?先講個笑話
用戶：為什么不加這個功能，為什么不出mini，為什么不用xxx屏幕，為什么...
喬布斯：去你麻痹，滾你麻痹，愛買不買！
用戶：買就買！
用戶：我們要這個，我們要那個，我們還要...
庫克：給給給...全給你們！
用戶：庫克，去你麻痹，滾你麻痹，一點新意都沒有，我們懷念喬布斯！
這個笑話流傳已久，看看最近ip8的銷量就知道庫克應(yīng)該不會喜歡這個笑話了。
消費者到底想要什么一直都是每個企業(yè)殫精竭慮想要搞清楚的問題。
喬幫主當(dāng)初說的“消費者并不知道自己需要什么，直到我們拿出自己的產(chǎn)品，他們就發(fā)現(xiàn)，這是我要的東西”。
簡直是每個企業(yè)夢寐以求的境界。
而要做到這一點，就必須一開始就定位準(zhǔn)確。
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01? 一周只賣一本書的銀座書店
銀座（Ginza）是日本東京中央?yún)^(qū)的一個主要商業(yè)區(qū)，號稱“亞洲最昂貴的地方”。
一室一冊?森岡書店就開在這片商業(yè)區(qū)的一條寂靜小巷里。
15平米的書店每周只賣一本書。每天從下午1點開到晚上8點，周一休息。
是不是驚呆了，你身邊的哪家書店敢只賣一本書還要每周休息一天，而且居然還沒有倒閉。
森岡督行：多數(shù)讀者并不知自己需要什么？
這家店的老板叫森岡督行。早在成立銀座店之前，森岡督行在擁有一家經(jīng)營了十年的“森岡書店”。
這家書店大約有50平方米遇到了大多數(shù)傳統(tǒng)書店都會遇到的問題：隨著互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，書店藏書量越來越多，買單的顧客卻越來越少。
隨著經(jīng)營狀況的，森岡督行也希望能夠找到改變現(xiàn)狀的辦法。他發(fā)現(xiàn)大多數(shù)來店里的讀者都面臨一個問題：
大部分讀者不知道自己需要什么，每天都有大量的新書上市讓讀者要做決策的成本實在是太高。
森岡督行決定扔掉所有的爛書，只留下最好的給讀者。
他大膽的提出了“一冊，一室”這個概念：開一家書店，只賣一本書。
在機(jī)緣巧合下，他獲得了日本“SMILES”公司的董事長的投資。
于是在銀座租下了這個店面，并組建了一支“搜索”團(tuán)隊，把時間和精力都放在了分析用戶的社交數(shù)據(jù)上。
他們每天看大量的書，然后找出版社的出版信息，書店的銷售信息，用戶的讀書興趣等等，羅列出用戶可能最感興趣的書籍和他們認(rèn)為最值得推薦的書籍。
除了書以外，以書為主題的周邊也能給書店帶來豐厚的利潤。據(jù)森岡督行透露：他的書店每賣一本書，提成大約是30%，如果賣與書籍相關(guān)的商品，提成最高可以達(dá)到40%。
02? 每天賣13萬份的日本外賣之王
日本的最低工資標(biāo)準(zhǔn)是932日元每小時，而玉子屋的外賣為450日元一份。
外賣里面除了主食（肉、米飯）還包括了蔬菜和水果。
更為重要的是，這家外賣店不融資，不補(bǔ)貼用戶把全自營的便當(dāng)外賣做到了日訂單量13萬份。
玉子屋：每天只賣一種便當(dāng)
玉子屋創(chuàng)辦于1965年，是一家專門為上班族提供外賣團(tuán)購的快餐企業(yè)，業(yè)務(wù)范圍主要集中在東京和橫濱地區(qū)。
和其它為了滿足消費者不同口味準(zhǔn)備不同菜單的企業(yè)不一樣的是，玉子屋每天只提供一種菜單，但周一到周五不重樣。
在玉子屋創(chuàng)始人菅原勇繼看來，如果為了提高便當(dāng)品質(zhì)，單純地加大食材成本，那么售價就必然會上漲。
而單一菜單地方式，既提高了食材品質(zhì)，又保持了便宜地價格，還能在無形種降低了費者糾結(jié)于“吃什么”的決策成本。
而且，玉子屋還有一個特色：使用的是可回收的木制容器，每天下午派人回收便當(dāng)盒，并通過自動消毒機(jī)進(jìn)行統(tǒng)一清洗消毒。既節(jié)約又環(huán)保，還進(jìn)一步的壓縮了成本。
對于普通上班族而言，價格便宜，健康衛(wèi)生，省事省心，這些條件完全能夠滿足需求。就算沒有什么補(bǔ)貼也不會阻止用戶選擇。
03 中午吃什么？& 這周讀什么？
剛才列舉的兩家企業(yè)一個賣書，一個賣飯，如果再加上喬幫主。
他們看似沒什么關(guān)系，但是他們做的都是直接告訴消費者：你應(yīng)該做什么。沒有選擇的余地。能選擇只是：買，或者不買。
那么問題來了，他們是如何做到的呢？其實很簡單：
找準(zhǔn)品類-瞄準(zhǔn)目標(biāo)-做好定位-品質(zhì)排他
|找準(zhǔn)品類|
找品類應(yīng)該遵循兩個最基本的原則：想做和能做。
想做就是你自己有意愿喜歡做，能做就是您至少能達(dá)到進(jìn)入品類的最低標(biāo)準(zhǔn)。
你想做但是不能做，你能做但是不想做的品類都很難成功。
森岡督行具備多年的書店經(jīng)營經(jīng)驗，對于這個行業(yè)有豐富的理解。同時自己也是對圖書有著一份獨特的喜愛。而玉子屋則是從1965年就開始專注于快餐行業(yè)。
也就是說在圖書和快餐這兩個品類他們都是有自己的積累。
我們以前文章提到的老枝花鹵，它的創(chuàng)始人就花了整整三年去學(xué)習(xí)鹵菜油鹵工藝。這就是典型的將自己想做的變成能做的。
|瞄準(zhǔn)目標(biāo)|
有了基本的方向，就可以開始征對性的尋找目標(biāo)人群，切入細(xì)分市場。
這一步的原則只有一個：像用戶一樣思考，找到用戶愿意付費的需求。
森岡督行就是在對書有需求的用戶里面找到了對讀書有要求，并愿意參加線下活動的用戶。而玉子屋是在對快餐有需求的用戶里面對性價比要求更高的用戶。
這個絕對不是在辦公室想的出來的，要么有足夠得行業(yè)積累，要么就得靠嘴和腿。
|做好定位|
有了前兩步的鋪墊您才能正式的開始“定位”。
關(guān)于定位的原則是：不是去創(chuàng)造某種新的、不同的事物，而是去操控心智中已經(jīng)存在的認(rèn)知，去重組已存在的關(guān)聯(lián)認(rèn)知。
簡單點說就是：別人不做的你做，別人做了的你做的不一樣。
去別家買書要自己挑，在我家買書我?guī)湍闾艉?，還有一系列相關(guān)活動。我家的飯雖然只有一個樣式，但是又好吃又健康還便宜。都是這個套路。
|品質(zhì)排他|
最后一點品質(zhì)排他，這點最簡單缺最難做到。
將確定的定位整合進(jìn)企業(yè)運營的方方面面。無論是產(chǎn)品打造還是品牌傳播。
再簡單點說：就是提出承諾讓別人知道，然后履行承諾。
不能實現(xiàn)的定位毫無意義。森岡督行如果沒有組建強(qiáng)大的“搜索”團(tuán)隊，是不可能找到值得推薦的好書的。而玉子屋不是5%的利潤，將性價比做到極致也不能靠一份飯賣到13萬份。
04? 最后說兩句
回到最開始的笑話，當(dāng)年喬幫主回歸蘋果的時候，蘋果也是一堆產(chǎn)品。
出任蘋果臨時CEO的第一個月里，喬布斯處于一種極度忙碌和閉關(guān)冥想相交織的狀態(tài)。最終拿出了一套立竿見影的戰(zhàn)略決策法—四格戰(zhàn)略。
通過這個再清晰不過的四格戰(zhàn)略，清楚的找到了目標(biāo)各戶以及提供給他們的產(chǎn)品，并在接下來的幾年里將蘋果大多數(shù)的資源都投入到這四種主打產(chǎn)品中，其它的項目統(tǒng)統(tǒng)砍掉。才贏來了蘋果的再次輝煌。
所以，定位并不是一個簡單的戰(zhàn)術(shù)工作，是一套體系式的戰(zhàn)略行為，切不可隨隨便便就想當(dāng)然的“定位”。定位不準(zhǔn)確就像南轅北撤，再快的車，再好的人，再多的錢都是白瞎！
