奈飛文化的建立
奈飛文化的建立并不是靠開發(fā)一套復(fù)雜的、新的管人系統(tǒng)來完成的，恰恰相反，是不斷廢除一些政策和流程。
市場(chǎng)主流的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工管理辦法已經(jīng)過時(shí)，大部分企業(yè)的做法要么沒有切中要害，要么是效果適得其反。
大部分公司依靠建立一套指揮控制系統(tǒng)，自上而下地做出決策，同時(shí)又通過培養(yǎng)“員工敬業(yè)度”和“員工賦能”來調(diào)節(jié)這套系統(tǒng)。獎(jiǎng)金和薪水與年度績效評(píng)估關(guān)聯(lián)；大型人力資源項(xiàng)目瘋狂上馬，就像最近流行的終身學(xué)習(xí)項(xiàng)目；通過搞慶?；顒?dòng)來建立員工之間的友情，讓每個(gè)人都樂在其中；對(duì)那些表現(xiàn)不佳的員工實(shí)行績效提升計(jì)劃。人們認(rèn)為，這些措施有助于員工賦能，提升敬業(yè)度，然后提升員工的工作滿意度和幸福感。這些主流的“最佳實(shí)踐”看起來很有道理，但其實(shí)具有誤導(dǎo)性。
所有的這些政策和項(xiàng)目不僅浪費(fèi)時(shí)間和金錢，而且用處不大。更為重要的是，我發(fā)現(xiàn)它們建立在一個(gè)錯(cuò)誤的對(duì)人性的假設(shè)上，即對(duì)于大部分人而言，要讓他們?nèi)ν度胱约旱墓ぷ髦?，必須?duì)他們進(jìn)行激勵(lì)；他們需要被告知自己在工作中該做什么。具有諷刺意味的是，建立在這些假設(shè)前提上的“最佳實(shí)踐”并不具有激勵(lì)性，也不能賦能。
誠然，敬業(yè)的員工也許會(huì)帶來更好的績效表現(xiàn)。但是，很多時(shí)候，人們把敬業(yè)當(dāng)作了最終目標(biāo)，而不是把服務(wù)客戶和創(chuàng)造業(yè)績當(dāng)作最終目標(biāo)。關(guān)于人們?nèi)绾我约盀槭裁淳礃I(yè)工作的那些標(biāo)準(zhǔn)觀點(diǎn)，都沒能抓住人們之所以具備工作熱情的真正驅(qū)動(dòng)因素。至于說“賦能”，我從心里討厭這個(gè)詞兒。它的本意是好的，然而真相是，人們之所以如此關(guān)心員工賦能，僅僅是因?yàn)楝F(xiàn)行的員工管理方法剝奪了他們的權(quán)力。雖然他們并沒有想過要?jiǎng)儕Z員工的權(quán)力，只是對(duì)所有的事都過度管理，最終，反倒削弱了員工的權(quán)力。
當(dāng)我進(jìn)入更加無序的初創(chuàng)企業(yè)世界之后，我開始有了一種新的深刻理解：人都是擁有權(quán)力的。企業(yè)的任務(wù)不是要對(duì)員工賦能，而是要從員工踏進(jìn)公司大門的第一天起，就提醒他們擁有權(quán)力，而且為他們創(chuàng)造各種條件來行使權(quán)力。一旦這樣做了之后，你會(huì)驚訝地看到，他們會(huì)帶來多么了不起的工作結(jié)果。
像管理創(chuàng)新那樣管理員工
奈飛對(duì)所有關(guān)于管理的基本假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)，管理并不是要在員工忠誠度、人員穩(wěn)定和職業(yè)發(fā)展方面做工作，同時(shí)實(shí)施相關(guān)項(xiàng)目來提升員工的敬業(yè)度和幸福感。這里面沒有一項(xiàng)是管理應(yīng)該做的工作。
奈飛主張，管理者的本職工作是建立偉大的團(tuán)隊(duì)，按時(shí)完成那些讓人覺得不可思議的工作。只有這一項(xiàng)工作是管理應(yīng)該做的。
在奈飛，基本上取消了所有保守的政策和流程，這是讓奈飛文化變得如此自如靈活的核心。
打造以自由與責(zé)任為核心的企業(yè)文化
取消政策和流程并給員工一定的自由度，并不代表對(duì)所有人來說就是可以隨心所欲地去做任何事。廢除了繁文縟節(jié)之后，奈飛也會(huì)輔導(dǎo)所有層級(jí)、所有團(tuán)隊(duì)的所有人，要求大家在一系列基本行為上做到自律。
要理解一種文化轉(zhuǎn)型，無論它是某支團(tuán)隊(duì)還是整個(gè)公司的文化轉(zhuǎn)型，最重要的就是要認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型并不是簡單地公開聲明一堆價(jià)值觀和操作原則。轉(zhuǎn)型是要識(shí)別你希望看到的行為，讓其變成持續(xù)不斷的實(shí)踐，然后用紀(jì)律來保證這些實(shí)踐順利進(jìn)行。
在奈飛，我們向每個(gè)人充分并持續(xù)地傳達(dá)希望大家能夠自律展現(xiàn)的行為，從高管團(tuán)隊(duì)和每一名管理者開始以身作則。我們希望每名員工都能夠理解我們的理念以及公司對(duì)他們行為的期許。
◎ 我們要求開放、清晰和持續(xù)地溝通工作任務(wù)以及面臨的挑戰(zhàn)，這個(gè)要求不是針對(duì)某個(gè)管理者的團(tuán)隊(duì)的，而是針對(duì)整個(gè)公司的。
◎ 我們要求大家做到絕對(duì)坦誠：同事之間能夠及時(shí)地?fù)?jù)實(shí)以告，最理想的方式是當(dāng)面溝通。
◎ 我們要求大家都有充分的、以事實(shí)為依據(jù)的觀點(diǎn)，并激烈辯論和嚴(yán)格檢驗(yàn)這些觀點(diǎn)。
◎ 我們要求大家做出的任何舉動(dòng)，出發(fā)點(diǎn)都是以對(duì)客戶和公司最有利為基本點(diǎn)的，而不是試圖證明自己正確。
◎ 我們要求人力資源管理者在團(tuán)隊(duì)建立方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，立足未來，確保團(tuán)隊(duì)中每個(gè)崗位上都有技能匹配的高績效者。
◎ 我們要求所有管理者，從最頂層的高管團(tuán)隊(duì)開始，能夠在上述行為方面起到示范作用，以此向各自團(tuán)隊(duì)的所有人展示應(yīng)該如何接納這些行為。
讓團(tuán)隊(duì)按照這些要求來行事看起來像是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。他們起初并不愿意接受其中的某項(xiàng)要求，比如，面對(duì)面溝通時(shí)給予絕對(duì)坦誠的反饋。但他們也回憶到，一旦強(qiáng)迫自己遵守這些準(zhǔn)則，就總能看到同事的積極回應(yīng)，以及團(tuán)隊(duì)績效的大幅提升。關(guān)鍵是要循序漸進(jìn)，你可以一小步一小步地來，然后持續(xù)加碼。選一條你認(rèn)為特別符合你的團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)的準(zhǔn)則，然后從這一條開始執(zhí)行。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層而言，從你認(rèn)為最適合或最需要變革的某個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)開始執(zhí)行。文化建設(shè)是一個(gè)進(jìn)化過程，是一場(chǎng)實(shí)驗(yàn)性的探索之旅。我們?cè)诮ㄔO(shè)奈飛文化的時(shí)候就是這么認(rèn)為的。從哪一步開始并不重要，重要的是開始本身。在商業(yè)快速變化的今天，我們需要只爭朝夕，把握當(dāng)下。
偉大的團(tuán)隊(duì)是這樣的團(tuán)隊(duì)：其中的每一位成員都知道自己要前往何方，并愿意為此付出任何努力。建立偉大的團(tuán)隊(duì)不需要靠激勵(lì)、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑戰(zhàn)的成年人，然后，清晰而持續(xù)地與他們溝通他們面對(duì)的挑戰(zhàn)是什么。
今天的管理理念認(rèn)為，如果想讓員工提高生產(chǎn)力，就必須先用獎(jiǎng)金來激勵(lì)他們，然后讓他們知道自己的行為是受到監(jiān)控的，以便讓他們保持做事的責(zé)任心。因此，很多公司都有部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，還有一套正式的年度績效評(píng)估流程，用以測(cè)量績效。這種結(jié)構(gòu)的邏輯性非常強(qiáng)，也非常合理。但是，僅有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。對(duì)員工說：“如果你做X，你就會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)Y”，背后的假設(shè)是“系統(tǒng)是靜態(tài)的”。但是，今天沒有哪項(xiàng)業(yè)務(wù)是靜態(tài)的。更為根本的是，盡管有獎(jiǎng)勵(lì)很不錯(cuò)，但是，沒有哪種獎(jiǎng)勵(lì)能比為迎接挑戰(zhàn)而做出重大貢獻(xiàn)更具激勵(lì)效果。
我非常推崇目標(biāo)，但是，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采用的常規(guī)管理辦法都錯(cuò)得離譜。通常，我們制訂的時(shí)間框架和為帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)及監(jiān)控結(jié)果而設(shè)置的復(fù)雜機(jī)構(gòu)，只會(huì)讓目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起來更困難。
成年人最渴望的獎(jiǎng)勵(lì)，就是成功
困難成就偉大的團(tuán)隊(duì)，深挖問題的本質(zhì)成就偉大的團(tuán)隊(duì)。
大多數(shù)人認(rèn)為發(fā)現(xiàn)問題的人是公司里非常重要的一個(gè)角色：我就是那個(gè)發(fā)現(xiàn)問題的人！好吧，你是不錯(cuò)，但是你把問題解決了嗎？公司需要的是熱愛解決問題的人。
人們最希望從工作中得到的東西：加入到讓他們信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中，大家一起專注于完成一項(xiàng)偉大的任務(wù)。
每個(gè)人都渴望與高績效者合作
如果你看看過去十年左右那些最成功的公司，很多都是互聯(lián)網(wǎng)公司，它們的團(tuán)隊(duì)都采用一種協(xié)作、有機(jī)的工作方式。我說的“有機(jī)”是什么意思呢？是指這些團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和分配時(shí)間與資源的方式，以及它們所專注的問題與解決這些問題的方法，都在不斷適應(yīng)商業(yè)變化和客戶需求。它們就像不斷成長和變化的有機(jī)體，沒有僵化的結(jié)構(gòu)，也沒有受制于既定的目標(biāo)、人員或預(yù)算。
在加入奈飛之前，我曾在Pure軟件公司為哈斯廷斯工作，那是我服務(wù)的第一家初創(chuàng)企業(yè)，我在那里經(jīng)歷了“地獄和天堂”。我喜歡大家的精力充沛以及對(duì)創(chuàng)新的極度專注。作為人力資源部門負(fù)責(zé)人，我還是會(huì)引進(jìn)一些政策和流程，但已經(jīng)開始質(zhì)疑傳統(tǒng)觀念，因?yàn)檫@家公司比我之前所服務(wù)過的公司都小得太多。我開始更多地了解業(yè)務(wù)的本質(zhì)，也有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)更多的員工。隨著對(duì)軟件工程師的逐漸熟悉，尤其是在觀察了他們的工作方式之后，我意識(shí)到人多力量大是一種錯(cuò)覺。在Pure軟件公司，甚至放眼整個(gè)硅谷，我都看到了小而精團(tuán)隊(duì)的威力。
推動(dòng)業(yè)務(wù)增長的傳統(tǒng)方法就是增加人員、擴(kuò)大規(guī)模，同時(shí)實(shí)行更加固定的預(yù)算目標(biāo)和限制措施。但是，我在那些快速增長并成功壯大的企業(yè)身上獲得的經(jīng)驗(yàn)卻是：盡可能簡潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化遠(yuǎn)比發(fā)展速度更重要。
你能夠?yàn)閱T工做的最好的事情，就是只招聘那些高績效的員工來和他們一起工作。這可遠(yuǎn)比桌上足球、免費(fèi)壽司、一大筆簽約獎(jiǎng)金或者股票期權(quán)更有吸引力。優(yōu)秀的同事、清晰的目標(biāo)和明確的成果，這些因素在一起將成為一個(gè)強(qiáng)大的組合。
不要讓規(guī)章與制度限制了高績效者
如何讓公司在快速擴(kuò)張的同時(shí)可以保持團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神和突出績效？
我們需要快速招人，保持超高的人才密度——正是因?yàn)楸憩F(xiàn)出色的員工在公司中的占比足夠高，我們才能順利地度過經(jīng)濟(jì)衰退。我們開始系統(tǒng)地探索一種可以把人解放出來，讓他們展現(xiàn)最佳表現(xiàn)的辦法。同時(shí)，我們還要給他們提供一定的指導(dǎo)和反饋，確保團(tuán)隊(duì)既不會(huì)偏離既定目標(biāo)，又能在必要時(shí)突然改變發(fā)展軌跡。
這一次，我更深刻地體會(huì)到高績效創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)因素。
我認(rèn)為，大團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)新和快速行動(dòng)方面能力缺失，部分原因是員工管理是一件困難的事。公司建立起各種基本規(guī)章制度來確保員工做正確的事。但是，那些做出偉大成就的團(tuán)隊(duì)只需要了解他們最需要完成的工作是什么，他們不需要煩瑣的流程，也不需要激勵(lì)手段。
我應(yīng)該盡可能地保持部門管理層扁平化，因?yàn)檫@樣能夠加快決策速度。在最大的一輪裁員中裁掉很多中層管理者之后，我們注意到，沒有了那些層級(jí)的意見和批準(zhǔn)，每個(gè)人的行動(dòng)速度都比以前大大加快了。我們認(rèn)為，也許取消了政策和流程之后，員工還可以變得更快，完成更多工作。我們逐一分析了每個(gè)原有的流程和最佳實(shí)踐，就像分析產(chǎn)品一樣。隨著不斷嘗試，我們也不斷收獲了好的結(jié)果。
就拿取消休假制度來說，這件事被媒體廣泛報(bào)道。我們告訴員工，他們可以在自己認(rèn)為適當(dāng)?shù)臅r(shí)候休假，只需要和他們的經(jīng)理商量即可。你猜后來發(fā)生了什么？大家會(huì)在夏天休一兩周假，有時(shí)候會(huì)在節(jié)假日休假，偶爾還會(huì)休幾天假去看孩子的球賽，就跟沒取消這項(xiàng)制度之前一樣。相信員工會(huì)對(duì)自己的時(shí)間負(fù)責(zé)，是我們把權(quán)力交回給員工所采取的早期措施之一。
我們?nèi)∠藞?bào)銷政策和差旅政策。讓員工運(yùn)用自己的合理判斷，來決定如何花公司的錢。大家并沒有濫用這種自由。
我們開始挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的員工招聘方法。我本來可以讓硅谷最好的五家獵頭為我提供獨(dú)家服務(wù)。但是，我決定丟掉那種傳統(tǒng)的招聘方法，在公司內(nèi)部建立一家獵頭機(jī)構(gòu)。這樣，我便不再去招在其他公司工作的人，而是去招那些在獵頭公司工作過的人，以此來培養(yǎng)內(nèi)部招聘能力。因?yàn)橹灰覀兙邆淞诉@種能力，我就可以告訴管理者：“如果你的團(tuán)隊(duì)流失了幾個(gè)人也沒關(guān)系，我們可以很快為你招到新的優(yōu)秀人才?！?/p>
我們還在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的公司和團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略的制訂方法。我們每年都制訂年度路線圖和年度預(yù)算，但是這些努力都沒有什么效果，因?yàn)槲覀冏詈罂偸清e(cuò)的。真的，我的意思是，這些東西都是我們編出來的。不論如何預(yù)測(cè)，我們都知道，要不了三個(gè)月或半年，它們都會(huì)是錯(cuò)誤的。因此，我們便不再制訂年度計(jì)劃，這讓我們有更多時(shí)間來做季度計(jì)劃。于是我們開始滾動(dòng)式地制訂三個(gè)季度的預(yù)算，因?yàn)檫@是我們可以放心大膽地預(yù)測(cè)的最長區(qū)間。
我們?cè)囼?yàn)每一種能夠想到的、可以把團(tuán)隊(duì)從不必要的規(guī)則和審批中解放出來的做法。隨著我們有條不紊地分析哪些做法有效，以及如何才能讓員工更具創(chuàng)新精神、更高效和更幸福，我們開始把這種新的工作方式稱為“自由與責(zé)任的文化”。
我們用了數(shù)年時(shí)間開發(fā)這種文化，直到今天仍在推動(dòng)它不斷進(jìn)化。這種文化的基礎(chǔ)是：管理最重要的工作是專注于建立偉大的團(tuán)隊(duì)。如果你雇用了所需的人才，為他們提供了完成工作所需的工具和信息，他們就會(huì)出色地完成工作，并讓你保持靈活。
只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人
泰德說，他的核心辦法就是讓團(tuán)隊(duì)專注于尋找最好的、最具備執(zhí)行力的創(chuàng)作者，然后給他們自由空間，讓他們可以實(shí)現(xiàn)自己的理想。
泰德告訴我，受益于奈飛文化，他可以很容易地將團(tuán)隊(duì)從本來可能約束他們的各種限制中解放出來。
我并不是說團(tuán)隊(duì)完全不需要方向設(shè)定和輔導(dǎo)。他們依然需要。但是，傳統(tǒng)意義上，他們獲得方向和反饋的方式是不理想的。當(dāng)我們?cè)谀物w試驗(yàn)摒棄各種流程的時(shí)候，我們也在試驗(yàn)如何以更好的方式來溝通公司的發(fā)展方向、奮斗目標(biāo)以及員工表現(xiàn)。
如何做到只招成年人
1．只雇用、獎(jiǎng)勵(lì)和容忍完全成熟的成年人。
2．讓員工加入到讓他信任和欽佩的同事團(tuán)隊(duì)中。
3．打造盡可能簡潔的工作流程和強(qiáng)大的紀(jì)律文化。
4．不要讓規(guī)章和制度限制了高績效者。
在我建議盡可能取消流程和審批的時(shí)候，總是會(huì)聽到這樣的問題：“那該怎么做呢？這怎么可能呢？該拿什么來替代這些規(guī)則、流程、審批、手續(xù)和許可呢？”我的答復(fù)是：“就要做的工作的情況進(jìn)行清晰而持續(xù)的溝通?！蔽腋嬖V員工：“這是我們現(xiàn)在面臨的情況，那是我們需要去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)?！惫芾碚咴绞腔ǜ嗟臅r(shí)間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務(wù)、面臨的挑戰(zhàn)以及競爭環(huán)境，那些政策、審批和激勵(lì)措施就越不重要。
即便你無法自由地取消那些政策、流程和年度評(píng)估，你依然可以就業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和員工如何面對(duì)挑戰(zhàn)展開更加清晰、公開、坦誠和持續(xù)的溝通。這樣做會(huì)更加及時(shí)地提升績效，并能靈活地調(diào)整工作目標(biāo)。而且，還能鼓勵(lì)大家提出問題和分享觀點(diǎn)，引出價(jià)值連城的洞見，幫助公司完善產(chǎn)品、客戶服務(wù)以及業(yè)務(wù)本身。當(dāng)我自己開始深入學(xué)習(xí)奈飛的業(yè)務(wù)時(shí)，我深刻地體會(huì)到讓每位員工都真正理解業(yè)務(wù)是多么的重要。
培養(yǎng)基層員工的高層視角
若所有員工都能對(duì)公司業(yè)務(wù)有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，這將會(huì)帶來多么大的價(jià)值。
員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級(jí)、所有部門都必須解決的問題有真正的聯(lián)系，這樣公司才能發(fā)現(xiàn)每個(gè)環(huán)節(jié)上的問題和機(jī)會(huì)，并采取有效行動(dòng)。
許多公司在各種培訓(xùn)項(xiàng)目上投入巨大，花了大量時(shí)間和精力去激勵(lì)員工和評(píng)估績效，但是卻沒能真正向員工解釋清楚業(yè)務(wù)是如何運(yùn)行的。
保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏
顯然，當(dāng)業(yè)務(wù)變得更加復(fù)雜的時(shí)候，溝通業(yè)務(wù)的運(yùn)作原理也會(huì)變得越發(fā)復(fù)雜，特別是涉及到未來的發(fā)展軌跡時(shí)。要做到有效溝通，讓公司領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源部門高管指導(dǎo)全體管理者持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，需要花費(fèi)時(shí)間。我把建立溝通的關(guān)鍵叫作溝通的強(qiáng)節(jié)奏，這需要實(shí)驗(yàn)和練習(xí)。
雙向溝通，注入好奇文化
我們成立了“新員工大學(xué)”。每個(gè)季度有一整天，每個(gè)部門的負(fù)責(zé)人都會(huì)來做一個(gè)小時(shí)的分享，講解他們各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的重大問題和發(fā)展。
奈飛的員工回憶起在新員工大學(xué)里吸收新信息的情形時(shí)都會(huì)懷著一種敬畏之情，他們說那就像是用消防水喉直接灌水喝。他們可以聽到詳細(xì)的介紹，包括每個(gè)部門的指標(biāo)和成果，這不但幫助他們深入了解了公司業(yè)務(wù)，還讓他們認(rèn)識(shí)了來自不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。更有意義的是，新員工可以向這些負(fù)責(zé)人提問。
雙向溝通至關(guān)重要。員工必須能夠提出問題、批評(píng)和其他意見。在理想情況下，員工應(yīng)該可以對(duì)上至CEO在內(nèi)的所有管理者提問。在新員工大學(xué)，我們會(huì)在上課之前對(duì)學(xué)員說：“今天和你事先預(yù)想的可能不太一樣。如果你不提問，你就不會(huì)得到答案?！爆F(xiàn)在回想起來，我意識(shí)到這是我們?yōu)楣镜某晒λ龅姆浅ｊP(guān)鍵的一項(xiàng)前期準(zhǔn)備工作。它相當(dāng)于給各個(gè)層級(jí)的員工一種許可，讓他們可以不受約束地提問并獲得澄清，無論提問內(nèi)容是關(guān)于管理層對(duì)他們的期望的，還是關(guān)于管理層的某項(xiàng)決議的。這樣做不僅能幫助員工更好地獲取信息，而且逐漸在公司內(nèi)部注入了一種好奇文化。這意味著管理者經(jīng)常會(huì)因?yàn)橛腥藛柫艘粋€(gè)好問題而收獲一些重要的領(lǐng)悟。
在新員工大學(xué)，泰德·薩蘭多斯解釋了什么是“窗口期”。這個(gè)術(shù)語在這兒是指為了分銷影片而發(fā)展出來的一套傳統(tǒng)體系：電影首先在電影院上映，然后才進(jìn)入酒店，再錄制成DVD，這個(gè)時(shí)候奈飛就可以通過競價(jià)獲得該影片的播放權(quán)。在問答環(huán)節(jié)，有工程師問泰德：“為什么窗口期會(huì)是這樣？看起來挺蠢的?！碧┑乱幌伦颖粏栕×?。他意識(shí)到，盡管這就是業(yè)內(nèi)的常規(guī)做法，但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道：“我不知道。”
泰德告訴我，這個(gè)問題一直在他心中揮之不去，并且促使他對(duì)窗口期發(fā)起各種挑戰(zhàn)，“多年以后，我坦然地一下子發(fā)布了一部連續(xù)劇的所有劇集，即便美國的電視業(yè)從未有人這么做過?！?/p>
永遠(yuǎn)不要低估問題與想法的價(jià)值，無論它們是哪一個(gè)層級(jí)的員工提出的。
員工的無知，是管理者的失職
在奈飛，由于業(yè)務(wù)發(fā)展非常迅速以及技術(shù)性非常強(qiáng)，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)很多問題。當(dāng)我告訴部門管理者，他們應(yīng)該多多幫助團(tuán)隊(duì)成員來理解問題時(shí)，經(jīng)常遭到反駁。這些管理者會(huì)說：“我試著跟員工解釋過了，但是他太笨了，聽不懂?！边@時(shí)我總會(huì)回答道：“嗯，那是因?yàn)槟惆咽虑楦愕锰珡?fù)雜了，所以別人理解不了?！蔽視?huì)告訴他們這樣一條規(guī)則：就像跟你媽媽解釋一件事情一樣去解釋一個(gè)問題。因?yàn)檫@些年來，每當(dāng)我流利地操著人力資源術(shù)語給我媽媽講自己正在牽頭負(fù)責(zé)的人力資源工作時(shí)，她都會(huì)對(duì)我說：“親愛的，這聽起來好蠢?！彼偸菍?duì)的。
用簡單直白的方式對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行詳細(xì)解釋并非一樁易事，但是這樣做的回報(bào)巨大。
當(dāng)我建議公司與員工分享業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的時(shí)候，有時(shí)會(huì)得到這樣的回答：只有聰明人才能夠理解這種信息，也只有他們才想要了解這些信息。我發(fā)現(xiàn)，高管中存在一種偏見，他們認(rèn)為理解這些信息是“MBA們的事”，而“那些人”不會(huì)對(duì)此感興趣，也搞不懂這些信息。我的回答是那就別雇用那么“笨”的人。最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關(guān)信息，要么是被告知了錯(cuò)誤信息。
不過，只有在員工晉升到較高級(jí)別后才能告訴他們有關(guān)公司業(yè)務(wù)的負(fù)面信息，這一點(diǎn)肯定沒錯(cuò)了吧？如果得知部門陷入了困境，公司正在艱難地為一個(gè)新產(chǎn)品開拓市場(chǎng)，員工會(huì)驚慌失措嗎？真的能夠信任他們并告訴他們這么多信息嗎？當(dāng)然，有些信息還是必須要保密的，但是你絕對(duì)可以把公司目前所處競爭的激烈程度以及面臨的重大挑戰(zhàn)告訴員工。
具有諷刺意味的是，公司和全體員工分享的有關(guān)戰(zhàn)略、運(yùn)營和成果的信息通常少得可憐。
如果你不把信息告訴員工，那么他們就很有可能會(huì)從其他地方獲得這些信息。如果你不告訴他們公司的業(yè)務(wù)表現(xiàn)如何、戰(zhàn)略是什么、面臨的挑戰(zhàn)是什么以及業(yè)績?nèi)绾?，他們就?huì)從別處獲得這類信息，要么從同樣信息不足的同事那里，要么從網(wǎng)上，而網(wǎng)絡(luò)可是最喜歡傳播末日謠言或添油加醋的陰謀論的地方。
讓員工學(xué)習(xí)沖突管理，不如讓他們學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作
太多公司花了太多的錢讓員工從工作中抽出大量時(shí)間去參加培訓(xùn)，而這種時(shí)間、金錢和努力大多都被用錯(cuò)了地方。
一個(gè)培訓(xùn)人員說，年輕員工需要學(xué)習(xí)如何成為更好的管理者，準(zhǔn)備開兩門課來講沖突管理和人際溝通。但是，如果讓我挑選一門課來面向公司全員講授，無論學(xué)員是不是管理者，我會(huì)選公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)的基礎(chǔ)知識(shí)。這才是員工最需要的信息，因?yàn)樗麄儗W(xué)完之后馬上就能應(yīng)用。對(duì)于沖突管理這樣的課程，他們通常會(huì)不屑一顧，更別說為了上課還要從工作中抽出時(shí)間來。
真正應(yīng)該教給他們的更多的是商業(yè)運(yùn)作的原理。千禧一代剛剛跨出校門，正處于什么都想學(xué)的人生階段。他們會(huì)吞下你喂給他們的任何東西。如果你喂給他們的是零食，那么他們就只能吃零食。但是，如果你給他們的大腦輸送的是真正的商業(yè)大餐，你就會(huì)驚奇地看到他們會(huì)多么地投入，能做出多么大的貢獻(xiàn)。
千禧一代不是什么異類，而是潛力無窮的年輕員工。如果我們教年輕員工如何閱讀公司的損益表，而不是教他們?nèi)绾伍_啤酒桶；如果我們交給他們一個(gè)真正需要協(xié)作完成的項(xiàng)目，而不是讓他們?nèi)⒓右淮卧诰€培訓(xùn)來學(xué)習(xí)如何協(xié)作，那么我們就教給了他們終生受用的技能，他們也才能理解什么是真正的終身學(xué)習(xí)。
如果能夠很好地理解公司的業(yè)務(wù)高績效者就能夠更好地工作
額外福利和娛樂活動(dòng)，人人都喜歡。
但是，我發(fā)現(xiàn)最好的福利和逃離苦差事的最好方式，是有機(jī)會(huì)去更好地了解業(yè)務(wù)和客戶。在奈飛公司發(fā)展的早期階段，我們創(chuàng)造了很多機(jī)會(huì)讓員工學(xué)習(xí)電影業(yè)務(wù)。很多人都對(duì)電影著迷，但是并不十分了解電影制作和真正的影迷文化。當(dāng)時(shí)，奈飛在影迷中特別有名，因?yàn)樗梢詾橛懊蕴峁﹦e處很難找到的藝術(shù)影片。于是，公司全體員工都去了圣丹斯電影節(jié)。我們也經(jīng)常派人到洛杉磯去聆聽著名導(dǎo)演、攝影師和編劇的演講。我非常熱衷于組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，但不是吃烤肉的那種。我們的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)會(huì)準(zhǔn)備嚴(yán)肅的議題，讓大家拿出大量數(shù)據(jù)，提出非常尖銳的問題，然后就公司未來和競爭態(tài)勢(shì)展開激烈辯論。
思考一下你能做的每一件事，基于現(xiàn)有資源，為員工提供盡可能多的信息，這樣才能幫助他們更好地為企業(yè)助力。
情況在不斷變化，溝通必須持續(xù)進(jìn)行
在奈飛，一開始我們都想著就做一套簡單的PPT，然后一次次地拿出來播放。但結(jié)果是，每批新員工都有不同的問題，公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和挑戰(zhàn)也在不斷變化。你必須持續(xù)地關(guān)注要傳達(dá)的信息，并隨時(shí)更新，這是一件你應(yīng)該堅(jiān)持做下去的工作。
如何知道員工已經(jīng)把我們講的東西全搞明白了？以下是我的測(cè)試辦法。
在休息室或電梯里隨便叫住一名員工，任何一個(gè)級(jí)別的都行，然后問他公司在未來6個(gè)月里要做的最重要的5件事是什么。
該員工應(yīng)該能夠飛快地把一二三四五都答出來，而且會(huì)使用你在員工溝通中用過的字眼。如果他們真的厲害，還能以同樣的順序說出來。假如他們說不出來，就說明溝通的節(jié)奏還不夠強(qiáng)。
如何做到讓每位員工都理解公司業(yè)務(wù)
1．建立新員工大學(xué)，保持溝通的強(qiáng)節(jié)奏。
2．雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機(jī)會(huì)。
3．讓每一位員工了解，他為客戶帶來的體驗(yàn)是如何直接影響公司利潤的。
4．如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請(qǐng)選擇公司業(yè)務(wù)運(yùn)作和客戶服務(wù)的基本知識(shí)。
5．最好的福利，是讓員工有機(jī)會(huì)去更好地了解業(yè)務(wù)和客戶。
商業(yè)領(lǐng)域最有價(jià)值的洞見之一，就是禮貌而誠實(shí)地告訴員工真相
事實(shí)上，開誠布公地告訴員工他們需要聽取的意見，是獲得他們的信任和理解的唯一途徑。
大部分人都覺得無法把真相告訴下屬或同事，因?yàn)橛X得他們不夠聰明，理解不了；或者他們不夠成熟，理解不了；又或者這樣做不近人情。問題出在哪里呢？出在人人都想與人為善。我們希望彼此之間能夠友好相處，這就意味著要讓對(duì)方感覺良好。但是這種對(duì)讓別人感覺良好的渴望，其實(shí)是源于我們想讓自己感覺良好，就像我們?nèi)プ鲆患_的事來讓自己感覺良好一樣。但這會(huì)導(dǎo)致別人的實(shí)際感受更差，因?yàn)檫@種做法并沒有解決原有問題，而且最終還會(huì)讓人自食其果。
既然是成年人，就應(yīng)該有能力聽真相。所以，你招聘來這些成年人之后，就有責(zé)任告訴他們真相，這是他們最想從你那里聽到的。
人前人后言行一致
奈飛最重要的要求之一就是要員工公開談?wù)搯栴}。不管是對(duì)基層員工還是高層管理者，均是同樣要求。我們希望人們?cè)诠纠镫S時(shí)隨地都可以做到坦誠溝通。
奈飛文化的支柱之一是如果誰對(duì)某個(gè)員工有意見，對(duì)本部門的某個(gè)同事或公司里其他同事的工作方式有意見，他們就應(yīng)該和當(dāng)事人開誠布公地溝通，最好是當(dāng)面溝通。我們不希望有人在背后批評(píng)別人。因?yàn)槲沂侨肆Y源部門負(fù)責(zé)人，所以管理者經(jīng)常向我抱怨自己的下屬或其他部門的員工，我總會(huì)問管理者：“你有跟他本人談過嗎？”
用這種透明的標(biāo)準(zhǔn)來要求員工有諸多好處。其中一個(gè)好處就是它扼制了辦公室政治或者背后使絆。我經(jīng)常說我痛恨辦公室政治，不光是因?yàn)樗荏a臟，還因?yàn)樗浅５托?。想想看，如果我要從背后捅某人一刀，我首先要弄到一把刀，然后把它藏起來，直到我和這個(gè)人獨(dú)處時(shí)或趁別人不注意時(shí)再下手。我最好確定能干掉他，否則他會(huì)回來找我尋仇。做這件事需要策劃，而且風(fēng)險(xiǎn)巨大。比較起來，直接告訴這個(gè)人豈不是更容易一些：“你做的事情快把我逼瘋了，所以請(qǐng)停止吧！”更重要的是，開誠布公可以幫助員工成長，還能消除員工藏在心里的意見與分歧。
公開批評(píng)的價(jià)值
對(duì)于新員工而言，公開批評(píng)是奈飛文化中最難適應(yīng)的一部分。但是大部分人很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種公開具有多么高的價(jià)值。
在奈飛，我經(jīng)?？吹絾T工從收到負(fù)面反饋的打擊中迅速振作起來，他們不僅學(xué)會(huì)了珍惜這種反饋，也學(xué)會(huì)了始終如一和考慮周全地給予他人這種反饋。
不給嚴(yán)格反饋，會(huì)給管理者帶來不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實(shí)并欺騙員工，進(jìn)而導(dǎo)致員工喪失做出改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
學(xué)會(huì)給出受歡迎的批評(píng)
我們努力激發(fā)那種“絕對(duì)坦誠的反饋會(huì)帶來價(jià)值”的信念。我們指導(dǎo)管理者，讓他們可以輕松自如地給出反饋。以不帶情緒的方式談話。討論用具體實(shí)例來說明問題行為的重要性，并提出相應(yīng)的解決辦法。讓這種談話變得富有建設(shè)性。
給予反饋?zhàn)钪匾氖且槍?duì)行為，而不是籠統(tǒng)地給一個(gè)人定性，比如“你不夠?qū)Ｐ摹！狈答伒膬?nèi)容必須是可操作的，反饋對(duì)象必須理解他們的行為需要做出哪些特定的改變。像“你做得不錯(cuò)，但是還不夠”，這樣的評(píng)論實(shí)際上是毫無意義的。你可以這么說：“我能看到你工作非常努力，我很欣賞這一點(diǎn)。但是，我也注意到，你在某些事情上花了太多時(shí)間，而這些時(shí)間本可以花在更為重要的事情上?！边@樣，你接下來就可以和對(duì)方更好地確定事情的優(yōu)先順序了。?
很多人會(huì)對(duì)做到直言不諱猶豫不決。事實(shí)上，大部分人都希望有機(jī)會(huì)可以更好地了解自己的行為方式以及別人會(huì)怎么看待自己，只要我們表達(dá)的語氣不是充滿惡意或盛氣凌人就行。
自上而下樹立坦誠的榜樣
要讓公司自上而下的每一個(gè)人都能做到開誠布公，必須制訂一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并自上而下來練習(xí)。我們會(huì)在團(tuán)隊(duì)會(huì)議上做一個(gè)名叫“開始、停止和繼續(xù)”的練習(xí)。在這個(gè)練習(xí)中，每個(gè)人都要告訴一名同事一件他應(yīng)該開始做的事、一件他應(yīng)該停止做的事，以及一件他做得非常好且應(yīng)該繼續(xù)保持的事。我們非常相信透明帶來的價(jià)值，因此會(huì)在會(huì)議中大聲地做這個(gè)練習(xí)。
如果你能夠充分地溝通信息，并以身作則地貫徹透明的原則，坦誠就能夠成為你文化中普遍存在的一部分。
為反饋提供多種機(jī)制
不僅要針對(duì)直接下屬和團(tuán)隊(duì)成員提出批評(píng)意見，還要針對(duì)其他同事提出批評(píng)意見。因此，我們建立了一套系統(tǒng)，每年向公司全員發(fā)送一次“開始、停止和繼續(xù)”反饋。我們挑了一個(gè)日子作為年度反饋日，然后讓每個(gè)人以“開始、停止和繼續(xù)”的形式向反饋對(duì)象發(fā)送評(píng)語。
坦承成績，更要坦承問題
對(duì)于公司面臨的挑戰(zhàn)，我們也做到了絕對(duì)坦誠。公司早年的發(fā)展之路非?？部溃覀儠?huì)向全員分享公司遇到的困難，清楚地闡述時(shí)間期限、業(yè)績指標(biāo)以及該如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們希望所有人都理解我們將去往何方、現(xiàn)在正在做什么。我認(rèn)識(shí)到最關(guān)鍵的一點(diǎn)是真正深刻地理解業(yè)務(wù)面臨的挑戰(zhàn)。在大部分公司，沒有人負(fù)責(zé)在全公司范圍內(nèi)溝通這類信息，結(jié)果很多人，甚至整個(gè)部門的人經(jīng)常對(duì)這些情況一無所知。很多公司甚至?xí)驗(yàn)閾?dān)心員工的反應(yīng)，推遲實(shí)施重大戰(zhàn)略和運(yùn)營變革。
在奈飛，我們的體會(huì)是，幫助員工為變革做好準(zhǔn)備可以在全公司內(nèi)建立起信任感：讓員工相信我們會(huì)主動(dòng)把公司帶向它要去的地方，相信我們不會(huì)在與之相關(guān)的變革上誤導(dǎo)任何人。當(dāng)然，有時(shí)候這種變革是不受歡迎的。我們?cè)缙诿媾R的一大挑戰(zhàn)就是轉(zhuǎn)型到流媒體業(yè)務(wù)。我們一直在說流媒體是奈飛業(yè)務(wù)的未來，在產(chǎn)品交付和內(nèi)容創(chuàng)建做得越來越好的同時(shí)，我們也在密切地關(guān)注客戶的消費(fèi)習(xí)慣。當(dāng)時(shí)，我們經(jīng)常就業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)客戶意味著什么展開公開、激烈的辯論。決策難度透明并沒有讓這些決策做起來更容易，但是坦誠對(duì)話確實(shí)幫助公司全體員工做好了準(zhǔn)備，也讓我們?cè)谡_的時(shí)間做出了正確的決策。我們并沒有因?yàn)閱T工擔(dān)心變革會(huì)帶來震動(dòng)而推遲變革。當(dāng)然，變革是艱難的，肯定會(huì)有些人因此而不開心。但是，在處理整件事情的過程中我們都做到了清晰透明。
太多時(shí)候，高層管理者以為分享業(yè)務(wù)所遇到的麻煩會(huì)加劇員工的焦慮感，但其實(shí)更讓人焦慮的是對(duì)信息一無所知。無論如何，你都不能向員工隱瞞真相，隱瞞真相或半真半假只會(huì)引來他們的鄙視。信任是建立在坦誠溝通的基礎(chǔ)之上的，我發(fā)現(xiàn)當(dāng)員工聽到半真半假的話時(shí)就會(huì)開始冷嘲熱諷。冷嘲熱諷就像是癌細(xì)胞，它容易擴(kuò)散、轉(zhuǎn)移成牢騷和不滿，并導(dǎo)致阿諛奉承和背后中傷等不良風(fēng)氣。
絕對(duì)坦誠幫助人們成長
領(lǐng)導(dǎo)者能夠坦承錯(cuò)誤，員工就能暢所欲言
有人曾經(jīng)問我：“你為什么把我解雇了？”我說：“這是一個(gè)好問題，讓我想想?？隙ú皇且?yàn)榕灿霉睢⑿则}擾或者泄露機(jī)密。等一下，我知道為什么了。假如我們正在進(jìn)行事后檢討，討論一件事哪里做得不好，你會(huì)說，‘哦，我知道有問題，但是沒人來問過我?！俏铱赡芫偷米屇阕呷肆耍?yàn)槟忝髦酪患掠袉栴}還容許它繼續(xù)發(fā)生?！?/p>
在業(yè)務(wù)問題上保持坦誠還有另外一點(diǎn)很重要，那就是坦誠必須是雙向的。員工應(yīng)該了解，永遠(yuǎn)不要向上級(jí)主管隱瞞問題或信息。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該身先士卒，用行動(dòng)而不是用語言來表明你希望員工可以暢所欲言，他們可以直接告訴你業(yè)務(wù)相關(guān)信息，哪怕是壞消息或是你不贊同的消息。否則，大部分人永遠(yuǎn)都無法真正向你敞開心扉。德勤有限公司（Deloitte）發(fā)布的一項(xiàng)研究結(jié)果表明，來自眾多行業(yè)領(lǐng)域的70%的員工承認(rèn)，他們?cè)诳赡芪＜白约嚎冃У膯栴}上會(huì)保持沉默。
假如你打算在一場(chǎng)會(huì)議上做出一項(xiàng)決定，而你的一位下屬在過去幾個(gè)月里一直向你喋喋不休地抱怨這是一個(gè)很愚蠢的決定。當(dāng)會(huì)議接近尾聲，但此人還未曾發(fā)言，你就應(yīng)該點(diǎn)他的名，問他：“對(duì)了，我們準(zhǔn)備做出一項(xiàng)決定，但是在過去四個(gè)月里你一直告訴我你反對(duì)這項(xiàng)決定，今天卻一句話也不說。你是已經(jīng)改變主意了，還是以為我會(huì)不聽你的意見？”你必須展現(xiàn)出勇氣，讓員工有勇氣把下面的話說出來：“老實(shí)說，我一點(diǎn)都不認(rèn)為這是個(gè)好主意。我反對(duì)的原因如下……”
當(dāng)然，從與你同級(jí)別的同事或者老板那里獲得坦誠意見是一種感受，從你的下屬那里獲得意見又是另一種感受。但這恰恰是你需要的。因?yàn)槟悴⒉豢偸墙^對(duì)正確的，而且滿足于正確可能會(huì)非常危險(xiǎn)。因?yàn)槲抑皼]有把這件事說得更明白。我當(dāng)時(shí)想的是我怎么才能對(duì)這件事做一個(gè)更好的論證。
如果領(lǐng)導(dǎo)者不但坦然接受錯(cuò)誤，而且樂于公開承認(rèn)錯(cuò)誤，就像哈斯廷斯那天所做的那樣，他們就是在向團(tuán)隊(duì)發(fā)出一個(gè)強(qiáng)烈的信號(hào)：請(qǐng)暢所欲言！
鼓勵(lì)員工把問題攤開來說的一個(gè)最好辦法，就是讓員工看到那些暢所欲言的人都安然無恙。
在很多公司里，像上述這樣的爭論和反對(duì)都被壓制在下面了。那些積極鼓勵(lì)坦誠反饋并擁有更多坦誠交流的公司十年期的投資回報(bào)，比那些沒有這樣做的公司高出了驚人的270%。
透明文化，讓錯(cuò)誤無處遁形
保持透明還有助于確保人們堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，不會(huì)在事后無可救藥地陷入相互指責(zé)之中，至少不會(huì)經(jīng)常陷入這種境地?！拔乙呀?jīng)告訴過你了”，這句話說起來好玩，但它對(duì)解決問題卻毫無幫助。
因?yàn)楣镜耐该魑幕?，所以整支團(tuán)隊(duì)都必須為后果承擔(dān)責(zé)任。
反對(duì)匿名反饋。一旦評(píng)論的來源得以識(shí)別，反饋就會(huì)變得更加周到和富有成效。
傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，如果允許人們匿名，他們就會(huì)表現(xiàn)得更坦誠。但根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，情況并非如此。坦誠的人會(huì)坦誠地對(duì)待任何事情。而且，如果你不知道是誰給你的反饋，你怎么把他的評(píng)語和他的工作背景、他的上級(jí)以及他的性格特點(diǎn)結(jié)合起來呢？匿名反饋?zhàn)畲蟮膯栴}就在于它傳遞出這樣一個(gè)信息：人們只有在對(duì)方不知道自己是誰的時(shí)候才是最坦誠的。
如果依賴匿名調(diào)研和事先設(shè)計(jì)好的問題，就不會(huì)得到高質(zhì)量的反饋信息。如果你想知道員工在想什么，沒有比直接詢問他們更好的方法了，而且最好是當(dāng)面詢問。
你的員工可以面對(duì)真相，你也可以。
本章小結(jié)：如何做到絕對(duì)坦誠
1．人前人后要做到言行一致。
2．公開批評(píng)，面對(duì)面溝通是解決問題的最有效方法。
3．只有當(dāng)管理者能夠坦承錯(cuò)誤時(shí)，員工才能夠暢所欲言。
4．公司要有一套透明的反饋系統(tǒng)。
奈飛的高管團(tuán)隊(duì)成員都特別喜歡辯論，并且會(huì)以一種美妙而睿智的方法展開辯論。我們會(huì)梳理對(duì)方的觀點(diǎn)，盡管并不總是認(rèn)同某人的觀點(diǎn)，但會(huì)覺得對(duì)方真的很聰明，于是就想弄明白他為什么會(huì)這樣想。這種對(duì)彼此智慧的尊重以及對(duì)探究對(duì)方觀點(diǎn)基礎(chǔ)的真正渴望，推動(dòng)了辯論的激烈進(jìn)行。大多數(shù)時(shí)候，這種辯論還能在言語激烈的同時(shí)，做到卓有成效和有禮有節(jié)。高管團(tuán)隊(duì)也會(huì)在很多會(huì)議上為員工示范如何進(jìn)行公開辯論。
這種提問方式開始有助于培養(yǎng)好奇心和尊重，還為團(tuán)隊(duì)之間以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)部帶來了寶貴的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，同時(shí)也避免了各種謠言和小道消息。
新加入的管理者通常需要一段時(shí)間才能習(xí)慣這種做法。一名簡歷相當(dāng)優(yōu)秀的新高管召集了一次全員會(huì)議，向整支團(tuán)隊(duì)介紹自己。我也去參加了這次會(huì)議。當(dāng)他開始長篇大論地講述一支團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在全力以赴試圖解決的問題時(shí)，一名工程師舉手說：“我們很高興你加入，也迫不及待地想要向你學(xué)習(xí)。但我認(rèn)為你應(yīng)該知道，我們已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問題，而且一直在努力解決它?！边@名新高管沒有提前花心思去了解情況，所以并不知道原來團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在這個(gè)問題上取得了重大進(jìn)展。當(dāng)我和這名新高管走出會(huì)議室的時(shí)候，他對(duì)我說：“那個(gè)人以為他是誰？他怎么敢那樣跟我說話！”我告訴他，那是我們最好的工程師之一，還有，公司的常規(guī)做法是，詢問別人正在解決的問題的本質(zhì)，而不是假設(shè)自己已經(jīng)理解了這個(gè)問題。事實(shí)證明，奈飛的文化對(duì)這名新高管來說太難適應(yīng)了，不久之后他就離開了。
更為常見的情況是，人們通過學(xué)習(xí)才能理解正確提問的行為準(zhǔn)則。
堅(jiān)持你的觀點(diǎn)，用事實(shí)為它辯護(hù)
員工有自己的意見，這沒有問題。問題是，你不僅要有自己的意見，還要為之極力爭辯。但是，意見應(yīng)始終以事實(shí)為依據(jù)。堅(jiān)持以事實(shí)驅(qū)動(dòng)的決定并不會(huì)減損意見的重要性，這只是意味著員工要盡力確保他們的意見有充分的根據(jù)。我經(jīng)常對(duì)高管們說：“有自己的意見，堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，在大多數(shù)時(shí)候讓自己意見正確?！背且庖姵钟姓咴敢庖允聦?shí)為依據(jù)來為自己的意見進(jìn)行辯護(hù)，否則意見是沒有幫助的。商業(yè)上的一個(gè)巨大危險(xiǎn)就是，有人因?yàn)樽约簭?qiáng)大的說服力贏得爭論，而不是依靠觀點(diǎn)本身。奈飛曾經(jīng)有個(gè)家伙很擅長辯論，我的意思是，你聽他講話時(shí)會(huì)被他繞進(jìn)去。他的口才極好，而且能令人信服，但他的觀點(diǎn)卻總是錯(cuò)誤的。
我們?cè)谀物w提出了一個(gè)要求，即人們必須通過探求事實(shí)來完善自己的觀點(diǎn)，并且以開放的心態(tài)去傾聽那些他們并不認(rèn)同，但以事實(shí)為依據(jù)的辯論。這個(gè)要求執(zhí)行得很順利，因?yàn)槲覀冊(cè)缙诘膯T工都是數(shù)學(xué)家和工程師，科學(xué)方法就是他們的生命，他們依靠這些方法來發(fā)現(xiàn)事實(shí)，然后調(diào)整自己對(duì)問題的理解以及處理問題的方式。隨著公司的壯大，我們有意培養(yǎng)員工對(duì)事實(shí)驅(qū)動(dòng)和科學(xué)方法的癡迷，不只是在工程部，而是在全公司。你的公司也可以廣泛推行這套行為準(zhǔn)則，即便不是工程師的公司也可以。
請(qǐng)注意，我這里講的是“事實(shí)驅(qū)動(dòng)”，而不是“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”。近年出現(xiàn)了一些數(shù)據(jù)被神化的現(xiàn)象，仿佛數(shù)據(jù)本身就是答案，是最后的真相，認(rèn)為數(shù)據(jù)構(gòu)成了經(jīng)營公司所需要的事實(shí)，這是一個(gè)危險(xiǎn)的謬誤。當(dāng)然，過硬的數(shù)據(jù)是至關(guān)重要的。但是，你也需要一些定性的洞察和明確的意見，并且需要你的團(tuán)隊(duì)以公開而不失趣味的方式來就這些洞察和意見進(jìn)行辯論。
數(shù)據(jù)并不帶有觀點(diǎn)
我很喜歡當(dāng)初我們?cè)跀?shù)據(jù)科學(xué)領(lǐng)域招聘新人的那段經(jīng)歷，尤其是在創(chuàng)業(yè)初期。我們對(duì)消費(fèi)者行為都有自己的觀點(diǎn)，直到被這些數(shù)據(jù)科學(xué)人才打破。一開始，我們對(duì)消費(fèi)者行為的認(rèn)識(shí)是建立在把自己當(dāng)作消費(fèi)者的基礎(chǔ)之上的。蜂擁而至的數(shù)據(jù)顛覆了我們很多的原有認(rèn)知。
數(shù)據(jù)確實(shí)很不錯(cuò)，數(shù)據(jù)的作用也很強(qiáng)大，我熱愛數(shù)據(jù)。但問題在于人們往往過分依賴數(shù)據(jù)，經(jīng)常過于狹隘地來看待它，脫離了更為廣泛的業(yè)務(wù)背景。人們把數(shù)據(jù)當(dāng)成了答案，而不是提出好問題的基礎(chǔ)。我喜歡泰德·薩蘭多斯跟我介紹的他們團(tuán)隊(duì)在使用數(shù)據(jù)時(shí)的不同做法。他說，內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的決策以數(shù)據(jù)為參考，而不是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。當(dāng)奈飛發(fā)布《紙牌屋》時(shí)，很多人關(guān)注的都是泰德的團(tuán)隊(duì)是如何巧妙地挖掘了奈飛的收看數(shù)據(jù)的：人們認(rèn)為這部電視劇之所以能叫座，部分原因是里面的明星演員很受觀眾的歡迎，就如同另一部也是關(guān)于華盛頓權(quán)斗的電視劇《白宮風(fēng)云》（The West Wing）一樣。事實(shí)上，雖然數(shù)據(jù)確實(shí)起到了重要的幫助作用，但奈飛決定推出這部電視劇的一個(gè)很大的因素，是因?yàn)樗闹谱髡呤遣湃A橫溢的大衛(wèi)·芬奇（David Fincher）。
泰德強(qiáng)調(diào)，來自數(shù)據(jù)分析的洞察是對(duì)團(tuán)隊(duì)決策的補(bǔ)充，但這絕不是起決定作用的。他們已經(jīng)看到，即使有各種支持?jǐn)?shù)據(jù)，項(xiàng)目依然會(huì)失敗。無論是推一部電視劇還是電影，都需要做一個(gè)主觀判斷。當(dāng)團(tuán)隊(duì)決定推《女子監(jiān)獄》時(shí)，節(jié)目甚至還沒有完善的劇本。并不是數(shù)據(jù)告訴他們?cè)撈瑫?huì)叫座，而是因?yàn)樵撈木巹〗芗Аた贫鞲挥羞h(yuǎn)見?！杜颖O(jiān)獄》這部劇源于一本書，曾經(jīng)有人想把它拍成一部電影，但又擔(dān)心觀眾不會(huì)同情囚犯，而且監(jiān)獄可能是一個(gè)陰森恐怖的場(chǎng)所。于是科恩計(jì)劃將故事延伸，把觀眾帶入囚犯入獄前的生活中去。這就讓觀眾看到，許多最終進(jìn)入安全級(jí)別較低的監(jiān)獄中的女性，并非鐵石心腸的罪犯，從而讓觀眾更容易被她們的人生故事所吸引，也更同情她們。
內(nèi)容團(tuán)隊(duì)經(jīng)常驚訝于觀眾對(duì)原創(chuàng)節(jié)目的反應(yīng)，有些節(jié)目帶來的反應(yīng)比預(yù)料的要強(qiáng)烈得多，有些則相反。內(nèi)容團(tuán)隊(duì)在決定是否要推出一部片子時(shí)，他們不以觀眾反應(yīng)數(shù)據(jù)為終點(diǎn)，而是把這些數(shù)據(jù)作為起點(diǎn)來拷問自己對(duì)這些反應(yīng)的理解。如果某個(gè)節(jié)目的反應(yīng)平平，他們會(huì)去了解是因?yàn)閯?chuàng)意失敗還是因?yàn)槭袌?chǎng)營銷不足或節(jié)目定位不對(duì)。泰德還指出，在提供人們想看什么節(jié)目這類信息方面，觀眾數(shù)據(jù)的作用有限。當(dāng)奈飛開始進(jìn)軍全球市場(chǎng)時(shí)，有關(guān)國際觀眾都看什么的傳統(tǒng)觀念被全球票房數(shù)據(jù)扭曲了。這些數(shù)據(jù)似乎顯示，海外觀眾并不都對(duì)一些美國節(jié)目感興趣。而這些數(shù)據(jù)沒有考慮到的因素是，很多國家的觀眾接觸美國節(jié)目的機(jī)會(huì)有限。當(dāng)奈飛開始在全球提供如此多的節(jié)目時(shí)，觀眾一下子蜂擁而至。泰德這樣描述團(tuán)隊(duì)的內(nèi)容創(chuàng)建過程：“我們根據(jù)直覺采取了不少行動(dòng)，在為團(tuán)隊(duì)尋找人才時(shí)，我會(huì)留意那些會(huì)分析數(shù)據(jù)，而且憑直覺就知道該如何忽略數(shù)據(jù)的人?！?/p>
泰德還警告說，數(shù)據(jù)可以被當(dāng)作一個(gè)擋箭牌，抵擋本該用主觀判斷來做出決定的責(zé)任?；谡鎸?shí)數(shù)據(jù)來做決定會(huì)令人們感到更自在，部分原因是：如果決定是錯(cuò)誤的話，就可以把責(zé)任推到數(shù)據(jù)上面。電視連續(xù)劇的試播節(jié)目就是一個(gè)很好的例子。
人們的意見應(yīng)始終以事實(shí)為依據(jù)
因?yàn)檫@些節(jié)目都經(jīng)過了觀眾測(cè)試，所以如果一個(gè)節(jié)目最終失敗了，制作團(tuán)隊(duì)總是可以說：“可是測(cè)試的時(shí)候真的挺好的?！碧┑碌膱F(tuán)隊(duì)沒有遵循這種試播模式，他們一口氣把整季的節(jié)目全部制作了出來。
人們也會(huì)對(duì)自己整理的數(shù)據(jù)持有偏見。我們發(fā)現(xiàn)，人們傾向于認(rèn)為自己的數(shù)據(jù)優(yōu)于他人的數(shù)據(jù)。所以，市場(chǎng)部用一批數(shù)據(jù)，銷售部用另一批數(shù)據(jù)。但其實(shí)，數(shù)據(jù)只是解決問題的一個(gè)部分，即便每一個(gè)部門的每一個(gè)人都擁有同樣的數(shù)據(jù)，你依然需要讓大家就業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行辯論，而這些是數(shù)據(jù)做不到的。
小心看起來很好實(shí)際上沒用的數(shù)據(jù)
軟件工程師知道我喜歡他們，所以他們經(jīng)常會(huì)來找我，讓我去看看他們的新產(chǎn)品。有個(gè)人想讓我看看他開發(fā)的一個(gè)新奇的人力資源管理軟件。他在白板上畫出了軟件的產(chǎn)品圖，那是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，目標(biāo)像瀑布一樣從高層管理者一直延伸到普通員工。所有的數(shù)據(jù)輸入到軟件后，就可以對(duì)員工進(jìn)行非常密集的測(cè)評(píng)。整個(gè)過程耗時(shí)兩小時(shí)，每名員工需要一名協(xié)調(diào)人，這樣才能填滿一個(gè)巨大的關(guān)系數(shù)據(jù)庫中所有的數(shù)據(jù)字段。我讓他停下來，然后說：“我能說點(diǎn)兒什么嗎？能就停在那里嗎？所以，我需要從你們部門調(diào)一個(gè)人來，和每一位員工花兩個(gè)小時(shí)填寫這份在線表格？然后，隨著所有目標(biāo)的匯總，它會(huì)生出一個(gè)算法，最后給我?guī)硎裁矗俊彼f：“呃，人力資源部門最后會(huì)獲得數(shù)據(jù)?！庇谑俏覇査骸八麄兡眠@些數(shù)據(jù)來干什么？”他回答說：“呃，他們終于有數(shù)據(jù)了！”我只想說，什么情況？！為什么要投入這么多時(shí)間和金錢去生成一堆沒用的數(shù)據(jù)？
在指標(biāo)上犯的最大的錯(cuò)誤之一，就是關(guān)注那些毫不重要的指標(biāo)。以人力資源部門和該部門追求的員工保留為例。人力資源部門應(yīng)該著力員工福祉，而衡量這項(xiàng)工作的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)恐怕就是員工保留。然而，人力資源部門有50%的時(shí)間是用來跟離職員工說再見的。
我最近在為一支高管團(tuán)隊(duì)做咨詢。人力資源部門的負(fù)責(zé)人告訴我，他們比較關(guān)心員工保留，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)因?yàn)楦玫母＠蚋叩男剿x開。我問道：“你怎么知道這是真的呢？”在我的經(jīng)驗(yàn)中，最好的人才都不會(huì)為福利所左右。但是，我也懷疑離職率是否真的是一個(gè)問題。這取決于具體環(huán)境。如果你負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目持續(xù)三四年，需要大量的人員付出很多努力，而且人員培訓(xùn)和融入周期也非常長，那么你當(dāng)然希望員工在這段時(shí)間內(nèi)都能堅(jiān)守崗位。即便如此，讓員工在工作中保持專注投入的方法是聘用那些對(duì)問題真正感興趣的人，這些人的過往經(jīng)歷會(huì)顯示出他們能夠長時(shí)間專注于一件事情。你并不需要給他們提供四種調(diào)味水和睡眠艙。通常，企業(yè)也有很短期的需求。當(dāng)一件任務(wù)完成后，如果你告訴員工是時(shí)候?qū)ふ倚鹿ぷ髁?，這對(duì)企業(yè)和員工來說都是最好的。
在指標(biāo)上犯的另一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為它們是固定不變的。指標(biāo)必須是動(dòng)態(tài)的，我們必須不斷地重新審查和質(zhì)疑這些指標(biāo)，才會(huì)引出激烈的辯論。
用數(shù)據(jù)對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行檢驗(yàn)
盡管在奈飛的辯論經(jīng)常會(huì)很激烈，但這些辯論通常不會(huì)變得意圖不軌或適得其反，因?yàn)槲覀冎贫艘粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)，那就是所有的辯論必須從本質(zhì)上都服務(wù)于業(yè)務(wù)和客戶的需要。
導(dǎo)致公司無法為客戶服務(wù)進(jìn)而無法盈利的一個(gè)最糟糕的方式，就是忽略了對(duì)數(shù)據(jù)的真實(shí)含義進(jìn)行深入研究。通常，企業(yè)為了滿足客戶的需求和偏好，必須在兩個(gè)方案之間選擇一個(gè)，而這兩個(gè)方案背后都有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)支撐。要做出決定，需要一定的判斷能力，并輔之以數(shù)據(jù)。我們創(chuàng)建了一種很棒的機(jī)制來把重點(diǎn)放在客戶的身上，并確保能夠公開地就這些復(fù)雜的判斷進(jìn)行嚴(yán)格的辯論。這個(gè)機(jī)制是每月舉行一場(chǎng)月度討論會(huì)，叫“客戶科學(xué)會(huì)議”。這個(gè)名字的靈感來自計(jì)算機(jī)科學(xué)，意思是，雖然我們絕對(duì)是密集數(shù)據(jù)分析的創(chuàng)新者，但我們的計(jì)算都是為了滿足客戶而做的。哈斯廷斯和市場(chǎng)部及產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人經(jīng)常參加這個(gè)討論會(huì)，內(nèi)容團(tuán)隊(duì)的成員也經(jīng)常從洛杉磯飛來參加。我也經(jīng)常參會(huì)，因?yàn)闀?huì)議內(nèi)容干貨十足，可以讓我隨時(shí)保持與業(yè)務(wù)發(fā)展的同步。
會(huì)議的內(nèi)容是展示公司在上個(gè)月完成的所有客戶測(cè)試結(jié)果，并就當(dāng)月計(jì)劃安排的測(cè)試進(jìn)行討論。設(shè)計(jì)和運(yùn)行測(cè)試的員工負(fù)責(zé)做展示，高管的任務(wù)是就測(cè)試結(jié)果以及測(cè)試依據(jù)進(jìn)行密集提問。在會(huì)議中經(jīng)常如坐針氈的一個(gè)人是史蒂夫·麥科雷頓（Steve Mclendon），他剛加入奈飛時(shí)，先是在印刷市場(chǎng)部，之后獲得多次提拔，都是市場(chǎng)部的測(cè)試職位。最后，他被調(diào)到了產(chǎn)品部成為產(chǎn)品創(chuàng)新總監(jiān)，這是一項(xiàng)了不起的成就。麥科雷頓說，他剛加入奈飛的時(shí)候有點(diǎn)兒像一條缺水的魚。對(duì)于奈飛的業(yè)務(wù)，他之前沒有任何經(jīng)驗(yàn)。他曾在加利福尼亞州圣克魯茨為一家小的紙媒期刊賣廣告版面。加入奈飛之初，他負(fù)責(zé)投放奈飛的平面廣告，與蓬勃發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)營銷相比，這是一項(xiàng)非常古老的業(yè)務(wù)。麥科雷頓也是一個(gè)自在悠閑的家伙。我很好奇，想知道他在客戶科學(xué)會(huì)議上面對(duì)各種質(zhì)疑的感想。他對(duì)在會(huì)議中可能面臨的各種壓力并沒有太大擔(dān)心。他的一個(gè)主要觀點(diǎn)是：“你要學(xué)著如何來參會(huì)，以一種條理化的方式來思考，提前考慮你將面臨的問題，并盡可能地準(zhǔn)備好你的觀點(diǎn)。”他說，因?yàn)槭袌?chǎng)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人都在場(chǎng)，他也學(xué)會(huì)了如何從這兩個(gè)角度更好地思考。
在客戶科學(xué)會(huì)議上，每一次激烈的爭論都能讓我們找到更好地為客戶服務(wù)的方法。我們?cè)跁?huì)上的辯論充分體現(xiàn)了，無論是誰，無論他的經(jīng)驗(yàn)多少、級(jí)別高低，都可以完全根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)或才智來充分理解客戶的需求和想法。在討論測(cè)試時(shí)，經(jīng)常出現(xiàn)大家對(duì)測(cè)試結(jié)果的期望截然不同的情況。人們爭論得最為激烈的一個(gè)問題是隊(duì)列功能。數(shù)據(jù)清楚地顯示客戶喜愛隊(duì)列，這是一個(gè)打造品牌和驅(qū)動(dòng)客戶忠誠度的有效功能。但是，一旦業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向流媒體，我們便不再需要隊(duì)列，因?yàn)橛脩糁灰枰?，就可以立刻傳輸所有的?nèi)容。我們要放棄自己鐘愛的隊(duì)列功能嗎？大家的觀點(diǎn)出現(xiàn)了明顯分歧。
我們用數(shù)據(jù)來檢驗(yàn)這些辯論。客戶調(diào)研結(jié)果顯示，有一小部分客戶強(qiáng)烈反對(duì)放棄隊(duì)列。但是，A/B測(cè)試結(jié)果顯示，放棄隊(duì)列后，客戶保留、收看電影或節(jié)目的數(shù)量以及其他評(píng)價(jià)客戶滿意度的硬指標(biāo)并沒有出現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的差別。于是，我們決定放棄隊(duì)列，因?yàn)檫@樣可以釋放出系統(tǒng)功能，有助于提升流媒體質(zhì)量。最初有一小部分“鐵粉”提出了口頭抗議，但之后客戶便接受了這個(gè)變化。
史蒂夫·麥科雷頓也讓我回憶起另一項(xiàng)類似的、不可思議的測(cè)試結(jié)果，是關(guān)于客戶注冊(cè)流程的。測(cè)試結(jié)果讓麥科雷頓非常失望。我們一直在做這個(gè)流程的測(cè)試，但是這個(gè)測(cè)試特別具有爭議性。我們的假設(shè)是，如果在初始注冊(cè)階段移除一項(xiàng)操作，不要求用戶輸入信用卡信息，那么就可以增加注冊(cè)免費(fèi)服務(wù)的人數(shù)，并最終增加訂閱人數(shù)。麥科雷頓堅(jiān)信訂閱量會(huì)大幅上升，然而結(jié)果卻令人失望透頂：訂閱量下滑了50%。他非常吃驚，想重新測(cè)試一遍。在針對(duì)測(cè)試結(jié)果進(jìn)行辯論之后，我們發(fā)現(xiàn)了問題所在，為了移除一項(xiàng)操作，我們又加入了更多操作項(xiàng)，相當(dāng)于強(qiáng)迫客戶注冊(cè)了兩遍。
基于事實(shí)≠真實(shí)，對(duì)觀點(diǎn)進(jìn)行不斷審視
高管們總是會(huì)給我講述一些部門負(fù)責(zé)人之間沒有硝煙的戰(zhàn)爭。他們想象不到如何就核心業(yè)務(wù)問題舉行公開辯論，而又不讓這種辯論升級(jí)成起反作用的爭論甚至內(nèi)部戰(zhàn)爭。的確，如果你和我在一些事情上存在分歧，然后為此而陷入曠日持久的纏斗，我會(huì)認(rèn)為你是在維護(hù)自己的尊嚴(yán)、本部門的利益或自己的一個(gè)想法，然后我就會(huì)想方設(shè)法地避開你。但是，如果我認(rèn)為你的爭論是為了公司好，是為了顧客而做正確的事，那么我就會(huì)更愿意傾聽你的意見。在客戶科學(xué)會(huì)議上，經(jīng)常會(huì)有不少人在本能的驅(qū)動(dòng)下，陷入為了爭論而爭論的局面之中。此時(shí)，總會(huì)有人插話說：“這樣做對(duì)客戶來說到底有什么好處？”一下子就避免了焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。
熱情地認(rèn)可別人為解決問題做出的貢獻(xiàn)也能讓人們知道你倡導(dǎo)無私。
即便是在熱烈而無私的辯論中，一個(gè)好想法也可能被斃掉。這從另外一個(gè)角度說明了：那些最有說服力且基于事實(shí)的觀點(diǎn)也有可能出錯(cuò)，“基于事實(shí)”并不等于“真實(shí)”。通常，我們拼死維護(hù)的結(jié)論必須能夠接受再次的審視和討論。
