最近讀完LinkedIn創(chuàng)始人霍夫曼的小書《聯(lián)盟》，也和朋友們進行了一些討論。其中大家都感興趣的一點是，霍夫曼所談論的方法是否有地域局限性：美國的企業(yè)文化，尤其是他所進中闡述的硅谷創(chuàng)業(yè)公司的文化，相比中國或亞洲企業(yè)，都明顯地更加開放、包容，更少上下級的等級觀念、更多務實以結果為導向。
但有一點是毋庸置疑的，所謂學以致用，即，拋開大環(huán)境的優(yōu)劣，我們可以從一本好書中有選擇性地吸收一些先進地、精彩的理念，變通地因地制宜地應用在我們自己的生活工作中。所以這里我試圖根據(jù)自己一些淺薄的經(jīng)驗和思考，總結一下，作為個體職員，在相對封閉的企業(yè)文化中，我們如何能夠接力霍夫曼所提出的“聯(lián)盟”在職場精進？
1，認清自己對公司實際的價值，擺正自己的位置
認清自己對公司實際的價值，是知己知彼；而擺正自己的位置，不是要我們妄自菲薄，相反，我們要以高于自己位置的要求來要求自己。在《聯(lián)盟》這本書里，霍夫曼提出了一個新的關于“位置”劃分的概念 —— 任期制。他把一個人的職業(yè)與公司的相對關系劃分入三種任期。
輪轉期：該階段員工從事穩(wěn)定的、標準化的，且易于理解、更容易完成的工作。滿足這一階段需求的員工更容易解聘到，因此每個人對于企業(yè)的價值就相對更低（對于后面兩個階段的員工而言）。
轉變期：該階段員工需要專門的技能和經(jīng)驗；在如今行業(yè)競爭激烈、技術變革迅速的環(huán)境下，對轉變期人才的需求更加強烈而爭奪更白熱化。這一階段的員工，不僅僅具有過強的技術、能力，更凸現(xiàn)主動性 —— 或者用硅谷的術語叫做“創(chuàng)始人思維”。
基礎期：該階段員工對公司的貢獻巨大已經(jīng)成為公司根基的一部分，而他的工作責任及付出也已經(jīng)成為他職業(yè)甚至生活的基礎。這是最堅實的聯(lián)盟關系。
我們可以相對容易的對號入座，自己所處的任期屬于以上的哪一種。比如我自己，做為職場新人，毫無疑問我還在輪轉期掙扎，我必須承認無論我自己覺得自己的學習能力、工作能力如何，最多也只能算作“潛力”，實際上看就是我對整個公司、整個就業(yè)市場而言相對價值是很低的，替代性卻很高。因此，在做好自己本職工作的時候，我要知道想要升入轉變期，我需要的是更嫻熟和更專業(yè)深入的技能，并且要潛心觀察體悟老板們怎么思考問題、解決問題的 —— 在我看來，這就是“創(chuàng)始人思維”—— 帶著更高更好更強的認知、主動地解決問題。
之前討論的時候，也有朋友說在中國我們需要做到“不在其位，不謀其政”，不然就等著被穿小鞋被孤立。我承認這里有現(xiàn)實情況，但卻也不是中國的特殊國情，任何逾越等級突兀的行動都容易引起職能范圍被侵入者的不適感。個人認為，這里要強調的是我們必須有意識地學會老板的思維方式，這樣在老板確實下放 權利或有機會去迎接挑戰(zhàn)的時候能做到運籌帷幄、不驚慌失措，而不一定是必須越過老板做老板的工作。
2，進一步明確自己的價值觀，找到自己的職場榜樣
價值觀并不是個假大空的“虛”詞，我們對事對人的基本觀點直接左右了我們的行為。在職場也是如此，比如一些人以完成交易為第一優(yōu)先，另一些人寧愿犧牲交易的利潤或成功而以維護客戶體驗為首要原則，這兩種人對待客戶投訴可能就是不同的處理方法。
在《聯(lián)盟》這本書里，霍夫曼也提供了一個簡單而有效的方法，幫助我們建立對待職業(yè)的價值觀念。該方法來自于Career Engagement Group的安妮·富爾頓：
? ? - 寫下3個你欽佩之人的名字；
? ? - 在每個名字后面列出3種你最欽佩的品質（一共9種品質）[這里我還會加上我認為的、職場偶像們的最突出、最優(yōu)秀的工作技能]；
? ? - 根據(jù)重要性對這9種品質排序。
以上三步就可以簡單看出在我們心中最重要的品質，這些品質其實也是我們衡量職業(yè)成功的標準；此外，偶像們所具備的技能，也可以是我們今后著重鍛造自己的技能。
馮唐說，最便捷的成功路徑就是，找到一個偶像，然后模仿他。馮唐說他的偶像是司馬遷，于是他讀史看時事的時候就會想如果是司馬遷看到這些，他會怎么想怎么寫…… 我不評論馮唐的文學價值和地位于司馬遷如何，但至少也是馮唐所處時代之先了。找到自己的職場榜樣，也是激勵自己、明確自己方向的有效方法。這個榜樣可以是某個大公司的公眾人物，也可以就是你所在公司的同事、可以是曾經(jīng)學校的學長學姐，總之，你能得到越多關于他為人處事、處理事情方法的信息，對你模仿學習越有益。
3，增加出席率，擴大接觸面；但前提是，有所準備
有段時間，關于有效社交和無效社交的爭論非常激烈?；舴蚵跁镆不藥缀跻话氲钠鶃黻U述如何有效利用員工人脈、維護前員工人脈網(wǎng)。但讀到這里，我卻對這位LinkedIn大老看待人脈的態(tài)度非常感興趣。我注意到，他不斷提及的是，接觸有趣的人、收集一切你感興趣的話題信息、熱衷于分享。
霍夫曼甚至列出了一個list的問題列表，說這是LinkedIn內部分享的可以用來向朋友提出的一些問題。問題如下：
·決定我們行業(yè)發(fā)展方向的關鍵技術趨勢（例如“大數(shù)據(jù)”）是什么？
·其他公司（和競爭者）在做什么有用或無用的工作？
·我們的客戶感受如何？是什么激勵著他們？他們有什么變化？
·我們應該與哪些關鍵業(yè)內人士打交道？
·我們行業(yè)的人才招聘趨勢是什么？
·新出現(xiàn)的市場競爭者有誰？他們之中誰在做值得關注的事？
雖然該列表可能不適合所有行業(yè)，但霍夫曼強調“為了促成融洽的對話，首先你自己應該能回答這些問題”——即，有準備地和他人呼喚信息。我覺得這才是區(qū)分“有效社交”和“無效社交”的關鍵。
無論是約見有趣的人、行業(yè)領先者吃飯，還是參加技術研討會、行業(yè)信息會并積極發(fā)言，一切的關鍵是我們必須對所處行業(yè)、所作的工作有所思考，能提出自己的看法和觀點。只有自己肚里有貨，才能從他人口中問出有價值的信息并消化這些信息。
以上就是我自己看完這本小書的一些思考。雖然關于此書有很多文化不適用、給LinkedIn 做軟文廣告的批評，我反而覺得這是霍夫曼在實踐自己的理論 —— 增加出席率、打造個人品牌，公司當然也會從中受益。作為個體，還是能夠從此書中借鑒一些放之四海皆準的原則和方法，應用于自己的工作中；并不斷調整修正，最終內化為自己的一部分。
