在過去的好日子里..."
  如果團(tuán)隊中存在太多的負(fù)面沖突，促進(jìn)者會幫助團(tuán)隊采取糾正措施。糾正行動的步驟包括。
  及時讓相關(guān)人員知道他們的沖突是如何影響業(yè)績的
• 建立一個有相關(guān)利益者參與的聯(lián)合問題解決方法，以解決沖突
• 要求相關(guān)人員客觀地陳述他們的觀點(diǎn)
• 尋找一致的領(lǐng)域和共同的目標(biāo)
• 就需要解決的問題取得一致意見
• 將團(tuán)隊成員的注意力重新集中在過程和產(chǎn)品問題上，而不是個性上。
• 讓參與沖突的每個人產(chǎn)生可能的解決方案
• 獲得每個人對解決問題的承諾
• 總結(jié)并確定一個后續(xù)日期，以確保沖突得到解決。

當(dāng)有太多的負(fù)面沖突時，領(lǐng)導(dǎo)者、促進(jìn)者和/或沖突者可以選擇下表中所列的幾種沖突解決策略。

談判技巧

談判涉及到兩方或多方，他們都有對方想要的東西，通過討價還價的過程達(dá)成雙方都能接受的協(xié)議。人們在商業(yè)生活和個人生活中都會進(jìn)行大量的談判。例如：

• 工資和福利在組織和雇員之間進(jìn)行談判
• 收購者和供應(yīng)商之間就需求、價格和時間表進(jìn)行談判。
• 工作任務(wù)、優(yōu)先權(quán)和交付物是在項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員和/或職能經(jīng)理之間進(jìn)行談判的。

談判成功的關(guān)鍵之一是認(rèn)識到談判的每一方都必須付出，才能得到。每一方也必須獲得對他們有價值的東西，以補(bǔ)償他們作出的任何讓步。

成功談判所需的核心技能包括以下能力。

• 做好準(zhǔn)備
• 界定一系列目標(biāo)，并清楚地確定其優(yōu)先次序
• 保持靈活性
• 識別對方的需求
• 將人與過程分開
• 探索廣泛的選擇
• 專注于共同利益
• 溝通（傾聽、提問、口頭交流

在談判的準(zhǔn)備步驟中，確立談判的目標(biāo)并確定其優(yōu)先次序。這包括建立理想的目標(biāo)（如果談判者能得到他們想要的一切，會是什么樣子），現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)（談判者期望能得到什么），以及最低的目標(biāo)（談判者在不走開的情況下將接受的最低限度）。準(zhǔn)備工作還包括進(jìn)行研究，以獲得盡可能多的預(yù)先信息，以幫助談判者了解與他們談判的人和他們的需求。利用他們的目標(biāo)和收集到的信息，談判者可以計劃和準(zhǔn)備一個他們認(rèn)為可能的談判路徑的策略。

實(shí)際的談判會議從談判的提議步驟開始。談判者提出沒有爭議的、一般性的觀點(diǎn)，并強(qiáng)調(diào)從一開始就需要達(dá)成協(xié)議。提出最初建議的談判者從他/她的理想目標(biāo)開始，并留有回旋余地，不要在前面放棄一切。每個談判者都應(yīng)等待對方說完，然后再回應(yīng)自己的初步建議。談判者應(yīng)認(rèn)真聽取對方的建議。他們可能比自己想象的更接近于達(dá)成協(xié)議。

然后，辯論和討價還價的步驟開始，必要時提出澄清問題--談判者掌握的信息越多，他們在談判中就能做得越好。概括對方的提議--"我理解你的要求是......"--以驗(yàn)證理解，也可能是個好主意。談判者應(yīng)該尋找他們談判立場的相似性，作為建立協(xié)議的起點(diǎn)。然后，他們尋找他們可以還價的地方，通過交換與對方的高優(yōu)先級目標(biāo)相匹配的低優(yōu)先級目標(biāo)，以換取對方的高優(yōu)先級目標(biāo)。談判者不應(yīng)該在沒有得到回報的情況下讓出自己的一個目標(biāo)。

談判結(jié)束時，需要對最終協(xié)議進(jìn)行書面記錄，包括對任何可能存在歧義的詞語進(jìn)行定義。

會議管理

為使會議富有成效，領(lǐng)導(dǎo)者/協(xié)調(diào)人應(yīng)確定會議的具體目標(biāo)。會議目標(biāo)基本上就是對會議的要求說明。

• 團(tuán)隊為什么要召開會議？
• 目的是什么？
• 預(yù)期的結(jié)果是什么？

作為一個檢查點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者/協(xié)調(diào)人總是評估并確定除了召開會議之外，是否有更好的方法來完成這些目標(biāo)。
一旦確定了目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者/協(xié)調(diào)人必須計劃團(tuán)隊在會議期間如何完成這些目標(biāo)。這就是會議的設(shè)計階段。

• 為了完成目標(biāo)，誰需要參加會議？
• 誰不應(yīng)該參加會議？
• 會議期間將使用什么方法或工具？

然后創(chuàng)建一個議程，概述會議計劃，并為會議的每個部分分配具體責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)者/協(xié)調(diào)人需要確保會議的后勤工作也事先得到處理。這包括。

• 決定在哪里和何時舉行會議
• 預(yù)訂會議室
• 處理任何關(guān)于設(shè)備的特殊安排（掛圖、投影儀)
• 制作會議所需材料的副本
• 訂購特殊用品

最后，需要將會議目標(biāo)和議程分發(fā)給各會議平臺。如果有任何準(zhǔn)備會議的指示，或者有任何材料需要在會前審閱或帶到會議現(xiàn)場，這些要求都需要向與會者明確說明。

領(lǐng)導(dǎo)/主持人提前到達(dá)會議現(xiàn)場，以確保一切都按要求布置好，并核實(shí)任何設(shè)備都處于工作狀態(tài)。提前到場也讓領(lǐng)導(dǎo)者/主持人有機(jī)會在房間里選擇一個合適的位置來主持會議。如果領(lǐng)導(dǎo)者/協(xié)調(diào)人想控制和指揮會議，應(yīng)選擇在會議桌前的權(quán)威位置。如果領(lǐng)導(dǎo)者/協(xié)調(diào)人想和小組一起進(jìn)行公開討論，那么坐在桌子中間的位置可能更合適。
領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)人應(yīng)該建立起準(zhǔn)時開始會議的聲譽(yù)。不要浪費(fèi)團(tuán)隊的時間為遲到的人復(fù)習(xí)。請遲到者在會后留下來，在其他與會者離開會議后再與他們一起回顧。其目的是讓人們養(yǎng)成按時參加會議的習(xí)慣。

會議本身首先要回顧和確認(rèn)會議的目標(biāo)和預(yù)期結(jié)果，然后再回顧會議的議程。這將有助于將團(tuán)隊的注意力集中在會議的目標(biāo)上，以及這些目標(biāo)將如何完成。如果在以前的會議中發(fā)生過問題，回顧會議的基本規(guī)則也是一個好主意。領(lǐng)導(dǎo)者/主持人與參與者確認(rèn)，所有需要的準(zhǔn)備工作都已完成。如果關(guān)鍵人物沒有出席或關(guān)鍵準(zhǔn)備工作沒有完成，這可能需要將會議推遲到以后進(jìn)行。

在會議期間，領(lǐng)導(dǎo)者/主持人幫助團(tuán)隊堅持議程，并確保每個人都在參與。使用一個 "停車場 "來記錄離題的想法或項(xiàng)目，以便日后討論，可以幫助團(tuán)隊保持對會議目標(biāo)的關(guān)注，并堅持會議議程。同時，還要保留一份記錄（會議記錄），以記錄重要信息、行動項(xiàng)目和決定。

在會議結(jié)束時，要對行動項(xiàng)目的清單進(jìn)行審查，以確認(rèn)這些項(xiàng)目已被充分記錄，并指定負(fù)責(zé)人和完成的目標(biāo)日期。領(lǐng)導(dǎo)者/協(xié)調(diào)人幫助團(tuán)隊總結(jié)其成就并評估會議。必要時，還要計劃下一次會議。富有成效的會議在計劃內(nèi)或之前結(jié)束。如果所有的目標(biāo)都沒有達(dá)到，可以安排后續(xù)會議。

會議結(jié)束后，會議記錄（會議紀(jì)要）被正式確定并分發(fā)。適當(dāng)時，該記錄將作為質(zhì)量記錄存檔。領(lǐng)導(dǎo)者/協(xié)調(diào)人對被分配到行動項(xiàng)目的團(tuán)隊成員進(jìn)行跟進(jìn)，以核實(shí)這些項(xiàng)目是否得到解決。然后，組長/主持人為下一次會議重新開始會議計劃過程。

溝通技巧

使用促進(jìn)和解決沖突的技能以及談判技巧來管理和解決問題。使用會議管理工具，使會議效果最大化。

軟件從業(yè)者花了很大一部分時間與其他個人一起工作，并與之交流。事實(shí)上，根據(jù)DeMarco和Lister（1999）的研究，軟件開發(fā)人員只花了30%的時間單獨(dú)工作。他們有50%的時間是與另外一個人一起工作，最后20%的時間是與另外兩個或更多的人一起工作。為了確保這些互動的有效性，需要強(qiáng)大的溝通技巧。

單向溝通是指信息的發(fā)送者在沒有獲得反饋的情況下將信息傳達(dá)給接收者。單向溝通的例子包括演說和書面文件。在單向通信中，發(fā)送者有一個他們想要傳達(dá)的信息。這個信息是用發(fā)件人的過濾器來編碼的。這些過濾器包括發(fā)件人的。

• 關(guān)于事情是怎樣的范式（發(fā)送者看待世界的方式）
• 關(guān)于信息的特定主題的經(jīng)驗(yàn)和詞匯
• 在信息被編碼時，對對方、對主題以及對一般生活的感覺和情緒。

發(fā)送者的編碼信息然后通過接收者的過濾器進(jìn)行解釋。由于這些過濾器，接收者認(rèn)為信息的內(nèi)容可能與發(fā)送者實(shí)際想傳達(dá)的內(nèi)容有很大的不同。

當(dāng)信息的發(fā)送者將信息傳達(dá)給接收者并獲得反饋時，就發(fā)生了雙向交流。雙向溝通的例子包括討論和采訪。

雙向溝通模型的前半部分與單向溝通模型相同。然而，雙向模型包括接收者提供反饋，這些反饋通過接收者的過濾器進(jìn)行編碼，并通過發(fā)送者的過濾器（包括他們對原始信息內(nèi)容的信念）進(jìn)行解釋。
典型的信息問題包括

• 信息被誤解了
• 信息被認(rèn)為是不重要的而被忽略了
• 信息到達(dá)的時間太晚，無法發(fā)揮作用
• 信息最終落入錯誤的人手中。

這聽起來很熟悉嗎？經(jīng)理向員工發(fā)出詳細(xì)的指示。經(jīng)理問："你有什么問題嗎？"員工回答："沒有。" 經(jīng)理問："你明白需要做什么嗎？"員工回答："是的。" 后來，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該員工所做的事情與經(jīng)理的意圖完全不同。這是誰的錯呢？答案是，經(jīng)理的。Lewis（1995）說，"溝通的責(zé)任在于溝通者--而不是其他人"。在這個案例中，經(jīng)理沒有獲得足夠的反饋來驗(yàn)證他們的指示是否被正確解釋。經(jīng)理應(yīng)該問一些開放式的問題和/或讓員工用他們自己的話重述或總結(jié)指示，以驗(yàn)證成功的溝通。如果信息被誤解，這可能意味著用于傳達(dá)信息的語氣、選詞、媒介或時機(jī)（或這些的任何組合）有缺陷。它也可能意味著發(fā)送方和接收方的過濾器不同，足以導(dǎo)致通信中斷。在這種情況下，發(fā)送方可能需要嘗試不同的方法，以確保信息被接收，例如，讓第三方充當(dāng)翻譯。即使通信雙方說的是同一種語言，但使用的是非常不同的詞匯，翻譯也可能是必要的。例如，商業(yè)分析師可以充當(dāng)翻譯，以促進(jìn)使用商業(yè)領(lǐng)域詞匯的客戶和使用技術(shù)領(lǐng)域詞匯的軟件工程師之間的溝通。

溝通對質(zhì)量的影響

良好的溝通對于通過使用高質(zhì)量的流程來生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品至關(guān)重要，這些流程在軟件項(xiàng)目中得到了有效的實(shí)施。溝通不暢對軟件質(zhì)量的影響的例子包括。

• 與產(chǎn)品利益相關(guān)者的溝通問題可能會導(dǎo)致需求的缺失、模糊或不正確，有可能導(dǎo)致軟件不能滿足利益相關(guān)者的需求和/或其預(yù)期用途，并引起利益相關(guān)者的不滿。

• 如果不能與軟件開發(fā)人員和測試人員充分溝通需求，可能會導(dǎo)致對這些需求的誤解，以及與設(shè)計、代碼和測試的不一致，可能會導(dǎo)致過度的返工和現(xiàn)場失敗。

• 溝通項(xiàng)目狀態(tài)的問題可能會導(dǎo)致在需要時不能采取糾正措施或不必要的糾正措施、進(jìn)度延誤、成本超支和/或利益相關(guān)方的期望與項(xiàng)目目標(biāo)和結(jié)果不一致。

• 溝通軟件產(chǎn)品或項(xiàng)目風(fēng)險的問題可能會導(dǎo)致風(fēng)險未被識別和/或未被緩解。

• 向從業(yè)人員傳達(dá)政策、標(biāo)準(zhǔn)和/或流程方面的問題，可能會導(dǎo)致其不完整/不一致的實(shí)施，可能會導(dǎo)致不符合要求、角色和責(zé)任方面的混亂和/或軟件產(chǎn)品缺陷。

• 團(tuán)隊成員之間的溝通問題可能會導(dǎo)致沖突、缺乏協(xié)同作用或重復(fù)勞動。

• 審核員和被審核者之間的溝通問題可能會導(dǎo)致錯誤的審核結(jié)果、遺漏不符合項(xiàng)或錯過改進(jìn)機(jī)會。

有效的傾聽

傾聽研究的先驅(qū)Nichols說，糟糕的傾聽是造成銷售損失和客戶流失、大多數(shù)事故和生產(chǎn)故障、個性沖突和士氣低落、糟糕的溝通以及誤導(dǎo)管理的真正原因。(Toastmasters 1990) 那么人們?nèi)绾胃行У貎A聽呢？演講會（1990）推薦了以下九種技巧。

• 喜歡聽。聽眾必須表現(xiàn)出傾聽的意愿，并喜歡他們所聽的內(nèi)容（和對象）。
• 忽略分心。聽眾必須學(xué)會忽略雜念，在視覺和精神上專注于演講者和他/她所講的內(nèi)容。聽眾需要用他們的眼睛和耳朵來聽。
• 總結(jié)。聽眾可以在說話時，在頭腦中總結(jié)說話者所說的內(nèi)容?？偨Y(jié)的技巧包括。
  • 挑出要點(diǎn)、概念和/或關(guān)鍵詞語。
  • 在頭腦中勾勒出輪廓或做筆記。
  • 將演講者所說的內(nèi)容與聽眾已經(jīng)知道的內(nèi)容進(jìn)行比較和對比。
  • 在演講者之前思考，試圖預(yù)測他們的下一個觀點(diǎn)。如果聽眾是正確的，這將加強(qiáng)他們對所講內(nèi)容的記憶。如果聽眾的預(yù)測不正確，他們會記住所講的內(nèi)容，因?yàn)檫@是出乎意料的。
    在聽眾聽到要點(diǎn)時為其編號。
• 馴服情緒。如果聽眾對所講的內(nèi)容或演講者有負(fù)面的情緒，他們就會拋出心理障礙，使聽眾感到困難。聽眾必須控制自己的心理態(tài)度，客觀地傾聽。
• 消除草率的判斷。聽眾必須努力忽略他們可能基于一個人的外表、口音、甚至頭銜而產(chǎn)生的任何偏見。聽眾應(yīng)該帶著同情心去聽，試著把自己放在說話者的位置上，并試圖從他/她的角度去聽。聽眾需要提醒自己，在做出判斷之前，先聽說話者說完。
• 切勿打斷。除了在說話人說話時大聲說話外，還有很多方法可以打斷他/她。
  • 在精神上與說話者爭論。
  • 在提出另一個觀點(diǎn)時，繼續(xù)思考剛才所說的事情。
  • 在心理上對所提出的統(tǒng)計數(shù)字進(jìn)行長時間的質(zhì)疑。
  • 在提出一個觀點(diǎn)時提出異議。
  • 不對理由、論據(jù)和數(shù)據(jù)保持開放。
• 激發(fā)開放性。聽眾應(yīng)該看向演講者。聽眾也可以在聽到自己喜歡的東西時點(diǎn)頭表示同意或微笑，看起來很友好，并對演講者作出積極的反應(yīng)。聽眾也可以傳達(dá)他們的接受能力，并注意自己的身體語言。
• 需要傾聽。聽眾可以承認(rèn)他們需要傾聽。這使傾聽成為一種有意識的決定。
• 產(chǎn)生結(jié)論。當(dāng)聽眾在聽時，他們可以決定他們要接受說話者的什么，拒絕什么。結(jié)論與倉促的判斷不同，因?yàn)樗鼈兪墙?jīng)過深思熟慮的，是用邏輯推理的。
  言語傾聽包括傾聽和分析詞語的選擇，以及說話者所選擇的詞語的直接和隱含的含義。它還意味著傾聽和分析語音語調(diào)、重點(diǎn)和轉(zhuǎn)折，以及交流的節(jié)奏。非語言傾聽包括觀察和分析說話者的眼神接觸、面部表情和身體語言。

訪談

訪談是一種從另一個人那里獲得詳細(xì)信息的絕佳機(jī)制。例如，面談被用于選擇空缺職位的候選人（工作面談），為審計獲取數(shù)據(jù)，識別風(fēng)險，激發(fā)要求，以及確定利益相關(guān)者的滿意程度。

在提出面試問題時，面試官應(yīng)該知道 "正確 "或預(yù)期的答案是什么。例如，如果審計面試官問的問題是："你如何溝通你遇到的問題？"根據(jù)流程要求和程序文件，該面試官應(yīng)該知道，問題是通過輸入特定的問題報告工具進(jìn)行報告的。

在面試過程中，面試官首先要進(jìn)行自我介紹，并解釋面試的目的和過程。訪談員應(yīng)使受訪者感到輕松，然后提出問題并積極聽取受訪者提供的回答。然而，事先準(zhǔn)備好的問題并不能鎖定面試官只使用這些問題。一些準(zhǔn)備好的問題可能需要用后續(xù)問題來補(bǔ)充，以充分覆蓋某個領(lǐng)域，而一些準(zhǔn)備好的問題可能會變得沒有必要，這取決于被采訪者對其他問題的回答。在面試結(jié)束時，面試官會處理任何行政事務(wù)，并解釋任何下一步行動。面試官還應(yīng)該感謝被面試者的時間。
訪談結(jié)束后，訪談?wù)邞?yīng)花時間進(jìn)一步記錄訪談的情況。訪談過程中的記錄可能是粗略的，需要在訪談?wù)邔υL談內(nèi)容記憶猶新的情況下加以補(bǔ)充。訪談?wù)卟扇∪魏我蜻M(jìn)行訪談而需要的后續(xù)行動。

在多元文化環(huán)境中工作

在團(tuán)隊中緊密合作或與他人一對一地工作，會帶來一些社會問題，包括人格類型和個人偏好、文化差異和多樣性問題，甚至是政治正確性的擔(dān)憂。軟件行業(yè)的全球化擴(kuò)大了我們的視野，但同時也將更多的文化、規(guī)范、期望、甚至語言的差異帶入到工作隊伍中。使用敏捷技術(shù)的跨職能、基于團(tuán)隊的軟件開發(fā)的利用率越來越高，這使得處理這些人類差異和文化問題的需求升級。這種對文化和社會學(xué)問題認(rèn)識的轉(zhuǎn)變，對于習(xí)慣于作為個人貢獻(xiàn)者工作、長時間與電腦獨(dú)處的軟件從業(yè)者來說，可能是新鮮的，甚至是不舒服的。
溝通過濾的差異，以及其他的人際關(guān)系問題，在多元文化的環(huán)境中會變得更加明顯。例如，在美國常用的單詞、短語和手勢，在其他國家可能有貶義的含義。必須格外小心，以確保溝通有效并尊重習(xí)俗。
文化能力是指個人和組織與來自不同種族、文化、宗教和地理群體的人有效合作的能力。這需要對文化差異、信仰和偏見的認(rèn)識和尊重，以及在跨文化情況下成功互動的知識和技能。在工作場所的互動中，應(yīng)采取積極主動的步驟，對他人的差異和期望有文化上的認(rèn)識。這種意識加上了解他人需求、文化和偏好的意愿，將有助于避免誤解，并使人們能夠在多元化的工作環(huán)境中有效合作。在處理任何出現(xiàn)的問題時，相互尊重和理解是至關(guān)重要的。

領(lǐng)導(dǎo)技能與敏捷

本章所討論的所有領(lǐng)導(dǎo)力和溝通技巧的結(jié)合，是有效進(jìn)行敏捷軟件開發(fā)的必要條件。

• 例如，在進(jìn)行各種敏捷會議(如："A")時，需要有引導(dǎo)技能和會議管理技能。
• 在進(jìn)行各種敏捷會議（積壓完善會議、迭代計劃會議、日常反饋會議、迭代評審會議和回顧性會議）時，需要有引導(dǎo)技能和會議管理技能，包括。
  • 準(zhǔn)時開始和停止會議
  • 嚴(yán)格遵守時間框架
  • 強(qiáng)化每個人可以討論的內(nèi)容的界限
  • 確定每次會議的目的和結(jié)果
• 輔導(dǎo)和指導(dǎo)，以促進(jìn)敏捷方法的采用和學(xué)習(xí)新技能
• 組織變革管理技能，以實(shí)施持續(xù)改進(jìn)
• 保持團(tuán)隊成員有效溝通的口頭交流技巧
• 解決沖突，因?yàn)槊艚輬F(tuán)隊的多樣性會導(dǎo)致沖突，而且積極的沖突會增強(qiáng)技術(shù)和流程的創(chuàng)新。
• 與跨文化團(tuán)隊合作，因?yàn)槊艚輬F(tuán)隊在地理上可能是分散的