《登高四書》讀書筆記

????四本書放在一起寫讀書筆記，還真有點難度，再加上每冊中都有重復(fù)的地方。那就選取里面不斷重復(fù)、最核心的幾個關(guān)鍵詞作為主題詞，做忠實的讀書筆記。五個關(guān)鍵詞分別是：世界觀、產(chǎn)品、社群、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。五大主題下面根據(jù)內(nèi)容還有幾個小的分層次。

一、世界觀

除了《世界觀》，其他三本基本都是從改變思維模式這個角度開始談起的，而《世界觀》這本干脆整本都在談這個問題。思考的背景和思維模式其實又被生存結(jié)構(gòu)和時代背景所決定。作者在講思維模式和時代現(xiàn)實的變化，總是夾雜在一起,并沒有有意區(qū)分二者。可能這也是互聯(lián)網(wǎng)時代的特點，現(xiàn)實的改變太迅速，以至于思維的變化也跟著這樣的節(jié)奏。這種在以往社會形態(tài)中所具有的滯后性不太明顯。上升到“世界觀”層次去談?wù)摶ヂ?lián)網(wǎng)或者“互聯(lián)網(wǎng)思維”，一部分由于理論系統(tǒng)化自身的要求，對于現(xiàn)實人的實操大可不必；但另一方面卻可以為人的行動提供思考的更高層次。

互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式和世界觀：從原子論到比特論，打通兩個世界就能發(fā)現(xiàn)最大的商機(jī)，是風(fēng)口；從物質(zhì)論到關(guān)系論，我們可以從物質(zhì)入手也可以從關(guān)系入手；從決定論到概率論，是基于認(rèn)知的方法論；從機(jī)械論到自組織，講述了組織發(fā)展的四個趨勢。傳統(tǒng)的工商管理已經(jīng)走到了它的邊界。

其中細(xì)節(jié)觀點：

互聯(lián)網(wǎng)并不是單純的工具，而它本身就是新世界。就像蟲洞可以把兩個平行宇宙連在一起，互聯(lián)網(wǎng)本身打通了兩個世界——現(xiàn)實和虛擬世界。打通兩個世界，本身就意味著創(chuàng)造了一個新的世界。

互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)——連接，這一點細(xì)想起來確實是非常要命的。由于這種跨時空連接成為可能，使得現(xiàn)在的時代，我們獲取資源的能力和方式發(fā)生了巨大的改變：農(nóng)業(yè)時代是區(qū)域性獲取資源，工業(yè)時代是跨區(qū)域獲取資源，而互聯(lián)網(wǎng)時代則是超時空獲取資源。同樣，組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化：從農(nóng)業(yè)時代的家庭有機(jī)體，到工業(yè)時代的公司自由單子，再到互聯(lián)網(wǎng)時代的社群（社群只需建立連接，不需要有質(zhì)量態(tài)的存在，能量或者信息態(tài)的存在就可以；連接的重要性第一次超過了資源的重要性）。如果這一點是對的，那么確實是非常驚人的，每一個人的層次和維度都變得異常豐富和多樣，不再局限于工業(yè)時代的單一角色和層面。再比如，社會組織形式的變化：農(nóng)業(yè)時代以家庭為中心，在工業(yè)時代是以公司為中心，在互聯(lián)網(wǎng)時代是一個去中心化的時代。

互聯(lián)網(wǎng)思維

何為互聯(lián)網(wǎng)思維？這是這四本書中反復(fù)出現(xiàn)的主題。如果用一句話來說，“產(chǎn)品是入口，社群是商業(yè)模式”恐怕是最好的概況。產(chǎn)品和社群是一回事。你可以從產(chǎn)品著手，也可以從社群著手。互聯(lián)網(wǎng)的生存方式是產(chǎn)品社群。自組織=F (產(chǎn)品，社群)把產(chǎn)品和社群合起來，就是產(chǎn)品型社群，它的運作方式是自組織，產(chǎn)品的自組織方式是精益創(chuàng)業(yè)，社群的自組織方式是失控。

二、產(chǎn)品

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產(chǎn)品與管理哪個更重要

到底是管理重要呢，還是業(yè)務(wù)重要。管理和業(yè)務(wù)雙驅(qū)動，這個說法在上一個時代絕對是正確的，但很顯然在今天這個時代是錯的，產(chǎn)品才是一切。

“當(dāng)年我們誤入歧途，都抓管理去了?！?“公司為了統(tǒng)計業(yè)績，花費了大量的精力和時間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的現(xiàn)象?！?/p>

以小米為例。小米不僅沒有KPI，也沒有銷售傭金，沒有績效評估。小米找到了復(fù)雜背后的那個簡單，就是產(chǎn)品，產(chǎn)品成為核心的核心。在小米，一切從產(chǎn)品出發(fā)，所有其他的管理手段都不需要。喬布斯多少次因為產(chǎn)品不夠好而沒有如期推出產(chǎn)品？

小米是用業(yè)務(wù)管理來驅(qū)動員工管理，他們不需要單純?yōu)榱斯芾矶芾?，業(yè)務(wù)管理本身就會驅(qū)動管理。產(chǎn)品成了引領(lǐng)、激勵和衡量一切的風(fēng)向標(biāo)，通常意義上的管理消失了，不是做減法弱化了，而是消失。

小米在判斷產(chǎn)品好壞上有兩個更為直觀的標(biāo)準(zhǔn)：一個是用戶是否為了產(chǎn)品尖叫，第二個是用戶是否會推薦給他的朋友

未來有些崗位會消失，或者說這些崗位的重要性會下降，比如，傳統(tǒng)意義上的集團(tuán)副總裁會消失，人事部門、財務(wù)部門、運營部的作用會下降，總裁辦根本就沒必要存在了。一切拿產(chǎn)品來引領(lǐng)，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊就是特種部隊，因此增加的崗位，就是召之即來、揮之即去的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人。

產(chǎn)品=功能×情感

產(chǎn)品是王道。產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的出發(fā)點。

在工業(yè)時代，好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)是功能、技術(shù)、價值，在互聯(lián)網(wǎng)時代，好產(chǎn)品的魔力公式：產(chǎn)品=功能×情感。還好，作者還留下了功能這個判斷標(biāo)準(zhǔn)，否則一想到如果互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品只剩下情懷的競爭，就讓人感到不踏實。即使，互聯(lián)網(wǎng)時代好產(chǎn)品的競爭力已經(jīng)從“硬”變“軟”，從“實”變“虛”，那也得建立在大家的東西的“硬”“實”的部分已經(jīng)做得足夠好的基礎(chǔ)上。從這個意義上講，傳統(tǒng)好產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)并不是被推翻了，而是被揚棄了。

在“硬”“實”的部分做得足夠好的基礎(chǔ)上，確實應(yīng)該注重審美和情懷，而且應(yīng)當(dāng)越來越注重。我不得而知，這個趨勢到底是這個時代的一種必然，還是都從喬布斯那里學(xué)來的。

單點極致?！吧僮鲆稽c事情，把這些事情做到極致，就是最好的策略。”“今天這個時代，只要做好一件事就能改變世界。”

瘋狂的簡潔。簡潔與極致一樣，不是對功能的描述，而是對某種精神狀態(tài)的描述。簡潔并不是把現(xiàn)象層面的東西變少，而是從現(xiàn)象層面深挖下去。不是以理性去說，而是以直感去面對。

品牌即情感。工業(yè)時代品牌即品類，現(xiàn)在的制高點是品牌即情感，在情感上讓別人接受你，比你從認(rèn)知上讓別人接受你的難度更大?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌的情感體驗超過功能體驗，對品牌來說，過去品牌是為了建立認(rèn)知，今天品牌是為了建立與用戶之間的情感關(guān)聯(lián)。用什么來關(guān)聯(lián)？用情懷來關(guān)聯(lián)。

褚橙賣的不是橙，是永不放棄；陳歐賣的不是擦臉油，是做自己，roseonly賣的不是花，是承諾；黃太吉做的不是煎餅，是中國夢。呵呵，這就有點過了。

三、社群

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凱文凱利講過一個1000粉絲的理論：任何創(chuàng)作藝術(shù)作品的人，只需要擁有1000名鐵桿粉絲就便能糊口；當(dāng)連接系數(shù)為4時，你的忠實粉絲達(dá)到一萬，幾乎可以顛覆任何行業(yè)；當(dāng)連接系數(shù)為5時，你的忠實粉絲達(dá)到十萬，這將是一個現(xiàn)象級社群。

社群與參與感?

在工業(yè)時代，我們熟知的品牌衍生模式是：知名度、美譽度、忠誠度，所以在傳統(tǒng)模式里打廣告是必不可缺的一個環(huán)節(jié)。在互聯(lián)網(wǎng)時代完全反了過來，是先有忠誠度、再有美譽度和知名度，任何一個新品牌第一步要做的不是打廣告，而是建立核心粉絲，人少一點都沒有關(guān)系，這些人就是產(chǎn)品的早期使用者也是狂熱使用者，一定程度上你甚至可以把這些人當(dāng)做是你的共同創(chuàng)始人。

所有這些活動的直接目的并不是為了賣產(chǎn)品，而是為了增加粉絲之間以及粉絲和公司之間的接觸點和接觸頻率，對于傳統(tǒng)廠商產(chǎn)品售出之后與用戶接觸結(jié)束，而對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品售出以后與用戶的關(guān)系才剛剛開始，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)非常愿意跟用戶接觸，所以總結(jié)為一句話，傳統(tǒng)廠商在賣產(chǎn)品，而互聯(lián)網(wǎng)公司是在建社群。

還是講小米的例子，小米到底怎么盈利? ?答案就是小米社群。別人先做產(chǎn)品,而小米先去做戶，這些被聚集的用戶就是小米社群。如何聚集社群，分解為3個步驟：第一，定位核心人群；第二，O2O社群運營；第三參與感游戲。

消費理念的變遷經(jīng)歷了4個階段：功能、品牌、體驗、參與。小米的參與感主要有兩個方面，一是在產(chǎn)品上的參與，用戶互動來做好產(chǎn)品；二是在營銷上的參與，即靠用戶的口碑來做好宣傳和營銷。小米銷售的是參與感，小米的出發(fā)點很簡單，一個極其清晰的定位就是聚集這么多人的智慧，做大家能夠參與的一款手機(jī)，這種榮譽感是他們推銷小米很重要的動力。

降維化——中間成本為零

一般傳統(tǒng)企業(yè)營銷費要占到10%，渠道費要占到30%，庫存費要占到10%，而小米這些全部加起來居然只需4.5%。中間成本幾乎為零。小米模式的成本結(jié)構(gòu)可以說實現(xiàn)了3個零：零廣告費，零庫存費，零渠道費。

零廣告費。這里有兩個關(guān)鍵，第一社會化媒體第二內(nèi)容營銷。市場營銷經(jīng)典的4p模型：產(chǎn)品價格分銷渠道促銷。之后勞特朋的4c模型，顧客成本方便溝通。舒爾茨4R模型：關(guān)聯(lián)反映關(guān)系回報。

零庫存的商業(yè)模式。在一個不確定性時代，你的勢能高人們就會主動與你發(fā)生連接，你的認(rèn)識流通成本就會下降你的連接成本也會下降，所以勢能越高連接成本越低。饑餓營銷f碼現(xiàn)象對小米的益處是人人都搶，提高了小米的勢能，渠道為什么愿意高價進(jìn)貨因為小米勢能高。

零渠道費。小米做手機(jī)真正的殺手锏是電商模式，小米電商與其他電商的不同之處，第一，自有品牌電商，第二預(yù)售電商第三社會化電商或者叫社交化電商。

如何在中間成本為零的情況下產(chǎn)生營收？產(chǎn)品就是廣告，社群就是渠道。具體戰(zhàn)術(shù)就是6個字：單品 微利 海量。單品——每年只做一款產(chǎn)品，別人做幾十款。微利——一開始不賺錢，最后賺的很多。海量——大市場賣的多成本降下來。

降維化——毛利率為零

工業(yè)時代追求高毛利率；而小米的規(guī)則是毛利率一旦超過15%就降價，不給競爭對手跟進(jìn)的空間。如何在毛利率為零的情況下實現(xiàn)盈利呢？手機(jī)是入口用戶是資產(chǎn)。

毛利率這個天經(jīng)地義的獨立維度沒有了。既享有免費模式，就必須有價值鏈的遞延。免費模式必須包含兩句話：第一，中間成本為零；第二要有二次打擊能力，所以雷軍說他做的不是硬件做的是軟件，硬件可以不賺錢，未來手機(jī)可以不賺錢，但可以憑借增值業(yè)務(wù)，比如說硬件的配件、品牌衍生品以及軟件分發(fā)渠道賺錢。這就是所謂的二次打擊能力。傳統(tǒng)衡量標(biāo)準(zhǔn)是出貨量和純硬件盈利模式，以經(jīng)營產(chǎn)品為核心，而小米的衡量標(biāo)準(zhǔn)是互聯(lián)網(wǎng)的估值模式，以經(jīng)營用戶為核心。高毛利率是上個時代的事了，互聯(lián)網(wǎng)時代毛利率趨零，就必須要有二次打擊能力，二次打擊靠的是人群。

互聯(lián)網(wǎng)思維是一個減號，互聯(lián)網(wǎng)-，減掉一切與最終用戶直接溝通的障礙，減掉層層加價的中間渠道，減掉組織多余的架構(gòu)層級減掉一切可以外部化的，低效的內(nèi)部交易，減掉核心能力以外的所有欲望沖動，減掉基業(yè)長青的春秋大夢，回到初心輕裝上陣。真正的互聯(lián)網(wǎng)思維不是減法，而是除法，減法的意思是在你原有的是原有的維度里剪掉冗余，而除法的意思是把某個維度去掉。

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四、創(chuàng)新

價值網(wǎng)

從A價值網(wǎng)向B價值網(wǎng)的遷移。成熟企業(yè)在持續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新中所表現(xiàn)出來的強(qiáng)勢，或在破壞性創(chuàng)新中所表現(xiàn)出的弱勢，以及新興企業(yè)與之正好完全相反的表現(xiàn)，真正的原因是他們處在行業(yè)不同的價值網(wǎng)中。與其說是企業(yè)與企業(yè)的競爭,還不如說是這個企業(yè)所在的價值網(wǎng)和另外一個企業(yè)所在的價值網(wǎng)之爭。如果你仍然用舊的價值邏輯來做，即使每件事都做對了就會面臨失敗。

拿蘋果和諾基亞做例子。與其說是兩個公司之爭,不如說是兩公司所在的價值網(wǎng)之爭。其實是諾基亞所在的價值網(wǎng)輸給了蘋果所在的價值網(wǎng)。諾基亞所在的價值網(wǎng)是電信網(wǎng)，而蘋果所在的價值網(wǎng)叫互聯(lián)網(wǎng)，這不是功能機(jī)和智能機(jī)之間的pk，而是電信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)之間的pk。諾基亞使用通信思維做手機(jī)，而蘋果是用計算機(jī)思維做手機(jī)，這是兩個完全不同的價值網(wǎng)。從核心流程方面來看，諾基亞的核心流程是工廠制造、渠道銷售，核心能力是制造。蘋果核心流程是產(chǎn)品設(shè)計、制造外包、品牌營銷，核心能力是產(chǎn)品，兩者的核心能力也不一樣。因此，不是兩個公司之間的競爭，而是兩個時代兩個價值網(wǎng)之間的競爭。

價值網(wǎng)有三大基本特征，第一，特定的產(chǎn)品性能屬性。第二，特定的成本結(jié)構(gòu)。第三，特定的組織能力。

大公司的窘境

一家年收入40億美元的企業(yè)必須增加8億美元的收入才能有20%的增長，這時候如果有一個能夠獲得800萬美元收入的新機(jī)會，大公司的老板不會關(guān)注。當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大的時候，他們也基本喪失了進(jìn)入小型新興市場的能力。而所有的破壞性創(chuàng)新，剛開始的時候全都是小市場，不可預(yù)測，它們慢慢增長，突然有一天成指數(shù)即將加速、瞬間變大。他小的時候你抓不住，等它變大了，你想重新進(jìn)入機(jī)會已經(jīng)沒有了，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代。時間是最大的魔術(shù)師，一旦別人先進(jìn)去了，你很難追趕。

特斯拉曾經(jīng)擔(dān)心大型汽車公司會復(fù)制技術(shù)，用其展開大規(guī)模生產(chǎn)銷售最終壓倒特斯拉?，F(xiàn)實恰恰相反，在大型汽車公司當(dāng)中，電動汽車項目比重很小，甚至沒有，電動汽車在所有大型汽車總銷售額中所占的比例平均不到1%。這就是大公司的窘境：解決不了利潤的增長，以收入增長為目標(biāo)，這是理性決策的結(jié)果。

利潤最大化的邏輯有3個方面：以收入為目標(biāo)、以銷售為主、以客戶為中心。在通常的公司里，工程師和銷售員的沖突是不可避免的。新的創(chuàng)新產(chǎn)品往往出現(xiàn)在大公司里，工程師已經(jīng)發(fā)明出來；但是銷售人員去問客戶時，如果客戶說不要，這個創(chuàng)新產(chǎn)品就會被扼殺。這樣你還能相信以銷售為中心的公司能把產(chǎn)品做好嗎？

小公司如何打敗大公司？——第四象限逆襲

在互聯(lián)網(wǎng)時代，小公司打敗大公司改良沒有出路，只能靠顛覆，大公司做什么你就做什么你認(rèn)為你比大公司更有效率更有執(zhí)行力更勤奮，這里的改良就是持續(xù)性技術(shù)是在第一象限;?第四象限角顛覆就是破壞性創(chuàng)新，做跟大公司不一樣的事情，去顛覆它。

連續(xù)性技術(shù)的特征是市場需求的性能在增長，但是持續(xù)性技術(shù)帶來的性能進(jìn)步的速度更快，最終持續(xù)性技術(shù)帶來的性能一定會超過市場所需要的性能。一旦某項特殊性能超過了消費者所需要的性能水平，他便不再構(gòu)成吸引力，技術(shù)水平也不再是賣點，而消費者用來選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)也將轉(zhuǎn)移到需求尚未得到滿足的其他屬性上。也就是說，有一股向上的力量推著持續(xù)性技術(shù)，公司往更高技術(shù)方向發(fā)展，但最終他們會困于技術(shù)的牢籠無法掙脫。

破壞性創(chuàng)新有什么特征？第一，一方面降低原有的性能指標(biāo)，不求改善提高原有的主流性能特征，另一方面進(jìn)入新的性能改善曲線。第二，這個新的性能改善，通常更方便、更簡單、更便宜、更小、更容易操作。作為破壞性創(chuàng)新的通路，破壞性創(chuàng)新通常不在原有的主要競爭對手重要的產(chǎn)品性能上進(jìn)行競爭，原來的對手什么地方強(qiáng)，我弱一點沒關(guān)系，但是我進(jìn)入一個新的性能改善曲線。

所謂的從第四象限逆襲的本質(zhì)就是：與其更好，不如不同。破壞性創(chuàng)新抓手有兩個：第一是不同的產(chǎn)品，二是不同的市場。

低端市場顛覆性策略——屌絲逆襲

破壞性創(chuàng)新有兩種市場策略：一種叫低端市場顛覆性策略，俗稱屌絲逆襲；另一種策略叫新市場顛覆策略或曰跨界打劫。如果你進(jìn)入原有性能為主的低端，這就叫屌絲逆襲；如果你進(jìn)入到一個全新的維度，這就叫跨界打劫。這是兩種不同的創(chuàng)新方式。

關(guān)于第一種市場策略——低端市場顛覆性策略。這里舉的例子是小型鋼廠的例子。小型鋼廠有一個優(yōu)勢，他們的效率比大型鋼廠高，小型鋼廠是先從鋼筋市場進(jìn)步的，對于大型鋼廠來講，鋼筋業(yè)務(wù)只有4%的市場占有率、7%的毛利率，屬于雞肋市場，所以大型鋼廠很高興地把鋼筋業(yè)務(wù)外包給了小型鋼廠。由于小型鋼廠比大型鋼廠有20%的成本優(yōu)勢，所以大型鋼廠不能盈利，小型鋼廠有能力盈利，結(jié)果大型鋼廠迅速退出了剛進(jìn)市場。隨著更多的小型鋼廠加入，鋼筋市場開始打價格戰(zhàn)，變得沒人能夠從中賺錢。這時候只有一個策略往高端走，剛開始小型鋼廠因為技術(shù)門檻，無法涉足角鋼市場，但是隨著持續(xù)性技術(shù)進(jìn)步，小型鋼廠突破了技術(shù)門檻，然后大型鋼廠又很高興地把角鋼外包給小型鋼廠。大型鋼廠把這些低端業(yè)務(wù)外包出去的時候，它的利潤率反而提高了。接下來，當(dāng)角鋼市場只剩下小型鋼廠的時候，又變成了價格戰(zhàn)誰都無法盈利。同樣的路徑，小型鋼廠又成功占領(lǐng)了結(jié)構(gòu)鋼市場。大家都認(rèn)為小型鋼廠無論如何都不可能做好最高端的鋼板，因為技術(shù)實在太復(fù)雜了，但結(jié)果是在高毛利率的推動下，小型鋼廠的技術(shù)又有了突破性進(jìn)展，居然又跨過了技術(shù)門檻。到1997年的時候，全世界巨頭之一伯利恒鋼鐵公司破產(chǎn)了。這是一個典型的低端顛覆高端的例子，進(jìn)入低端并不意味著永遠(yuǎn)地端，技術(shù)進(jìn)步的步伐會超過市場需求的步伐。

例子二：RM挑戰(zhàn)英特爾。ARM雖然在CPU性能上不如英特爾，但是在能耗上是領(lǐng)先的。英特爾的PC芯片用的是復(fù)雜指令技術(shù)，它天然的耗電量高，但是性能比較好，而ERM轉(zhuǎn)戰(zhàn)低能耗的芯片，才逐漸在移動設(shè)備領(lǐng)域獲得發(fā)展機(jī)會，進(jìn)入到了不同的價值網(wǎng)。英特爾的x86架構(gòu)是高性能、高能耗和高成本的，所以沒有辦法進(jìn)入到移動處理器市場，結(jié)果錯過了iPhone的大好機(jī)會。喬布斯在做iPhone的時候，曾經(jīng)想過用英特爾的芯片，但是英特爾的價格很貴而且能耗問題解決不了，最后逼得喬布斯使用了ARM芯片。當(dāng)時英特爾CEO認(rèn)為蘋果做不好手機(jī)，因為這個市場很小，也不在乎這個市場，結(jié)果萬萬沒有想到蘋果的iPhone發(fā)展出了一個很大的市場，而英特爾失去了這個機(jī)會，他再也沒能夠進(jìn)入到移動設(shè)備市場。

顛覆性的競爭都來自于邊緣，而不是中心。邊緣地區(qū)不是一個太好的市場，低利潤、不可靠、市場很小，風(fēng)險又高，所以沒有人去競爭。一些初創(chuàng)的公司，因為錢少，只去邊緣市場，進(jìn)不到中心市場?？墒沁@些公司實力會越來越大，最終顛覆整個行業(yè)。所以如果你去和巨頭競爭，不要迎頭而上，而是找一個新的角度去邊緣市場，因為那里你才有優(yōu)勢。

顛覆性的技術(shù)往往來自非主流。他們有一個共同特點，最開始的時候，他們都是質(zhì)量很差的，差到你可以完全忽視。所以他們更像是小玩意兒，風(fēng)險也很高，大家都不知道會不會成功。這些低質(zhì)量、高風(fēng)險、低利潤率、小市場、非主流等特征，就是未來的關(guān)鍵所在。

進(jìn)入全新的維度——跨界打劫

跨界打劫有兩種類型：一種是同級別的市場跨界混搭，另一種是把高勢能引入低勢能市場。低勢能市場穩(wěn)定周期長，高勢能市場思想比較領(lǐng)先，所以不鼓勵去追求高大上，也不鼓勵固守傳統(tǒng)，我鼓勵把最好的東西引入到競爭相對沒有那么強(qiáng)的領(lǐng)域里去，把高大上和傳統(tǒng)結(jié)合在一起。雷軍在純互聯(lián)網(wǎng)圈并不屬于超一流，雷軍最牛的地方是把高緯度的東西引入到低緯度的市場去競爭，這就叫降維。雕爺也說了一句非常經(jīng)典的話：我是一個二流的人才，但是我進(jìn)入到三流的行業(yè)里去，我希望做成一個一流的企業(yè)。

開放系統(tǒng)

如果你的組織是個封閉的系統(tǒng)，它的熵值也會不停的增加。任何一個組織，發(fā)生重大內(nèi)部變革或調(diào)整，基本是不可能的。其實因為改革者所需要借助的組織力量，恰好是改革的對象，改革的焦點恰好是該組織力量，也就是既得利益集團(tuán)不允許觸碰的痛點這就是改革的悖論。

企業(yè)如何從窘境中逃逸出來呢？有兩種解決方案，一是打補(bǔ)丁，二是換操作系統(tǒng)。

打補(bǔ)丁的方法有四個：第一，自我革命；第二，在內(nèi)部設(shè)獨立機(jī)構(gòu)；第三，內(nèi)部賽馬、自相殘殺；第四，并購或者投資。

自我革命，是四個打補(bǔ)丁方法中難度最大的，或者叫做全面轉(zhuǎn)型。要做的最關(guān)鍵的一件事，就是要把自己原來擅長的生意，忘掉甚至干掉。亞馬遜將它的紙質(zhì)圖書負(fù)責(zé)人，調(diào)來做電子閱讀器項目的負(fù)責(zé)人。這在公司內(nèi)部引起了極大的爭議，因為當(dāng)時公司的主要收入來源是網(wǎng)上紙質(zhì)書的銷售。而貝佐斯則堅持這個決定，他說，你的任務(wù)就是讓所有紙書銷售者失業(yè)。

獨立機(jī)構(gòu)，企業(yè)成立兩個彼此獨立的機(jī)構(gòu)，從屬不同的價值網(wǎng)，來吸引不同的目標(biāo)客戶，即老人走老路新人走新路。而且要設(shè)立成本結(jié)構(gòu)和市場規(guī)模相適應(yīng)的小型機(jī)構(gòu)，來應(yīng)對看起來很小的破壞性創(chuàng)新。因為破壞性創(chuàng)新的市場，剛出來的時候是小市場，所以應(yīng)對這個小市場必須是小機(jī)構(gòu)。微信誕生于廣州研發(fā)部，是一個獨立的小型化機(jī)構(gòu)，是騰訊收購的一個團(tuán)隊，收購之后做騰訊郵箱是一個邊緣化的部門。優(yōu)秀的人才一旦想去創(chuàng)業(yè)，你是根本留不住的，與其讓它跳出去跟自己競爭不如建一個內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制出來，讓員工在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)成為自己的合作伙伴。

內(nèi)部拆分。

投資和并購。內(nèi)部價值鏈適合收購，外部生態(tài)鏈建議投資。換句話說，如果你看中的東西，能夠幫你完善內(nèi)部的價值鏈，是你原有體系里不可或缺的一個環(huán)節(jié)，最好并購。如果這個公司，是你原有體系以外的生態(tài)體系中的一環(huán)，千萬不要并購進(jìn)來，投資就可以了。放棄控制，投資未來，用你的存量換未來的增量。

例子。騰訊搜索對于騰訊來講就是熵，已經(jīng)沒有辦法做工了。但是騰訊搜索對王小川的搜狗有價值，騰訊就用他的搜索換取王小川的股份。騰訊電商也是如此，騰訊做不起來，但是對于京東有價值。騰訊用電商去換京東的股份，京東上市估值400億美元，騰訊賺了大概100億美元，而騰訊電商的總投入才不到10億美元。

為什么facebook花190億美元去購買只有55個人的whatsapp。 因為facebook非常明白一個道理，自己是基于PC互聯(lián)網(wǎng)成立起來的一個社交網(wǎng)站。它是有自己的熵增的，無論如何，也不能在自己的體系里發(fā)展出針對移動互聯(lián)網(wǎng)的即時通訊軟件。所以，他用自己的錢或者自己的有效做功的能量，去換一個新生力量。你認(rèn)為它換的只是whatsapp，不,他換的是自己面對移動互聯(lián)網(wǎng)的未來。

生命系統(tǒng)是熵增的特例。因為，生命系統(tǒng)是開放的系統(tǒng)，他們具有不斷從外部環(huán)境吸收能量和對外輸出商的能力。遠(yuǎn)離平衡態(tài)的開放系統(tǒng)，通過跟外界交換物質(zhì)和能量，可以經(jīng)過自組織形成新的穩(wěn)定的，有序的結(jié)構(gòu)，因為組織熵增越封閉你的組織死得越早，但是不管外界是多么封閉，只要自己開放出去你的生命就會比系統(tǒng)里的其他生命要長一點。

五、創(chuàng)業(yè)

創(chuàng)業(yè)是創(chuàng)新的一種方式。《精益創(chuàng)業(yè)方法論》專門講了這一點。這本可以說是實操性最強(qiáng)的一本，加上后面今日特價酒店的例子，簡直可以拿來作為現(xiàn)成的產(chǎn)品或創(chuàng)業(yè)指導(dǎo)流程?！额嵏彩絼?chuàng)新》這本則更偏重從觀念層面去講，二精益創(chuàng)業(yè)方法論看做是創(chuàng)新的器的層面。

一般來說，新創(chuàng)公司會經(jīng)歷4個階段：第一個階段、第二階段是探索商業(yè)模式；第三個階段是放大商業(yè)模式，也就是說在這個點上商業(yè)模式基本確立；第四個階段是進(jìn)入正常的運營狀態(tài)。第一個階段是商業(yè)模式的探索，這是發(fā)散式的探索，不確定性極高，你可能會嘗試多個方面，快速轉(zhuǎn)向不停試錯。第二個階段是聚焦式的探索，已經(jīng)初步確立了方向，有可能在兩三個路徑中選擇商業(yè)模式。第三個階段商業(yè)模式確立，進(jìn)入放大階段。第四個階段是商業(yè)模式的正常執(zhí)行。第一二個階段現(xiàn)金流是負(fù)的，對于新創(chuàng)公司來說，在這兩階段如何快速的迭代、如何在現(xiàn)金流耗盡之前確立商業(yè)模式，是能否存活的關(guān)鍵。

精益創(chuàng)業(yè)聚焦于前兩階段，也就是說如何從0走到1。商業(yè)模式的放大是在第三個階段，也就是說如何從1到100。而第四個階段是如何從100到110，則是傳統(tǒng)商學(xué)院所覆蓋的內(nèi)容。

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火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)與精益創(chuàng)業(yè)

火箭發(fā)射式的創(chuàng)業(yè)方式，從方法論的角度具有很多致命的缺陷。問題的核心在于它不是以用戶為中心，而是以自己為中心；它依賴天才人物的天才設(shè)想；而且火箭發(fā)射時，創(chuàng)業(yè)的過程中創(chuàng)始人自以為能夠高度控制創(chuàng)業(yè)環(huán)境，自以為參數(shù)是有限的、數(shù)據(jù)是一致的，自以為可以對未來進(jìn)行一個準(zhǔn)確的分析和預(yù)測，但我們都知道事實上這些都是假象而已。

我們永遠(yuǎn)也無法百分之百的捕捉到用戶真實的痛點，我們想象中或計劃中的解決方案和有效的解決方案也永遠(yuǎn)無法重合。我們只能用不斷迭代的方式去不斷逼近有效的解決方案，這個理念是整個精益創(chuàng)業(yè)思維中的一個關(guān)鍵點。

精益創(chuàng)業(yè)的基本假設(shè)在于，認(rèn)為基本參數(shù)很難度量、未來不可預(yù)測。用戶痛點和解決方案具有極高的不確定性，需要不斷迭代，并不斷積累認(rèn)知，從而去逼近真實的用戶痛點和有效的解決方案。

精益創(chuàng)業(yè)的5項基本原則。

精益創(chuàng)業(yè)并非一門關(guān)于執(zhí)行的科學(xué)，而是一種關(guān)于探索商業(yè)模式的方法論。大公司執(zhí)行已知或已經(jīng)確認(rèn)的商業(yè)模式，更多是在運營和執(zhí)行的層面，而新創(chuàng)公司則是探索未知的商業(yè)模式。新創(chuàng)公司肯定不是大公司的縮微版。新創(chuàng)公司需要自己的工具，這個工具應(yīng)該不同于大眾，和傳統(tǒng)的運營工具。

第一，用戶導(dǎo)向原則。精益創(chuàng)業(yè)的核心是圍繞用戶，所有的認(rèn)知、所有的迭代都是圍繞用戶而展開；而火箭發(fā)射創(chuàng)業(yè)則是自我導(dǎo)向，從初創(chuàng)公司或者創(chuàng)始人本身導(dǎo)入創(chuàng)業(yè)過程。

第二，行動原則。行先于知，而不是用知引導(dǎo)行，從計劃導(dǎo)向轉(zhuǎn)為行動導(dǎo)向。

第三，試錯原則。從完美預(yù)測轉(zhuǎn)向科學(xué)試錯，mvp就是試錯過程中非常重要的一個工具。

第四，聚焦原則。從亞馬遜的案例中可以看出，他從火箭發(fā)射式的系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)向單點突破，甚至在單點突破時，主動過濾市場中部分噪音客戶，聚焦在最關(guān)鍵的天使客戶上。

第五，迭代的原則。從火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)中的完美計劃完美執(zhí)行，轉(zhuǎn)換到精益創(chuàng)業(yè)的高速迭代。

精益創(chuàng)業(yè)三階段

精益創(chuàng)業(yè)的框架里，中心是用戶，而不是產(chǎn)品，更不是自己想象中的產(chǎn)品。在整個精益創(chuàng)業(yè)的框架里，用戶局核心地位，產(chǎn)品根據(jù)用戶的需求來開發(fā)。

精益創(chuàng)業(yè)的起點是用戶探索和用戶互動，通過這種方法探索用戶痛點，并定義用戶痛點和解決方案。接著進(jìn)入用戶驗證，對用戶痛點和解決方案進(jìn)行科學(xué)地試錯和驗證。驗證的結(jié)果如果沒有用戶，那么就回轉(zhuǎn)調(diào)整商業(yè)模式，回到整個精益創(chuàng)業(yè)的起點。在商業(yè)模式確立之后進(jìn)入商業(yè)模式的放大階段，也就是商業(yè)模式的執(zhí)行階段，這一階段更多的是用戶積累和公司運營。

第一個階段，定義用戶痛點假設(shè)和解決方案假設(shè)。

主要觀察的是用戶痛點的大小以及用戶痛點的持續(xù)性。痛點本身具有時效性，用戶痛點的大小決定了商業(yè)模式的空間，持續(xù)性決定商業(yè)模式的持續(xù)性，用戶痛點和最終商業(yè)模式是否成立緊密相關(guān)。要關(guān)注兩點：第一，解決方案和用戶痛點的匹配度，是否能夠解決這個用戶痛點；第二，解決方案和用戶痛點的吻合度，即產(chǎn)品和市場之間的吻合度有多強(qiáng)。

用戶痛點定義和解決方案假設(shè)的方法：

第一是頭腦風(fēng)暴。要注意：第一，推遲判斷，不要過早地引入價值判斷。在積累大量點子之前不要過早判斷他們，價值判斷留待最后。第二，注重數(shù)量，頭腦風(fēng)暴的關(guān)鍵作用是打開個人思維的局限性。

第二是深度訪談和參與式觀察。很多時候觀察的結(jié)果超出預(yù)期，因此在觀察中非常重要的事不要加入預(yù)判，不要過早地引入價值判斷，而是讓自己用開放透明的心態(tài)介入?yún)⑴c式觀察和訪談的過程，深入挖掘那些和預(yù)期不相符的維度，這些維度往往就是用戶痛點的真實維度，而且在觀察過程中，不要單純的關(guān)注用戶本人的單獨體驗，還有深入發(fā)掘用戶相關(guān)地方的體驗。

第三是從別人的失敗中學(xué)習(xí)。

第二階段，驗證用戶痛點假設(shè)和解決方案假設(shè)。

用戶驗證過程中有一個最關(guān)鍵的工具mvp，即最小可行化產(chǎn)品。驗證兩個基本假設(shè)：第一步，設(shè)計mvp最核心功能，服務(wù)天使用戶。第二步，測度與數(shù)據(jù)收集與預(yù)測指標(biāo)比較。第三步，獲取認(rèn)知學(xué)習(xí)與迭代。

第一步，設(shè)計mVP。在產(chǎn)品功能上建議，把想象中的產(chǎn)品砍成兩半，再看成兩半，才可能達(dá)到最小的真正的最小功能組合，可見mvp在用戶和產(chǎn)品上都選擇了最小的切入點。

第一用戶排序。第二痛點和功能排序。要鑒別什么是最重要的痛點和功能，尤其是用戶最迫切的痛點。在最重要的痛點和功能的mvp測試完成之后，可以將目標(biāo)逐步過渡到第二痛點或第三痛點，所以mvp是個連續(xù)的過程。某個最重要的痛點測試完成之后，在向次重要的痛點邁進(jìn)。所以速度和迭代非常關(guān)鍵。

第二步，測度與數(shù)據(jù)收集。

收集數(shù)據(jù)來驗證m v p的實際效果。評估成型產(chǎn)品與測度mvp的關(guān)注點不同，前者關(guān)注總數(shù)指標(biāo)，后者關(guān)注分期指標(biāo)；前者關(guān)注事后的因果分析，后者關(guān)注實時對比測試。

測度工具——對比測試。谷歌計劃微調(diào)廣告背景顏色的排序。谷歌會將調(diào)整以后的b方案，應(yīng)用到0.5%的谷歌用戶，而非全體用戶，將觀察調(diào)整后點擊量是否有顯著變化，如果確有顯著變化，再進(jìn)行后續(xù)調(diào)整。

測度工具——同期群分析。如果我們只關(guān)注用戶數(shù)的增長，只單純的看這樣一條曲線，有可能會看到用戶數(shù)不斷增長，但是這種總量測度會掩蓋很多不同時期不同用戶群的行為差異，或者活躍度的差異。同期群，分析就是試圖把這種總量指標(biāo)分解開，把用戶分解成不同時期的群組，對每一時期獲得的用戶進(jìn)行不同時期的分析，這樣就可以看到用戶的活躍度，進(jìn)入退出，流失的數(shù)據(jù)。

測度工具——凈推薦值。凈推薦值，就是產(chǎn)品的進(jìn)粉絲量，以產(chǎn)品支持者的數(shù)量減去詆毀者的數(shù)量，所得凈值就是預(yù)估產(chǎn)品未來發(fā)展空間，和潛力的數(shù)值。

對于初創(chuàng)公司來說，增長有三大引擎：第一大引擎是粘著式增長，也就是用戶的新增率超過用戶的流失率，通過創(chuàng)造黏度來創(chuàng)造增長。第二大引擎是新創(chuàng)公司渴求的增長方式——病毒式增長，它的基本前提是推薦系數(shù)大于1.第三大引擎是付費式增長，通過傳統(tǒng)推送式的營銷方式來獲取用戶。付費式增長的基本前提是，用戶的終身價值要大于用戶的獲取成本，一般來說用戶的終身價值要3倍于用戶的獲取成本，這種付費式增長引擎材質(zhì)的使用。

第三步，學(xué)習(xí)與迭代。

不管多偉大的產(chǎn)品都是迭代出來的，在此過程中有幾個基本原則，第一，迭代出來的后續(xù)功能必須靠用戶催生而非簡單堆積，第二盡量限制添加的功能數(shù)量，不緊急不重要的功能不需要修改，第三，整個學(xué)習(xí)和迭代的過程應(yīng)該是非常開放和透明的。