在中國快遞業(yè)無聲萌芽的1998年，從人民大學畢業(yè)兩年的劉強東拿著在外企打工攢下的12萬元，在中關村租了一個攤位，成立了“京東多媒體”，賣起了刻錄機和光盤，正式開啟了創(chuàng)業(yè)生涯。乘著互聯(lián)網(wǎng)的東風，劉強東在隨后的20年里迅速崛起，從10歲以前沒有見過電燈，到成為身價600多億的電商巨頭。在中國電商界他被譽為“

打不死的小強”，鐵腕、霸氣甚至有些自負。而他最難又打得最漂亮的一戰(zhàn)，就跟快遞有關。在劉強東剛剛涉足電商的年代，快遞業(yè)還處于野蠻生長時期，劉強東本應該像其他電商一樣，對快遞即便有些不滿，也只能一邊罵一邊依賴，可這位草根英雄身上的倔強卻讓他劍走偏鋒，在身輕的電商內(nèi)部打造出一個差點把京東拖垮的“重資產(chǎn)”——京東物流。并在多年后口出狂言：長期來看，只有京東和順豐會成為兩大巨頭，而剩下的物流公司會高度依賴平臺，成為搬磚頭、打醬油者，獲得微薄利潤。這份狂妄來自哪里？要從奠定劉強東成功的三次力排眾議說起。第一次是2004年，在實體商業(yè)如火如的時候，他決定關掉給他帶來“第一桶金”的實體店鋪，轉(zhuǎn)而專做電商。第二次是2007年，在大家剛剛習慣在網(wǎng)上買電子產(chǎn)品的時候，將京東擴充成全品類電商向真正的大型企業(yè)進軍。第三次也是2007年，在投資人的質(zhì)疑中，他提出了10億美元的預算，計劃打造京東自己的倉儲物流體系。如果說前兩次打造了京東商廈，那么第三次則構筑了極高的競爭門檻，雖然讓京東常年虧損，但也成為其在隨后的互聯(lián)網(wǎng)大潮中長期立于不敗之地的關鍵所在。現(xiàn)在看這個問題你會覺得順理成章，可是如果把時間軸拉回到下決定的那一刻，你會意識到他遇到的這個問題有多難：10億美元已經(jīng)很多了，可是就算給你100億，就能馬上打造一個順豐嗎？沒人有這個能力，因為除了錢，做快遞還需要幾十萬人支撐，從招組隊到管理培訓到渠道下沉再到最終鋪成一張高效的網(wǎng)，就算每個點都不栽眼頭，所花費的時間也是無法逾越的門。更何況，要想跟電商同行競爭，價格戰(zhàn)在所難免，電商的人工、房租、市場、技術四大成本都不能省，再背負物流這個占據(jù)50％以上成本的不可承受之重，怎么能贏？幾乎所有人都反對，劉強東對賭了自己的股份才得以堅持。然而沒有隨隨便便的成功，一年后，他便付出了代價。所有融資都花完時，恰巧趕上金融危機，沒有人愿意掏錢給一個不知何時能盈利的企業(yè)。京東面臨著倒閉的危險，一個月之間，劉強東愁白了頭。劉強東如此堅持，來自他對客戶體驗的極致追求。很多人都不明白，為什么京東可以這么快？客戶一旦被“慣壞”，想趕走都難。作為京東的另一條腿，京東物流從服務京東的角度定位，走出了一條與傳統(tǒng)快遞不同的“偏鋒”之路。傳統(tǒng)快遞是在路上誕生的，通過線的交織連成了網(wǎng)，而京東物流則是以“倉”為核心，由點向面輻射而成。這兩者的本質(zhì)是“C2C”(個人對個人)和“B2C”的區(qū)別。前者的快遞員永遠不知道下一秒電話來自哪里，發(fā)到哪去，所以就連UPS也要有30％的人員冗余成本，而京東這種單向的只送不收的模式，通過信息的優(yōu)化可以預算未來每個產(chǎn)品的各地銷量，在客戶下單前，商品已經(jīng)運到當?shù)氐膫}庫。正是這樣的運作機制，讓劉強東在2010年有底氣提出“211限時達”，快遞業(yè)為之一振。劉強東就是京東物流的“第一代言人”，連續(xù)多年的重要節(jié)點時刻，劉強東都會親自去派送快件。2011年，劉強東再次當上了快遞員，并發(fā)微博稱，“如果轉(zhuǎn)發(fā)微博，還能當場認出東哥，50％of（降價）”。在劉強東的重視和力推下，京東物流迅速成長。2017年4月，京東物流宣布獨立。在全國范圍內(nèi)擁有256個大型倉庫，6906個配送站和自提點，已經(jīng)運營了7個大型智能化物流中心“亞洲一號”，自營配送覆蓋了全國98％的人口。能否成為行業(yè)霸主無人知曉，至少，劉強東用自己的方式成就了快遞領域的一方霸業(yè)。