在互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊下，各行各業(yè)都產(chǎn)生不同程度的變化，而零售行業(yè)是深受其影響最大的行業(yè)。尤其是近兩年來，實(shí)體零售行業(yè)的低迷已經(jīng)成為趨勢，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的挑戰(zhàn)下暴露了諸多問題，例如高庫存、反應(yīng)慢以及落后的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，在各類問題堆積下，店鋪關(guān)店潮、死亡潮此起彼伏。近日，曾經(jīng)門店數(shù)到112家，營業(yè)額達(dá)174億的廣東省第一大、全國十大連鎖零售企業(yè)的“新一佳”也宣布破產(chǎn)清算，負(fù)債10.8億！

從零售企業(yè)的2016年業(yè)績快報(bào)來看，持續(xù)虧損的也占了大半壁江山，然而，永輝超市卻以492.22億元的營業(yè)收入和16.79%的增長領(lǐng)跑超市業(yè)態(tài)，成為一股清流。2017年仍勢頭未減，一季報(bào)顯示其凈利潤7.44億同比增長57.6%，并且計(jì)劃新開店124家！在行業(yè)面臨寒冬的背景下，永輝超市卻頻頻“搞事情”，我們不禁會(huì)問：它究竟做對(duì)了什么？轉(zhuǎn)型，一直是永輝超市的生存和發(fā)展的基因，在“轉(zhuǎn)型找死，不轉(zhuǎn)型等死”的魔咒下，它又有什么“尋龍?jiān)E”呢？

其實(shí)很早之前，永輝超市的管理層就提出“整合、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新”的戰(zhàn)略構(gòu)想，以顧客為中心，重點(diǎn)在零售終端轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型三方面發(fā)力，奏響了轉(zhuǎn)型的協(xié)奏曲，并得到了有力的落實(shí)。

1.終端的進(jìn)化論：從“紅標(biāo)店”到“超級(jí)物種”。

永輝的實(shí)體店轉(zhuǎn)型，歷經(jīng)了五次進(jìn)化，分別出現(xiàn)了“紅標(biāo)店”、“綠標(biāo)店”、“精標(biāo)店”和“會(huì)員店”四種業(yè)態(tài)，直到現(xiàn)在的“超級(jí)物種”，持續(xù)不斷升級(jí)地著消費(fèi)場景。

傳統(tǒng)紅標(biāo)店主要以賣場形式推出，定位面向的大眾化、平民化的消費(fèi)者，商品豐富，價(jià)格實(shí)惠。

伴隨著消費(fèi)升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)體驗(yàn)、服務(wù)以及購物環(huán)境有了更高的要求，“綠標(biāo)店”應(yīng)運(yùn)而生?！熬G標(biāo)店”裝修風(fēng)格以時(shí)尚、大氣的以綠、灰、棕等色調(diào)為主，貨架整體變低，引進(jìn)了大量的高端進(jìn)口商品以及時(shí)尚品牌精品，定位相對(duì)高端。

商超產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，為了追求差異化競爭，在綠標(biāo)店的基礎(chǔ)上再次升級(jí)推出“精標(biāo)店”，用環(huán)境、服務(wù)和體驗(yàn)鎖定中高端消費(fèi)者，并嘗試孵化工坊系列。在信息技術(shù)上，通過智能硬件助力門店發(fā)展，選用電子價(jià)簽來代替?zhèn)鹘y(tǒng)紙質(zhì)價(jià)簽，店員只需在后臺(tái)改變信息，商品對(duì)應(yīng)的電子價(jià)簽便能完成及時(shí)變更。

隨著“精標(biāo)店”日益成熟，中高端消費(fèi)人群購買力得以論證，消費(fèi)升級(jí)趨勢來臨。同時(shí)，流量增速放緩，如何進(jìn)一步提升消費(fèi)體驗(yàn)，增強(qiáng)消費(fèi)者粘性，成為新挑戰(zhàn)。2015年11月在上海開了第一家“會(huì)員店”，主要布局在中高端社區(qū)內(nèi)，將線下會(huì)員引流到線上消費(fèi)，形成消費(fèi)閉環(huán)，滿足會(huì)員到家服務(wù)等個(gè)性化需求。

超級(jí)物種在精標(biāo)店基礎(chǔ)上再次升級(jí)，進(jìn)行“超市+餐飲”深度融合后閃亮登場，并合工坊系列實(shí)現(xiàn)多重餐廳的結(jié)合模式。2017年1月1日，“超級(jí)物種”正式登陸福州，門店單品數(shù)量超過1000種，匯集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機(jī)館和靜候花開花藝館8大物種，消費(fèi)者可以選擇多種支付方式。不同于其他業(yè)態(tài)的單一餐飲項(xiàng)目，此次超級(jí)物種將全部工坊系列組合出擊，意在打造美食夢工廠，提供海鮮、日式三文魚、牛排、面包甜品等諸多餐飲服務(wù)。保障在提供多樣優(yōu)質(zhì)商品，打造現(xiàn)代舒適購物空間的同時(shí)，滿足了消費(fèi)者多樣化的餐飲服務(wù)和互動(dòng)性需求。

2.布局O2O：擁抱互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

早在2013年5月，永輝就已上線了電商業(yè)務(wù)“半邊天”，但該業(yè)務(wù)上線不足兩月便停止運(yùn)營，給永輝的電商業(yè)務(wù)當(dāng)頭一棒。但永輝不甘于線上業(yè)務(wù)就此終結(jié)，隨后又推出“永輝微店”，并提出在年內(nèi)推出電商大平臺(tái)，結(jié)果還是成為了“雞肋”：食之無味，棄之有肉。

在探索O2O模式過程中，傳統(tǒng)零售業(yè)缺乏自有的線上業(yè)務(wù)，擁抱電商大佬成為最終歸宿。永輝也不例外，2015年8月京東集團(tuán)宣布以每股9元，共計(jì)43.1億元入股永輝超市。京東在電商運(yùn)營、物流配送等方面的優(yōu)勢是永輝急需的，同時(shí)，在大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)却笮统卸荚谧越娚唐脚_(tái)之時(shí)，永輝也需要資本輸血，雙線作戰(zhàn)已力不從心。永輝將募集資金將全部用于投資連鎖超市門店拓展、物流配送中心建設(shè)和生鮮冷鏈物流系統(tǒng)發(fā)展項(xiàng)目。

隨后，雙方宣布在O2O領(lǐng)域首先開展深度合作，永輝超市與京東O2O業(yè)務(wù)——京東到家正式合作，京東到家APP平臺(tái)并開始正式運(yùn)營。首次上線的品類以生鮮和超市商品為主，商品數(shù)量達(dá)1000個(gè)。消費(fèi)者足不出戶，即可在京東到家APP平臺(tái)上購買永輝超市的生鮮產(chǎn)品，享受3公里范圍2小時(shí)內(nèi)送達(dá)的便捷服務(wù)。永輝超市憑借其供應(yīng)鏈體系結(jié)合直采直營的模式，在充分保證生鮮產(chǎn)品食品安全的基礎(chǔ)上提供給消費(fèi)者多品類的生鮮商品。京東到家利用自身強(qiáng)大的物流優(yōu)勢、售后客服及平臺(tái)流量整合，使得消費(fèi)者購買生鮮更加方便快捷。

優(yōu)勢互補(bǔ)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型讓永輝嘗到了甜頭，其電商移動(dòng)端會(huì)員同比增長了168%，客單價(jià)同比增長了57.55%，基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的CRM系統(tǒng)會(huì)員畫像標(biāo)簽，定制化推送，顧客響應(yīng)率從原有的12%提升到67%！從此，永輝不再是一家傳統(tǒng)的超市企業(yè)。

3.供應(yīng)鏈賦能：轉(zhuǎn)型S2b的商業(yè)模式。

在當(dāng)前實(shí)體店轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，一個(gè)叫法被頻頻提及，那就是“供應(yīng)鏈公司”，最早提出這一概念的零售企業(yè)卻是永輝超市。永輝集團(tuán)董事長張軒松曾說道永輝要持續(xù)轉(zhuǎn)型，未來5年內(nèi)的目標(biāo)是要成為一家食品供應(yīng)鏈公司。

在供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型上，永輝經(jīng)歷了兩個(gè)階段，第一階段是垂直供應(yīng)鏈整合。通過供應(yīng)渠道的扁平化，盡量去中間環(huán)節(jié)，用工業(yè)化的思維來促進(jìn)供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，用數(shù)據(jù)透明化評(píng)估、用制度規(guī)范整個(gè)供應(yīng)鏈體系；此外，建立中央廚房等大后臺(tái)體系，以工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的升級(jí)。

第二階段是供應(yīng)鏈賦能。通過打造超級(jí)供應(yīng)鏈后臺(tái)，為前臺(tái)的零售終端賦能，建立以“大平臺(tái)+小前端+富生態(tài)+共治理”為新型生態(tài)圈，最大程度上適應(yīng)變化的商業(yè)環(huán)境。在永輝現(xiàn)有的開放式生態(tài)平臺(tái)上已有面向大眾民生的第一集群子平臺(tái)、面向中高產(chǎn)的第二集群子平臺(tái)，而將所有資源整合、集成的第三集群子平臺(tái)暫時(shí)缺失，為形成完整的生態(tài)環(huán)境，目前該平臺(tái)正在組建。其本質(zhì)是一種S2b(Supply chain platform To business)的商業(yè)模式，即一個(gè)強(qiáng)大的、數(shù)據(jù)化的供應(yīng)鏈平臺(tái)(S)，與千千萬萬個(gè)直接服務(wù)客戶的終端(b)。S和b之間不是單純的買賣關(guān)系，也不是傳統(tǒng)的加盟關(guān)系，而是“賦能”關(guān)系。所謂賦能是S運(yùn)用強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，幫助小b在與客戶實(shí)時(shí)互動(dòng)方面提供場景化的支持，實(shí)現(xiàn)“專、快、好、省”，從而更好地解決終端客戶的零售痛點(diǎn)。幫助終端提升溢價(jià)能力，削減渠道、促銷和產(chǎn)品的成本，在賦能下實(shí)現(xiàn)盈利提升。更重要的是起連接消費(fèi)者作用的b通過自身資源，將品牌商、生產(chǎn)商、廣告商等組成生態(tài)聯(lián)營圈，在終端平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)互利共贏，利益方也愿意為b的資源買單。

4.未來的形態(tài)：永輝云商！

在終端、互聯(lián)網(wǎng)、供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型并且成果凸顯的背景下，永輝并沒有就此止步，而是持續(xù)探索“云轉(zhuǎn)型”之路。海爾的張瑞敏一直強(qiáng)調(diào)“海爾以前是海，現(xiàn)在是云”，并自孜孜不倦地推動(dòng)著企業(yè)云轉(zhuǎn)型；張近東更是將蘇寧電器改為蘇寧云商，發(fā)布了“一體、兩翼、三云、四端”的戰(zhàn)略：“三云”就是圍繞零售本質(zhì)，把零售企業(yè)的“商品、信息和資金”這三大核心資源社會(huì)化、市場化，建立面向供應(yīng)商和消費(fèi)者以及社會(huì)合作伙伴開放的物流云、數(shù)據(jù)云和金融云。

一向低調(diào)務(wù)實(shí)的永輝超市，在2017的經(jīng)營計(jì)劃中，提出推動(dòng)“云超”、“云創(chuàng)”、“云商”、“云金”四大板塊融合發(fā)展?！霸瞥卑鎵K新開Bravo店超過100家，選擇性進(jìn)入新的省份，縮短培育期，提高人效?！霸苿?chuàng)”版塊引導(dǎo)消費(fèi)升級(jí)，繼續(xù)引領(lǐng)“超市+餐飲”行業(yè)轉(zhuǎn)變，繼續(xù)布局會(huì)員店，打造全新的“超級(jí)物種”，爭取全年開店24家。“云商”版塊探索S2b2c的加盟商業(yè)新模式大力建設(shè)“彩食鮮”中央大廚房?！霸平稹卑鎵K，戰(zhàn)略投資華通銀行，積極開展保理、小貸等金融業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代“分布式”的用戶需求，只能用“云”的結(jié)構(gòu)來整合“分布式”的資源，以滿足用戶需求。即：將資源集中到一個(gè)“云臺(tái)”上充分共享、隨需調(diào)用。永輝超市云轉(zhuǎn)型的結(jié)果是“資源上云端，鏈接到終端，終端分布化”，未來變革為永輝云商值得期待。

5.永輝轉(zhuǎn)型的啟示錄：轉(zhuǎn)型要趁早，模式要選好。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，國內(nèi)傳統(tǒng)企業(yè)陷入集體焦慮，志在轉(zhuǎn)型的不在少數(shù)，卻鮮有成功者?？绯鰢鴥?nèi)，國外的零售巨頭，如沃爾瑪、家樂福等都尚未成功轉(zhuǎn)型，永輝超市的轉(zhuǎn)型卻如同教科書般，作為傳統(tǒng)零售企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型案例，至少給了我們?nèi)c(diǎn)啟示。

首先，跳出傳統(tǒng)加盟連鎖，打造賦能型平臺(tái)。零售商天生就是一個(gè)平臺(tái)型企業(yè)，連接雙邊或者多邊市場，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要從傳統(tǒng)的B2B或B2C交易型組織，轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營生態(tài)圈和生態(tài)共建的賦能型組織。通過打造數(shù)據(jù)化的超級(jí)后臺(tái)“路由器”，通過大數(shù)據(jù)和云計(jì)算，鏈接前后端，實(shí)現(xiàn)將碎片化的需求和“云化”的資源供給高效地匹配。

其次，主動(dòng)擁抱電商巨頭，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享。在轉(zhuǎn)型中，要拿出自己的“長板”與電商巨頭打造容量最大的“木桶”。電商巨頭建立的線上優(yōu)勢已經(jīng)牢不可破、無法撼動(dòng)，線下零售企業(yè)無論是自己要打造一個(gè)像阿里這樣的電子商務(wù)平臺(tái)，還是要打造京東這樣的垂直線上渠道，都幾乎是不可能。同時(shí)，線下零售企業(yè)也缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，需要與相互媾和培育“雜交”的超級(jí)物種。

第三，要有破釜沉舟、壯士斷腕的決心。轉(zhuǎn)型要趁早，早轉(zhuǎn)早主動(dòng)，越拖越被動(dòng)，傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型注定是一條與過去漸行漸遠(yuǎn)，且讓自己面目全非的后會(huì)無期之路。正如海爾張瑞敏所說：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所有企業(yè)只有“他殺淘汰”和“自殺重生”兩種結(jié)局。一但走上了轉(zhuǎn)型這條路，便要風(fēng)雨兼程，更要乘風(fēng)破浪。

轉(zhuǎn)型，你準(zhǔn)備好了嗎？