時隔半年多，又回來更新文章了，不得不說最近半年老是偷懶，該去好好復(fù)盤的工作經(jīng)常一拖再拖，進(jìn)步速度緩慢。
這次更新的內(nèi)容是在干部管理體系中，非常重要的一個管理動作，干部盤點(diǎn)。
通過盤點(diǎn)這套方法論和工具，可以在短時間內(nèi)，對整個干部群體有個非常細(xì)致的劃分，基于干部盤點(diǎn)，再去開展一系列干部管理動作，就會更加有理有據(jù)，比如干部晉升、輪崗等等。
話不多說，先上思維導(dǎo)圖：
剛好遇上去年年底，在集團(tuán)總部人力統(tǒng)籌開展了干部盤點(diǎn)工作，然后自己在今年過完年后，又統(tǒng)籌負(fù)責(zé)了基層干部的盤點(diǎn)工作，所以對整個盤點(diǎn)工作流程還算是比較清晰的，接下來會從盤點(diǎn)對象、盤點(diǎn)實施流程、盤點(diǎn)輸出和盤點(diǎn)工作計劃這四個方面去展開講解。
其中盤點(diǎn)實施流程和盤點(diǎn)輸出這兩塊是盤點(diǎn)工作中的重點(diǎn)內(nèi)容，我也會多花一些篇幅去講解。
一、盤點(diǎn)對象
這塊內(nèi)容說白了，就是我們要盤哪些人，因為筆者所在的單位是一家大型綜合性企業(yè)，覆蓋的業(yè)務(wù)多樣化，干部數(shù)量龐大，所以在盤點(diǎn)對象的選擇上還是會有優(yōu)先級的，針對那些業(yè)務(wù)比較成熟的業(yè)務(wù)板塊，我們會對其中的已轉(zhuǎn)正干部開展全流程盤點(diǎn)，就是整個盤點(diǎn)過程相對完備，具體可見后文盤點(diǎn)實施流程。
對于整體業(yè)務(wù)處于孵化期或者不太成熟的情況，我們則采用簡易盤點(diǎn)，更為只是為了獲取干部的相關(guān)信息，但是對于干部落位、流失風(fēng)險、任用建議這部分內(nèi)容是弱化了的。
同時，因為干部數(shù)量非常龐大，人力端的資源有限，故采用分層實施的方式，優(yōu)先開展中高層的干部盤點(diǎn)，基層干部的盤點(diǎn)可以適當(dāng)放后。
二、盤點(diǎn)實施流程
這部分內(nèi)容是盤點(diǎn)的核心內(nèi)容，筆者參與盤點(diǎn)項目的工作經(jīng)驗也不豐富，只能說把自己能理解了的，盡可能全面的表達(dá)出來，難免有紕漏之處，還請各位看官見諒。
我理解的盤點(diǎn)核心動作就是”落位“，當(dāng)然這個落位要落的準(zhǔn)，有說服力，有參考價值才行，并且每位干部的落位都會直接影響到干部后期的一些應(yīng)用發(fā)展，所以應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)慎。
往簡單了說，做好兩次落位即可，第一次是根據(jù)多渠道獲取干部相關(guān)信息，進(jìn)行初步落位。第二次則是經(jīng)過經(jīng)營班子人才校準(zhǔn)后的最終落位。那么如何做好這兩次落位呢？
接下來從“盤點(diǎn)維度”、“盤點(diǎn)工具”、“盤點(diǎn)輸出”這三個方面展開描述。
1、盤點(diǎn)維度
因為本次盤點(diǎn)使用的是九宮格人才地圖，這個九宮格人才地圖，我之前一直以為是只有兩個維度，后來補(bǔ)充閱讀后發(fā)現(xiàn)，其實是有三個維度，平面上看是兩個維度罷了，即業(yè)績和能力，我們這邊是用勝任力去代替能力這個維度了。第三個維度實際就是潛力維度，業(yè)務(wù)和勝任力都是分三個維度，但是潛力是可以分為五個維度的。
筆者本次參與的干部盤點(diǎn)，主要是從績效和勝任力兩個維度去開展。
（1）績效
其中對績效的高中低，是取近兩個季度的季度績效，若兩個季度的績效都是A及更高（前20%），那么對于績效這個維度，我們就可以評定為“高”，若兩個季度的績效都是C及更低（后30%），則對績效這個維度評定為“低”，其余的組合的情況，評定為“中”。
這里值得一提，績效維度這樣的評定方法，是建立在績效等級的強(qiáng)制分布的基礎(chǔ)上的，如果績效的等級沒有作強(qiáng)制分布，必然會導(dǎo)致績效為A及以上的比例過高，進(jìn)而在九宮格初步落位的時候，落位在Q1和Q3的人就會占比過高，即遠(yuǎn)超20%，那在這種情況進(jìn)行校準(zhǔn)落位就會遇到更多的阻力。因為筆者在過去與業(yè)務(wù)主管溝通的過程中，就會遇到業(yè)務(wù)主管的質(zhì)疑：
比如一個業(yè)務(wù)中心有10名干部參與盤點(diǎn)，按照落位271的比例，處在Q123的干部數(shù)應(yīng)控制在2人，處在Q456控制在7人，Q789這個不作控制，至少1人，可以視情況增多，但是Q123原則上是不能增只能減的，不然過多干部處在Q123，那干部盤點(diǎn)就毫無意義了。
但是如果績效考核這個前端的輸入源，如果沒有做好強(qiáng)制分布的話，就會導(dǎo)致業(yè)績這個維度為“高”的干部人數(shù)遠(yuǎn)超2人，那如果需要業(yè)務(wù)主管進(jìn)行落位調(diào)整就會導(dǎo)致只能針對部分績效維度是“高”的干部，在勝任力或者能力這塊的評價是“低”，這樣才能落位在Q456里面，那么業(yè)務(wù)主管的質(zhì)疑就是他們其實在打績效的時候，不單單是考慮下屬的業(yè)績完成情況，其實也會考慮下屬的勝任力或者能力，那必然是還不錯的，才會給才打出績優(yōu)，結(jié)果你落位得按照勝任力為“低”來落位，必然是不合理的。當(dāng)時面對業(yè)務(wù)主管的這般質(zhì)疑，我也是有些啞口無言，畢竟前端的業(yè)績口信息輸入，本身就不是合理的比例。后端基于前端開展的工作，肯定也經(jīng)不起仔細(xì)推敲的。
（2）勝任力
所謂勝任力，就是根據(jù)崗位的工作要求，確保在崗員工能夠順利完成工作的個人能力特征結(jié)構(gòu)。
對于勝任力的模型構(gòu)建，是一個非常復(fù)雜的體系，后續(xù)會再用專門的一篇文章去闡述，此處不展開。
這次盤點(diǎn)考慮是針對管理干部，所以主要是從業(yè)務(wù)經(jīng)營管理、組織管理、人員管理、潛力這四個維度去展開。借助360測評工具，進(jìn)行勝任力的得分計算。通過最終的得分，初步對勝任力這個維度進(jìn)行高中低的判定。根據(jù)干部群體的大小，可以選擇不同的測評方式，我們是對主持工作的中高層管理干部開展360測評，然后因為非主持工作的中層干部群體確實比較大，考慮實施時間有限，則采用了90度測評，即本人和上級進(jìn)行測評。
2、盤點(diǎn)工具
這里主要是聊聊測評這塊的內(nèi)容，每個公司的情況都不一樣，筆者所在的公司，考慮到公司的文化和管理成熟階段，其實業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對于人才盤點(diǎn)這項工作的重視程度并不是很高，所以本著高效開展的原則，我們會盡量簡化業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)需要做的事情，在測評這個階段，我們會先讓干部本人自評，再將干部自評的結(jié)果呈現(xiàn)給我上級業(yè)務(wù)主管參考，在此基礎(chǔ)上，上級業(yè)務(wù)主管再做評價。
讓干部自評的主要是針對前面提到的勝任力四個維度進(jìn)行打分，還有對自身優(yōu)劣勢的評價。上級業(yè)務(wù)主管在評價這部分的內(nèi)容基礎(chǔ)上，還需要進(jìn)行“流失風(fēng)險”和“盤點(diǎn)任用建議”的評價。
這里插一句，做了三年的干部管理，測評一直作為高頻使用的工具，但是有一說一，測評這水實在太深了，不是說簡單拿一套通用模型，針對企業(yè)自身的情況，去改一改就能用了，哪怕我們曾經(jīng)也針對企業(yè)的實際情況，開發(fā)了一套領(lǐng)導(dǎo)力模型，但是主要是把行為項做出來了，不同分值對應(yīng)的細(xì)項描述并沒有做出來，以及針對不用業(yè)務(wù)條線、不用管理層級，也沒有做區(qū)分，所以導(dǎo)致最終測評打出來的分，說實話，參考意義不大。再加上公司參與測評的人，基本手很寬，滿分10分動輒8分9分，虛高。
所以哪怕我們事后通過不同的比例進(jìn)行測算，結(jié)果還是不太盡人意，沒有很明顯的參考價值。不夠今年的工作計劃有一項是針對領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行優(yōu)化，到時看看能不能改變現(xiàn)狀。
3、盤點(diǎn)輸出
（1）九宮格初定
對于前面提到的，通過業(yè)績和勝任力來輸出干部盤點(diǎn)九宮格落位，是一個初步的落位，一般來說初步落位的分布大概率是偏離271這個比例的，往往落位在Q123的比例會遠(yuǎn)超20%，那么這個時候，就需要進(jìn)行人才校準(zhǔn)。
（2）人才校準(zhǔn)
通過人才盤點(diǎn)會來進(jìn)行人才校準(zhǔn)，這個會議其實是一個非常重要的環(huán)節(jié)，根據(jù)組織的復(fù)雜程度，人才盤點(diǎn)會可以分成預(yù)盤點(diǎn)和最終盤點(diǎn)，預(yù)盤點(diǎn)首先是按照業(yè)務(wù)條線來進(jìn)行，相關(guān)中心/分公司/事業(yè)部的一把手向集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)匯報組織與人才發(fā)展情況，需要向業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)面對面陳述手上管理的相關(guān)干部具體情況，包括前面提到的所有環(huán)節(jié)產(chǎn)生的相關(guān)干部信息，也都作為匯報的內(nèi)容，然后人力在這個會議中充當(dāng)主持人的角色，從更客觀的角度，通過提出各種問題澄清爭議，并使焦點(diǎn)集中在對組織和人才的盤點(diǎn)上，更有效的進(jìn)行人才校準(zhǔn)和九宮格盤點(diǎn)落位。
最終盤點(diǎn)其實與預(yù)盤點(diǎn)的形式內(nèi)容大體類似，只不過是由集團(tuán)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)向集團(tuán)CEO或者董事長進(jìn)行匯報。
但是上面提到的人才盤點(diǎn)會是屬于一個比較理想化的狀態(tài)，而且前提是CEO到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，自上而下對這項工作的重視程度非常高，才有可能進(jìn)行這樣操作。若是處在一個公司環(huán)境對這類工作并沒有非常重視的情況下，要這樣開展盤點(diǎn)會議幾乎不太可能。
那只能由人力這邊作為一個溝通橋梁，先在相關(guān)中心/分公司/事業(yè)部的一把手這個層面，進(jìn)行組織和干部的信息了解，并推動進(jìn)行干部盤點(diǎn)落位的調(diào)整，人力在這個基礎(chǔ)上，進(jìn)行信息的整理，再向上一層到集團(tuán)總部的業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)去進(jìn)行溝通，最終形成報告，報批至CEO或董事長。
（3）分層分級落位
這個點(diǎn)其實我一開始開展干部盤點(diǎn)工作的時候，是沒有太大感悟的，也沒有仔細(xì)想過為什么要把高層干部（集團(tuán)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)）、中層干部（業(yè)務(wù)中心一把手、主持工作）、中層干部（非主持工作）的這三類干部進(jìn)行拆分后再作落位。
那時候只是覺得可能是績效分布、工作內(nèi)容和管理幅度這幾個角度導(dǎo)致他們需要拆分后落位，后來在寫這篇文章的時候，從實操的角度，突然又想懂了一個點(diǎn)，就是前面提到的人才盤點(diǎn)，是有預(yù)盤點(diǎn)和最終盤點(diǎn)的，預(yù)盤點(diǎn)這個過程說白了就是中層干部（主持工作）向高層干部匯報中層干部（非主持工作）的情況，這種情況，把中層干部（主持工作）自己放在里面去匯報肯定不好操作。所以分層分級的匯報，也促成了盤點(diǎn)落位的分層分級。
同時，對于如人力、計財、信管、法務(wù)、審計等這類雙線管理的職能，也建議使用雙落位，當(dāng)然條線直管上級給予的評價和落位更有參考意義。
三、盤點(diǎn)輸出
干部盤點(diǎn)這個耗時耗力的工作，結(jié)果的輸出呈現(xiàn)是非常重要的。
這里主要是從“點(diǎn)”和“面”這兩個方向來進(jìn)行闡述。
1、“點(diǎn)”——干部盤點(diǎn)信息匯總表
這塊內(nèi)容沒有太多好說的，主要由三塊內(nèi)容組成：基本信息、績效信息、盤點(diǎn)相關(guān)信息。
看似簡單，但是在沒有信息系統(tǒng)的幫助下，這樣的工作其實非常繁瑣，為了減少返工，在一開始的時候，就應(yīng)該對信息表里的內(nèi)容進(jìn)行樣例的呈現(xiàn)。不然下屬單位在完成對應(yīng)干部基礎(chǔ)信息表填寫的過程中就會遇到很多的問題，很多你覺得不是問題的問題，而且格式上會千奇百怪，所以最保險的做法，就是每個表都做好樣例，然后下屬單位在進(jìn)行內(nèi)容填寫的過程中，有樣例的參考，填寫的內(nèi)容會更接近既定的要求。
2、“面”——干部盤點(diǎn)報告
這個報告可以說是整個工作的點(diǎn)睛之筆，因為前面提到干部盤點(diǎn)信息匯總表，雖然信息很全面，但是信息量非常大，而且很多都是點(diǎn)上的東西，領(lǐng)導(dǎo)層其實更關(guān)注一些宏觀性的結(jié)論。雖然這個干部盤點(diǎn)報告不是我寫的，但是我也研讀了好幾遍，把內(nèi)容拆成了幾部分。
（1）總體說明
對于整個干部盤點(diǎn)工作進(jìn)行概述，從盤點(diǎn)干部的總數(shù)、盤點(diǎn)評價開展的維度展開陳述，然后如果是大型綜合性集團(tuán)企業(yè)，那么可能就會出現(xiàn)開展進(jìn)度不一致的單位，這種情況就需要進(jìn)行特殊說明。
（2）盤點(diǎn)結(jié)果匯總
這部分主要講兩塊內(nèi)容：九宮格位置輸出、盤點(diǎn)任用建議輸出。
九宮格位置輸出，各單位橫向拉通來看，可以較好的看到哪位單位的高潛干部即Q123的比例更高、哪位單位不勝任干部Q789的比例更高，通過這樣的橫向?qū)Ρ?，可以看到哪些單位在?yōu)秀干部的配置上需提升，哪些單位需加強(qiáng)對末位干部的關(guān)注。
盤點(diǎn)任用建議輸出，這塊在填寫的時候是有五個選項的：現(xiàn)崗留任、晉升、平級調(diào)崗、降級調(diào)崗、淘汰。由上級進(jìn)行評價填寫，但是實際上大部分人被評價的結(jié)果都是現(xiàn)崗留任。
（3）干部盤點(diǎn)分析及應(yīng)用建議
這部分其實是一個很好的分析框架，對于干部群體的分析，可以從這幾個維度出發(fā)：干部結(jié)構(gòu)分析、干部司齡分析、干部年齡分析、干部盤點(diǎn)落位比例分析。對應(yīng)分析存在的問題和解決建議在思維導(dǎo)圖里面都有一一呈現(xiàn)，這里就不多贅述了。
但是總結(jié)來說，如果是從干部的“量”角度出發(fā)：要增加無非就是內(nèi)部提拔和外部招聘，老生常談了。
從干部的“質(zhì)”角度出發(fā)：那發(fā)力的點(diǎn)就非常多了，而且針對不同階段、不同成熟度的干部而言，采取的措施也不盡相同。
像從引入環(huán)節(jié)：加強(qiáng)招聘質(zhì)量管控、加入價值觀面試環(huán)節(jié)等。
從試用期融入環(huán)節(jié)：企業(yè)文化建設(shè)、加強(qiáng)融入管理、加強(qiáng)試用期培育、強(qiáng)化導(dǎo)師責(zé)任制等。
從干部現(xiàn)崗任用環(huán)節(jié)：強(qiáng)化年度干部盤點(diǎn)結(jié)果應(yīng)用、常態(tài)化現(xiàn)崗干部考察、持續(xù)推進(jìn)現(xiàn)崗干部輪崗、加強(qiáng)后備干部培養(yǎng)和任用等。
最后還提到的一個“干部崗位實際需求缺口規(guī)劃表”，其實和干部盤點(diǎn)沒有非常直接的關(guān)聯(lián)，但是因為在干部盤點(diǎn)這個工作的開展過程中，會高頻的和干部交流，在這個過程中，可以順帶了解一下業(yè)務(wù)中心目前真正緊缺，需要快速補(bǔ)充的干部人才。有時候編制的數(shù)據(jù)不一定能真實反映業(yè)務(wù)中心短時間內(nèi)對干部人才的需求。
