時間過得真快，還差一天，來這家公司也已經(jīng)一個月了。原本面試時提出的好多計劃都還沒有來得及落實。作為一名品保高級經(jīng)理，空降到這家公司，很多時候也遇到了如下問題：1）布置工作的時候，大家都點頭答應，散會后就是不落實。當然這是我看到公司所有部門的一個共性問題。于是很多本可以一次性解決的問題，卻一直拖延到下一次再到會議上討論，然后循環(huán)往復，沒有效率，但大家卻樂此不疲，好像是第一次發(fā)現(xiàn)這個問題。

2）好不容易大家討論達成共識，也開始執(zhí)行了（一般都是GM發(fā)飆了之后），各個部門的負責人會安排工作，但等過幾天問到進度的時候，結果卻不是你想要的。五花八門，千奇百怪，讓人苦笑不得。這個時候，部門主管都會對負責的人說，我是這樣跟你說的嗎？我不是教你這么做的嗎？你為什么要這樣做？為什么？這樣的質問，換來的只有沉默……長時間的沉默?；厝ブ匦伦觯『玫?！結束。

3）就是一句回去重新做，也不見得這一次會從上次的失敗中吸取教訓，依然會繼續(xù)重做，造成時效性差，進度Delay最終等老板回過神來或客戶郵件滿天飛的時候，部門主管實在坐不住了。好吧，你們散開，我來做給你們看。一幫廢物！

相信上面描述的這些情形在很多工廠內每天都在上演著。到底要如何處理才能避免上述問題的發(fā)生？如果只是一味地抱怨和指責別人是解決不了問題的。因為當主管把自己置身于受害者的角色而不是責任者的角色的時候，改善就只依賴于別人的自動自發(fā)地改善進步。而別人如果能自我解析、自我反省、自我定位、自我改善的話，那作為主管的我存在的價值是什么？可以預見的結果就是會成為孤家寡人或被集體拋棄。怎么辦？

行而無果，反求諸己。當我們達不到想要的結果的時候，我們首先想到的不是去指責別人，或抱怨別人。而是應該作為一名有擔當?shù)闹鞴軕摮袚械呢熑?，扛起改善的重任，打造出一支能打仗，打硬仗、打必贏的團隊。

首先，作為主管你每天要布置工作任務下去。有的是上級交待的，有的是其他部門需要你協(xié)助的，有的是自己部門內部的，還有的是外部的，包括客戶、供應商、第三方等。定人、定崗、定位（責）要讓團隊每一個成語知道自己在這個團隊中扮演什么角色，有怎樣的責權利。每個人的技能矩陣也要解析清楚，這樣你就可以按照每個人的定位去分配合適的任務。第一條規(guī)則：將合適的任務分配給合適的人。

其次，分配任務的時候，一定要給接受任務的人講清楚這個任務的意義和價值。也就是第二條規(guī)則：告訴對方我們?yōu)槭裁捶且鲞@件事。只有接受任務的人完全明白了你讓他做這件事的前因后果，目的意義并且認可你所說的之后，他才會更有方向感和目標感、存在感。對所接受的任務才會有一定的責任感和使命感。如果忽視了這一點，只是告訴他去做個驗證，而不告訴他為什么要做這個驗證，就很有可能他去安排下面一個人做的時候，由于交待不清楚，事實上他也沒有辦法交代清楚，自然不會有好的結果。但是，如果你告訴他，這是因為上周在客戶端組裝整機的時候發(fā)現(xiàn)了斷差超規(guī)，不良比率為0.6%?？蛻鬚D自己分析量測出來說是我們的部件的尺寸在上限導致的，想讓我們配合把尺寸調整到中下限來解決這個問題?？蛻舻腣P已經(jīng)打電話給我們的CEO，CEO也已經(jīng)答應了客戶VP協(xié)助他們解決。所以CEO非常重視這次驗證的結果。

因為這個事件非常重要，所以我覺得你來負責這件事是最合適不過的了。你回去好好規(guī)劃一下，把這個驗證的計劃列出來，明天我們一起討論一下。這樣的話，他一定會盡心盡力地去完成，因為已經(jīng)告知他這件事的重大意義。我們布置的每一件事都有意義，如果沒有，要么你壓根兒這個任務沒有必要存在，要不就是你自己也不知道，那就搞清楚，給任務賜予重大意義。

最后，當開始執(zhí)行任務的時候，一定要隨時監(jiān)控任務的進展情況，而不是等到結果出來后直接看報告。報告通常都會讓你事與愿違。你發(fā)現(xiàn)好不容易等到的結果根本不是你想要的，一口鮮血吐到屏幕上。所以不要相信所謂的我只看結果，過程怎么做你們自己看著辦的鬼話。過程確保結果的呈現(xiàn)，如果沒有監(jiān)控好過程，通過系統(tǒng)來保障過程的運行，你想要的結果只能是一廂情愿的后悔莫及。所以第三條規(guī)則就是：結果導向，過程監(jiān)控。沒有過程監(jiān)控的結果是隨機的，有了過程監(jiān)控，結果才是受控的，不至于偏離目標軌道。

布置任務的過程其實就是統(tǒng)一思想，達成共識的過程。如何能夠統(tǒng)一思想，達成共識就需要我們有足夠的耐心，共情力做有效溝通。有效溝通是作為主管的一項非常重要的能力。但愿有了這三條規(guī)則，你的部門再也不用擔心你布置的任務達不成了。