今天中午，一朋友在問：我在準備參加所在單位的高管競聘，請給指點指點面試方向。我給的建議是要從以下四個維度去思考：對人性的理解（核心動機），對團隊的認識（帶領(lǐng)團隊），對業(yè)務(wù)的認知（發(fā)展業(yè)務(wù)），對文化的傳承（企業(yè)愿景）。以下文字權(quán)作回答。

1? 對人性的理解（核心動機）

對人性的理解多種多樣，主要有以下幾類：

自然人。人是動物，具有動物本能；具有情欲、學(xué)習(xí)能力、求生本能。

經(jīng)濟人。人是高度理性的，其行為依據(jù)于他們的理性思考；生性好爭且很自私，力求以最小的代價求得最大的滿足。

社會人。人是社會人，其行為受社會群體規(guī)范的約束；每個個體都受法律規(guī)范和倫理道德的制約。

復(fù)雜人。人是矛盾的統(tǒng)一體，人與人是不同的，人是會變的，因此人是復(fù)雜的；每一個人由于受社會教育程度的不同、自律精神和承受壓力的差異，因此人處于不斷的變化之中。

考察候選人對于人性的理解，是因為每個個體的行為背后，都有一套相對固化的思維模式，這而套思維模式的核心就是對人性的理解。這一理解，決定了管理者的視野和境界。很多公司招聘時看“味道”，那么什么是味道？一個人的味道，是言行舉止所散發(fā)的個人冰山下的更底層的部分。一群人的味道，是一個公司的文化在一群人身上活出來的樣子。因此高管招聘，更多的要看味道是否合適，而不是其他。對于高管候選人，你必須事先明確所在組織需要的味道。

2? 對團隊的認識（帶領(lǐng)團隊）

對于高管候選人，從管理角色來分析，已經(jīng)完成了從自我管理到團隊管理的跨越，下一步的目標則是進入集群管理。由于候選人尚未真正進入角色，因此無法衡量其是否能夠勝任，但對于團隊領(lǐng)導(dǎo)的認識和理解，則可以提供測評的依據(jù)。比如從情境領(lǐng)導(dǎo)力的角度分析，可以采用的領(lǐng)導(dǎo)方式包括四種：

指揮型領(lǐng)導(dǎo)：高命令、低支持的領(lǐng)導(dǎo)方式。手把手教。

教練型領(lǐng)導(dǎo)：高命令、高支持，對于能力有所提到、熱情降溫的工作者要雙高。

支持型領(lǐng)導(dǎo)：低命令、高支持，及時給予指導(dǎo)和幫助。

授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)： 低支持、低命令，授權(quán)放手讓他們創(chuàng)造性地完成任務(wù)。

那么在面試時，就需要考察候選人是單一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，還是會根據(jù)不同的情境采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，以此來衡量候選人的領(lǐng)導(dǎo)成熟度。

3? 對業(yè)務(wù)的認知（發(fā)展業(yè)務(wù)）

對于高管候選人，不要用本單位的發(fā)展戰(zhàn)略來測試候選人的記憶力，而應(yīng)該讓候選人對現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略進行評估和分析：哪些是對的？哪些是錯的？如果讓候選人來制定，應(yīng)該從哪些維度來進行分析？業(yè)務(wù)的邊界在哪里？新的業(yè)務(wù)空間在哪里？對于公司現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，可能的破壞性創(chuàng)新會來自哪里？如何儲備新的種子業(yè)務(wù)？

考察候選人對于業(yè)務(wù)的認知，而不是認識。認識是主觀客觀化的過程，即主觀反映客觀，使客觀表現(xiàn)在主觀中。而認知是認識過程的一種產(chǎn)物，包括感覺、知覺、記憶、思維、想像和語言等。H.西蒙認為，人類認知有3種基本過程：

（1）問題解決。采用啟發(fā)式、手段——目的分析和計劃過程法。

（2）模式識別能力。人要建立事物的模式，就必須認識各元素之間的關(guān)系。如等同關(guān)系、連續(xù)關(guān)系等。根據(jù)元素之間的關(guān)系，就可構(gòu)成模式。

（3）學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)就是獲取信息并將其貯存起來，便于以后使用。學(xué)習(xí)有不同的形式，如辨別學(xué)習(xí)、閱讀、理解、范例學(xué)習(xí)等。

對于高管候選人面試而言，思維、想像是一種重要的素質(zhì)能力。對業(yè)務(wù)的認知，必須具備擺脫現(xiàn)狀、想象未來的能力。對業(yè)務(wù)的認知可以有結(jié)構(gòu)化的面試，但不能有標準化的答案。

4? 對文化的傳承（企業(yè)愿景）

任正非說：“人類所占有的物質(zhì)資源是有限的，總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦會開采光，而唯有知識會越來越多。以色列這個國家是我們學(xué)習(xí)的榜樣。一個離散了兩個世紀的猶太民族，在重返家園后，他們在資源嚴重貧乏，嚴重缺水的荒漠上，創(chuàng)造了令人難以相信的奇跡。他們的資源就是有聰明的腦袋，他們是靠精神和文化的力量，創(chuàng)造了世界奇跡?！?/p>

任正非是這樣說的，也是這樣做的。華為為什么成功？其實就是以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗的文化傳承。華為的各級干部，必須始終以客戶為中心，而不是以老板為中心。華為在1997年的一份文件《抓住機遇，調(diào)整機制，迎接挑戰(zhàn)》中寫到：“我們提拔什么樣的干部？你必須認同我們的文化，而且必須能為企業(yè)創(chuàng)造效益，否則我們就不使用你”。

作為高管候選人，對于所在組織的企業(yè)文化是否認同是一個高度關(guān)切的問題。高管候選人不權(quán)要高度認同所在組織的企業(yè)文化，而且還要能夠踏踏實實地進行傳承，這樣才有可能獲得組織的認可。

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