我被騙了，過程很苦，結(jié)果很甜。
本來以為200多頁一本TOC的書，還看作者過之前《目標(biāo)》，最慢2天也能看完這本高德拉特最后的這本《抉擇》（作者已于2011年去世）。結(jié)果連看帶筆記，用了5天。
這是腫么了，我又沒吃腦殘片。仔細(xì)揣測，答案就處在書的結(jié)構(gòu)和文筆上：
- 通篇是以高德拉特和女兒的對話作為線索，每個概念和知識點大都通過提問鋪開敘述，并引導(dǎo)讀者進行思考。
- “制約法”雖然在上一本《目標(biāo)》中有所了解，但這次的案例是兩個新的行業(yè)，服裝業(yè)和食品頁，幾乎完全陌生的領(lǐng)域。
- 書中還包括了對于人性的分析，這明明屬于心理學(xué)范疇了好么。
這對以色列的父女，老爹是物理學(xué)家和管理大師，女兒是哲學(xué)家還常懵圈，我就不郁悶了，來好好講講這本書。
豆瓣8.5分。
作者高德拉特之所以被推崇為管理大師，是因為他提出的“制約法”：
- “制約法” 概念：（TOC，Theory of Constraints）的核心理論是：整個系統(tǒng)的績效通?？傆缮贁?shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。 包含一系列邏輯工具，成為TOC思維方法，以及由之而引申出來的，針對企業(yè)各種問題的應(yīng)用專題系統(tǒng)。
- “制約法” 解決的問題：能夠找出運作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設(shè)備、人員等），令企業(yè)在極端時間內(nèi)，以及無需大量額外投資下，打到運作及盈利上的顯著改善。
- “制約法” 思維方法：主要針對三個問題：應(yīng)該在什么環(huán)節(jié)改善？改善應(yīng)該帶來什么成果？怎樣推行改善？ 利用系統(tǒng)固有的簡單性，找出制約因素，即運作中最弱的瓶頸，挖盡它的潛能；其他環(huán)節(jié)盡量遷就它，幫他松綁；發(fā)覺隱藏的產(chǎn)能；正確對待效率，而不是盲目追求高效率。
這本《抉擇》是高德拉特的最后一本書，不但從更多的案例詮釋了“制約法”的精妙，引導(dǎo)人們對日常司空見慣的問題進行重新思考。讀來真有開悟一樣的感受，在此將分為三部分對本書進行介紹。第一部分是服裝公司的案例；第二部分是面包公司的案例；第三部分是對人性的深刻洞見，尤為精彩。
第一部分：服裝店案例
第一個案例從服裝店的普遍而重大的問題開始-缺貨。本部分從分析缺貨的損失，到改進供應(yīng)鏈的好處到零售商的促進因素等，從一個問題到一個問題，環(huán)環(huán)相扣，鞭辟入里：
<br ／>
「 問題1：怎樣克服缺貨的制約？ 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
零售店都有一張它們決定要持有的SKU（Stock Keeping Unit，庫存單位），當(dāng)SKU用完后，將會造成缺貨。在本案例中缺貨的比例是30%?；谶@個數(shù)字的銷售損失，服裝公司和高德拉特的觀點完全不同：
- 服裝公司認(rèn)為不到30%。因為很多時候顧客買不到他們要的貨品，仍然會買其他東西代替的。
- 高德拉特相信，銷售額的損失遠高于缺貨SKU的百分比，即30%。
- 因為缺貨SKU的需求量，平均來說高于大多數(shù)不缺貨SKU的需求量。這些都是都是真正的快銷產(chǎn)品，它們銷售火熱，需求遠比預(yù)估的高。
- 而貨品的買入價只是售價的1/5，由于免除短缺而引發(fā)的銷售增加所產(chǎn)生的錢，80%可直接變?yōu)榧兝?/li>
- 由于缺貨的損失會造成超過60%的銷售額損失。
那么要改善缺貨的制約，我們的解決方案是什么？
「 解決方案A：快速補貨 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
如果供應(yīng)鏈的反應(yīng)時間大大加快，能夠及時補上這些缺貨的熱銷品，是否可行？
目前供應(yīng)商需要兩個月來生產(chǎn)貨品改編為季度一開始，公司可以只持有一個月的庫存，利用頭兩三個星期察看哪些產(chǎn)品真正好賣，哪些不好賣。然后根據(jù)實際消費量向倉庫補貨，公司當(dāng)然需要說服供應(yīng)商接受小批量訂單，這不是大問題，反正以小批量生產(chǎn)服裝并不需要更多產(chǎn)能。
當(dāng)然，公司需要為頭兩個星期顯露出來的快銷產(chǎn)品安排空運，以應(yīng)付未來幾個星期的需求，同時安排以海路運送另一批貨?？偟膩碚f，用空運而不用海運的貨，預(yù)期不會超過20%。公司很快就意識到，盡管空運費用比海運昂貴得多，但相對于貨品的售價（或者更糟地，相對于缺貨），還是微不足道的。
「 解決方案B：全額退款 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
首先明確的一個假設(shè)是，在零售業(yè)，不陳列產(chǎn)品，就賣不出去。
當(dāng)零售商開始認(rèn)識到他持有相當(dāng)多慢銷產(chǎn)品，同時也意識到，除非他有所行動，否則這些慢銷產(chǎn)品就只能在季末以賠本價才能賣出時，他會做出什么自然反應(yīng)？他給予這些慢銷產(chǎn)品上佳的陳列位置，比它們應(yīng)得的好，銷售隊伍要給予它們特別的關(guān)注，比它們應(yīng)得的高，在陳列位置及關(guān)注程度上，快銷產(chǎn)品應(yīng)得的都被犧牲了，銷售因此會遭受額外的損失，加劇之前的60%銷售損失。
那么，為了消除這種影響，向零售商提出為退回貨品給予全額退款，是一個不錯的選擇。我們的目標(biāo)是確保最佳的陳列位置及銷售人員的注意力，都放在快銷產(chǎn)品上。以全額退款接受退貨，會大大促進零售商的正確行為。
當(dāng)高德拉特展現(xiàn)方案時，服裝公司最擔(dān)心的是，要說服他們的承包商合作是多么困難和費時，要靠高壓，導(dǎo)致更多的惡感，才能令承包商改變他們的運作模式。那么就引出了下一個問題：
「 問題2：承包商真的不愿快速供貨么？ 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
該服裝公司有一個巨大的但尚未用上的優(yōu)勢——由其中央倉庫至所有客戶的運輸時間只需幾天，這一接近市場的優(yōu)勢被浪費了，原因是，長的生產(chǎn)時間令其跟客戶的距離變成兩個月之遙。但生產(chǎn)運動服裝是不需要真正的轉(zhuǎn)換（setup）的，因此應(yīng)該很容易將生產(chǎn)所需時間縮短至不到一個星期。也就是說承包商的快速供貨能給服裝公司帶來可觀的利潤。
承包商一旦提供了這項服務(wù)，就能夠獲取更多訂單，訂單量只受制于它們的訂單處理能力的上限而已，而它們可以比今天生產(chǎn)更多，原因是，縮短生產(chǎn)所需時間的一個副作用是暴露出不少過剩的產(chǎn)能，足以支持幾乎雙倍的銷售額，而不用增加人手。為了支持現(xiàn)今銷售額的雙倍供應(yīng)量，承包商必須增加產(chǎn)能，這不是問題，縫紉工并不短缺，機器只是縫紉機而已，而原材料低至僅占售價的一半，將它們的利潤變?yōu)榈韧鼈兘裉斓匿N售額，只需要增加直接勞工開支約50%而已。
對于承包商來講，快速反應(yīng)很容易要求較高價格，尤其當(dāng)現(xiàn)今的生產(chǎn)所需時間是兩個月那么長，以及將生產(chǎn)所需時間縮短至一個星期或以下是那么容易時，承包商應(yīng)該樂于提供快速服務(wù)。但在現(xiàn)實環(huán)境中，有一項限制令這個難以實行：布料的漂染要以大批量進行。因此，供應(yīng)商不愿意以小批量漂染；此外，這些供應(yīng)商亦不愿意保證隨后的批次會是相同的顏色。
這就引發(fā)了一個連鎖問題：在布料（承包商）資源的限制上，我們還能做什么？
高德拉特是這樣建議的：
- 品牌公司訂整個季度的貨，要求在季度開始之前交貨，它們一收到貨，就立即把約40%推至零售商，以新產(chǎn)品系列填滿供應(yīng)渠道。根據(jù)這些訂單，承包商買入染色布料需求的總量，就像現(xiàn)在那樣。但是，承包商只裁剪、縫紉及運送預(yù)估數(shù)量的一半（即填滿零售渠道所需的貨量，再加品牌公司倉庫的一點備用庫存）。
- 現(xiàn)在，承包商等候零售商向品牌公司發(fā)訂單，第一輪顯然是快銷產(chǎn)品，承包商被告知品牌公司所收到的每張訂單，只要承包商仍然持有所需的染色布料，就可以在很短的時間內(nèi)補貨，很短是相對于季度的長度而言，這個系統(tǒng)一向需要起碼兩個月，現(xiàn)在兩星期應(yīng)該足夠了；季度完結(jié)之前6個星期，品牌公司應(yīng)告訴承包商怎樣處置所有殘余布料，是否應(yīng)轉(zhuǎn)成服裝，還是留待明年用（所需開支由品牌公司承擔(dān)）？
當(dāng)服裝公司向承包商表示，當(dāng)有一項可令品牌公司享有相當(dāng)高的庫存周轉(zhuǎn)數(shù)的改變能夠付諸實行時，它愿意考慮支付更高的價格。
這樣的開場白，會使承包商對認(rèn)真研究建議中的改變持開放態(tài)度，而一旦承包商意識到這項變化是可行的——他的成本不會受到不利影響，而品牌公司亦愿意執(zhí)行它那邊的改變，結(jié)果是承包商的利潤很有可能上升——以上各點一旦明白了，合作是非常有可能達成的。即使需要溫和地（或不那么溫和地）推壓一下，一旦承包商獲得較高的價格，他對品牌公司的感激及他對繼續(xù)加強與品牌公司的關(guān)系的意愿，肯定會得到很大的提升。
至此，達到雙贏（大贏）！干得漂亮！
第二部分：面包店案例
讓我們在來看一下本書第二個案例，面包店的案例。由于面包是消費品，相關(guān)的“制約法”的關(guān)注點是配銷（distribution）方案，它基于訂單或交貨的頻度。
這種短貨架壽命產(chǎn)品的特征是，產(chǎn)品的新鮮度是一個極重要因素。
「 問題1：短貨架產(chǎn)品適用什么配銷方案？ 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
面包是大家都很有經(jīng)驗的少數(shù)產(chǎn)品之一。我們都知道，普通面包跟花式面包（如月形面包和葡萄干面包），在售價上差距很大。我們也知道，即使花式面包的售價可能比普通面包高3或4倍，原材料也不可能是雙倍那么貴，花式面包的有效產(chǎn)出（throughput）使普通面包的有效產(chǎn)出相形見絀，如果普通面包的有效產(chǎn)出是售價的50%，亦即2元，花式面包的有效產(chǎn)出就有可能是8元，但每種花式面包的銷售量比普通面包低很多。此外，每當(dāng)公司向零售店推出新款花式面包，零售商對新產(chǎn)品的經(jīng)驗當(dāng)然就不多，因此，零售商的保守傾向會嚴(yán)重打擊花式面包在貨架上的可得性及新產(chǎn)品引進的可能性。
讓我們合理地揣測一下，按我們構(gòu)建的邏輯鏈條行事，會產(chǎn)生什么潛在影響。如果普通面包的銷售量增加30%，那么我們可以說第二次交貨將有效地消除零售商的保守傾向。由于花式面包每天的銷售量遠比普通面包低，零售商目前在花式面包上的保守傾向會比普通面包強得多，因此，消除保守傾向?qū)е碌幕ㄊ矫姘N售量增長將更大。我們在談?wù)撝ㄊ矫姘匿N售量增長大概是普通面包增長的雙倍，再加上引進花式面包新產(chǎn)品系列比較容易，因而產(chǎn)生的增長是多少就由每個人自己去猜測了?，F(xiàn)在，將所有這些增長乘以花式面包亮麗的有效產(chǎn)出，我們不再講利潤增長等同目前銷售額的5%了，而是高得多。
短貨架產(chǎn)品的另一個問題是，舊面包，大家都會想買當(dāng)日的新鮮貨。從這點考慮，為了確保不會被舊面包卡住，由于需求天天都有波動，即使每天交貨兩次，零售商仍然會以低于預(yù)期平均需求量訂貨。那么接下來，明顯要問的問題是：
「 問題2：如何才能確保我們完全消除零售店的保守傾向？ 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
也就是令賣給零售店的貨量等同真正需求量？我們?nèi)绾悟炞C我們做到這點？
全價回收當(dāng)天沒賣掉的面包如何？
面包是用塑料袋包裝的，因此有4天貨架壽命，收回之后還有3天貨架壽命的面包，賣給它們的機構(gòu)客戶，對它們來說一點問題也沒有。即使一個星期還賣不出，它們也不會蒙受損失，因為它們可以賣給餅干公司，售價甚至比面粉更高。
由于剩貨對公司并不構(gòu)成損害，它們只需要建立一套程序——當(dāng)它們的司機發(fā)覺零售店昨天沒有留下剩貨時，就會給零售點比昨天高的貨量，如果剩貨很多，就少給一點，我相信，在這一做法上累積了一些經(jīng)驗后，很快可確立成為正式做法。
這個案例以更向前一步結(jié)束：
當(dāng)其他大企業(yè)車子進入我們案例中食品公司所在的鎮(zhèn)字時，需要在技術(shù)和生產(chǎn)上做大量投資，費時也很長。
實際上案例中的食品公司的主要優(yōu)勢是更佳的配銷及銷售，聚焦于這些優(yōu)勢，可更好及更快地利用這一大好狀況。
許多品牌公司，那些世界級‘巨人’，尚未進入它們的國家。這些品牌公司都有最佳產(chǎn)品，而同樣重要的是，它們有知名度。然而，它們想直接進入該國，需要在配銷及銷售上做重大投資，再加上相當(dāng)大的風(fēng)險，在這些品牌公司和我們的公司之間構(gòu)建神奇的雙贏合作，簡直是唾手可得。案例中的食品公司最后一步。
第三部分：洞悉人性
首先，我們先來為勇于思考的孩子們打針雞血，請思考下這個問題：
“科學(xué)家設(shè)計儀器原型，其他人只使用這儀器，兩者分別何在？”
- 一般人不知道這儀器的內(nèi)部運作，對他們來說，這只是箱子一個，因此，如果它不動了，他們會感到失望，如果他們急需用它，那么他們將不僅失望，他們還會很生氣。
- 至于科學(xué)家，他知道儀器如何運行，以及為什么會運行，他熟悉儀器的各部分，亦明白令它運行的相關(guān)因果關(guān)系，因此，即使原型，作為儀器，不動了，只要它能提供新知識，令人們知道哪些因果關(guān)系是成立的，哪些不成立，這進展所帶來的滿足感，足以彌補挫折感。
關(guān)于好運氣，高特拉德是這樣解釋的：
“當(dāng)充足的準(zhǔn)備碰上機會，就是好運氣。而知道事物的因果關(guān)系，就是最佳準(zhǔn)備。如果有人毫無準(zhǔn)備，他有什么抉擇的自由？”
其實，阻擋我們進行清晰思考的障礙，是我們對現(xiàn)實的扭曲認(rèn)知。當(dāng)一個人懂得克服阻擋他的東西，能夠找到一定程度的突破時，有意義的機會就打開了。
書的最后一部分，就是關(guān)于沖破這些障礙的，高特拉德總結(jié)為4種：復(fù)雜、沖突、零和、與自滿。
「 第一個障礙：現(xiàn)實被看成很復(fù)雜 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
“自然界是極其簡單的，內(nèi)部極其和諧?！迸ｎD。
我們先來講一個概念：是固有簡單性。要明白這個概念，先請看下面這張圖，請問你是覺得A復(fù)雜呢，還是B復(fù)雜？
問題的答案取決于復(fù)雜性的定義。
- 定義1：復(fù)雜性最通常的定義是，你需要提供的用來充分描述一個系統(tǒng)的資料數(shù)據(jù)越多，系統(tǒng)就越復(fù)雜。
- 根據(jù)這一定義，系統(tǒng)B是復(fù)雜得多，它有較多圓圈，還有許多箭頭。描述一個因果關(guān)系箭頭，通常需要的資料數(shù)據(jù)比描述一個實體（一個圓圈）多很多。
- 定義2：復(fù)雜性還有另一個定義：如果你是一個科學(xué)家或經(jīng)理，你對系統(tǒng)的描述興趣不大，你比較感興趣的是操控及預(yù)測它的行為會有多困難，尤其是當(dāng)你想引入一些改變時。你給復(fù)雜性的定義是，系統(tǒng)的自由度（degree of freedom）越高，系統(tǒng)就越復(fù)雜。
- 問自己：‘我想影響整個系統(tǒng)，最少要觸動多少個點？’如果答案是一個點，那么系統(tǒng)就只有一個自由度，系統(tǒng)B就是這樣，你影響底層的圓圈，通過因果關(guān)系箭頭，所有圓圈都影響到了。如果答案是4個點，像系統(tǒng)A那樣，那么，系統(tǒng)有4個自由度。順帶一提，一個有4個自由度的系統(tǒng)，要比一個只有一個自由度的系統(tǒng)復(fù)雜很多很多倍——更難操控及預(yù)測。
根據(jù)第一個定義，這家服裝商是極其復(fù)雜的，但是，當(dāng)我們成功地建立了因果關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)在底層只有一個實體——只有一個根源，我們就認(rèn)識到，它是非常簡單的。在所有這些情況中，都存在著固有簡單性，當(dāng)源于極少數(shù)元素的所有這些組成部分及所有這些細(xì)節(jié)都用簡單的因果關(guān)系聯(lián)結(jié)起來后，簡單性就浮現(xiàn)出來了，這是牛頓對自然界的信念，也是高德拉特對現(xiàn)實的信念。
「 第二個障礙：接受沖突是必然的 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
第二個障礙是人們的一個認(rèn)知，認(rèn)為沖突是無可避免的，處理沖突的最佳方法是尋求妥協(xié)。在許多情況下，沖突會導(dǎo)致很差勁的妥協(xié)。妥協(xié)很差勁，是因為該沖突是很多不良效應(yīng)（undesirable effect）的根源。高德拉特的建議是，我們要像科學(xué)家對待矛盾那樣對待沖突。
很多時候，障礙的出現(xiàn)是由于沖突沒有一個可以接受的妥協(xié)，從以往的經(jīng)驗中我知道，只要我們認(rèn)為處理沖突的唯一方法是妥協(xié)，我們將永遠不會想及深層的假設(shè)，以及如何移除起碼其中之一，我們將永遠不會找到方法來消除沖突，我們將永遠找不到突破，我們將永遠無法展現(xiàn)隱藏著的巨大機會，我們只能降低我們的期望。
妥協(xié)就是試圖切開并分享一個既定的蛋糕，在什么時候我們能夠找到可接受的妥協(xié)呢？當(dāng)認(rèn)知為蛋糕并不是很重要的，或者蛋糕其實并不是太小的時候。但當(dāng)?shù)案馑坪跆〉臅r候，尋求妥協(xié)就變成：你贏得越多，我就輸?shù)迷蕉?。根?jù)定義，尋求妥協(xié)就是一個贏輸?shù)姆绞?，作為人類，我們的腦袋中永遠想著自己的贏，我們必然維護自己的利益。
在學(xué)術(shù)界，我們正鼓勵這一毀滅性的錯誤，在漂亮的‘優(yōu)化’標(biāo)題下，我們付出相當(dāng)大的努力來教導(dǎo)學(xué)生如何浪費時間去尋找‘最佳’妥協(xié)，而不是如何移除沖突。
「 第三個障礙：我們傾向于責(zé)備對方 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
責(zé)備他人，不是解決問題的方法，雖然它可指明解決問題的方向，但這正是問題所在。
責(zé)備會引領(lǐng)我們走向錯誤的方向，一個我們將無法找到好的解決方案的方向，即使該人被移除了，在大多數(shù)情況下，問題還會遺留下來。
與妥協(xié)的做法相反，我們應(yīng)該采取固有簡單性的信念，我們解決沖突的辦法，應(yīng)該建基于嘗試移除一項深層假設(shè)，以令沖突消失。移除沖突，就為尋找所需的改變鋪了路。然后，我們將聚焦于把蛋糕變大，而不是為我們在太受限的既定蛋糕上的份額打架，這就是我們所說的尋求雙贏的解決方案。
達至雙贏方案，蛋糕就變大了，蛋糕越大，我們拿到更大的一塊的機會就更高了，所以，如果我們想獲得更大的一塊，對待沖突的謹(jǐn)慎方式是確保所有努力都集中于尋找雙贏解決方案。要謹(jǐn)記，我們總是下意識地試圖保護自己的贏。那么尋求對方的贏，是不是一個自覺地開始構(gòu)建雙贏解決方案的審慎方式呢？這能否提高找到這樣的解決方案的機會呢？
很不幸，這個做法是不行的。
例如，在承包商的案子中，一開始就為對方（品牌公司）尋求贏，就是屈服于接受品牌公司的較低價格，這與承包商想要的東西正好相反，尋找對方的贏并沒有消除沖突，反而直接陷入沖突的中央，直接導(dǎo)致輸?shù)木置妗?/p>
當(dāng)他意識到他需要一個解決方案令品牌公司愿意付出更高價格時，他就設(shè)法尋找品牌公司最渴望的東西，甚至比降低價格更渴望，他終于為品牌公司找到了這個贏——高得多的庫存周轉(zhuǎn)數(shù)。
和諧存在于任何人際關(guān)系中；雙贏概念；一開始就為對方尋找一個不同的大贏（或更大的贏）的建議；通過被掩飾的問題去尋找更大的贏的能力。
「 第四個障礙：我們自認(rèn)為“我懂了” 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
我們先來結(jié)合第一個案例討論下：
什么是舒適區(qū)？
習(xí)慣上，一個人的舒適區(qū)被認(rèn)為是一個他感覺受他控制（或起碼他享有足夠影響力）的地帶，這可以解釋我們的公司的管理層的行為，只要他們針對的是他們本身的運作——一個他們享有全面控制的區(qū)，他們的行動會像閃電那樣快，一旦他們必須走出公司的范圍，到分銷商那兒，猶豫的初步表征就冒出來了。
但事實是，舒適區(qū)跟知識有很大關(guān)聯(lián)，而跟控制的關(guān)系并不大。假設(shè)將一個人的舒適區(qū)定義為一個他有足夠因果關(guān)系知識的區(qū)，知道行動可能會導(dǎo)致什么、知道對建議的反應(yīng)可能會是什么。
根據(jù)這一定義，推一個人到他的舒適區(qū)外，就是描述以下情況。
- 提出（推）一個建議——要他采取一個具體的行動，以達至一個具體的有利效應(yīng)。
- 根據(jù)他在相關(guān)因果關(guān)系上的知識，他確信建議中的行動不可能達至該有利效應(yīng)或達至的機會極低。
「 寫在最后：推動，原則，步驟 」
﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋﹋
愛因斯坦說得對：“有兩樣?xùn)|西是無極限的：宇宙和人類的愚蠢，我不敢肯定宇宙是不是這樣?！?/strong>
在整個執(zhí)行的過程中，你會發(fā)現(xiàn)真正的問題是：
當(dāng)人們被推至他們的舒適區(qū)之外，而又沒有經(jīng)驗來評價我們的建議背后的因果關(guān)系是否會帶來好處（這些因果關(guān)系跟他們假設(shè)的有著直接矛盾）時，進行解釋是否就足以令他們愿意投入所需的大量時間和努力來啟動、監(jiān)察及分析一項測試呢？
直覺來自情緒，我們不會對我們不理會的事物產(chǎn)生直覺，簡而言之，我們，作為人類，是站在一張有三條腿的凳子上：情緒、直覺和邏輯，想認(rèn)真看清楚我們所談到的每件事是怎樣聯(lián)結(jié)起來的，就讓我們從情緒開始，每個人都是有情緒的。
明白了以上幾點，有助于你記住高德拉特對大家執(zhí)行時的最后忠告：
- 記住什么是不應(yīng)該干的。永遠不要在出發(fā)點上妥協(xié)，永不接受那些錯誤的因果關(guān)系來作為改動提案的基礎(chǔ)。
- 不要指望他們會全面擁抱新的因果關(guān)系?？梢灾竿氖?，管理層開始懷疑他們的推論的有效性，并開始思量一個可能性，那就是，你演示的因果關(guān)系可能是有道理的。
- 為了上述原因，下一步應(yīng)該是啟動測試。測試不應(yīng)被視為一種拖延戰(zhàn)術(shù)，雖然很多測試就是這樣，測試應(yīng)被視為決定性的一步，以決定公司未來的行動。設(shè)計測試，是為了達到以下兩個目的，這點很重要。
- 看看提案的接受／排斥程度。
- 嘗試以數(shù)字來表達成果的大小，如銷售量的增長。
作者簡介
艾利·高德拉特(Eliyahu M. Goldratt，1947年3月31日－2011年6月11日)，是以色列物理學(xué)家、企業(yè)管理大師，“TOC制約法”（Theory of Constraints）的創(chuàng)造者。高德拉特博士被業(yè)界尊稱為“手刃圣牛的武士”（Slayer of Sacred Cows），勇于挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，打破“金科玉律”，以嶄新的角度看問題。
他的第一部作品《目標(biāo)》大膽借用小說的筆法，說明如何通過近乎常識的邏輯推理，解決復(fù)雜的管理問題，結(jié)果一炮走紅。
《目標(biāo)》大膽地借著小說的手法，以一家工廠作為背景，說明如何以近乎常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，結(jié)果一炮而紅。《目標(biāo)》迄今已翻譯成20余種文字，被英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志譽為最成功的一本企管小說。經(jīng)高德拉特博士多年的努力，TOC現(xiàn)已涵蓋的領(lǐng)域包括：生產(chǎn)、供應(yīng)鏈及配銷、項目管理、財務(wù)及衡量、營銷、銷售、人事管理、企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。
繼《目標(biāo)》之后，高德拉特相繼出版了《絕不是靠運氣》、《關(guān)鍵鏈》和《仍然不足夠》三本企業(yè)管理小說以及數(shù)本“TOC制約法”理論專著，在全球各地引起了強烈反響。
