1. 效率是系統(tǒng)能力的核心指標(biāo)

企業(yè)的本質(zhì)是效率分工的產(chǎn)物。

做產(chǎn)品是建立一套系統(tǒng)能力，提供并保障確定性，而效率則是這個系統(tǒng)能力的一個核心指標(biāo)。

2. 小米的護城河是效率

產(chǎn)品的競爭，表面上看是產(chǎn)品的競爭，但其實是背后的系統(tǒng)能力之間的競爭。其中一個衡量標(biāo)準(zhǔn)是效率。

雷軍：“互聯(lián)網(wǎng)思維最關(guān)鍵的是兩點：第一是用戶體驗，第二是效率。小米的護城河是效率，而小米真正要做的是效率革命?！?/p>

3. 三浪并發(fā)，推動小米崛起

小米的發(fā)展過程：1）搭建小米社區(qū)，聚集手機發(fā)燒友，以互動的方式做出了MIUI操作系統(tǒng)（主導(dǎo)者：黎萬強），有了第一批鐵粉；2）繼續(xù)采用參與感大法，陸續(xù)推出了小米手機、小米網(wǎng)電商。

小米對“個人效率”的看重：一方面，互聯(lián)網(wǎng)將人的工作數(shù)字化了，數(shù)字使得人產(chǎn)生壓力；另一方面，小米打造了一個全員面對用戶的組織結(jié)構(gòu)，直接接受來自用戶的壓力，每個人的執(zhí)行力都會很強。

小米對“產(chǎn)品效率”的看中：用1億研發(fā)一款手機，相比較于其他公司10億開發(fā)100款手機（主要是為了分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險），研發(fā)總投入是1/10，但是單款的研發(fā)投入是10倍。小米將單點做得很強。

2011—2012年期間推動小米發(fā)展的三大浪潮：智能手機大換代、消費升級、網(wǎng)紅電商的流量紅利。小米同時吃到了這三個紅利，小米這個“點”有三個快速張開的“網(wǎng)”給它同時賦能，只用三年時間，就做到了中國第一、世界第三。

4. 小米快速逆轉(zhuǎn)的法門，還是效率

手機行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)侨蚋叨日系?，上游高度壟斷，技術(shù)迭代很快，一個手機的成功需要一個價值網(wǎng)上的很多合作伙伴共同努力才會實現(xiàn)。當(dāng)一個手機品牌進入下滑周期時，容易導(dǎo)致整個價值網(wǎng)不看好，來自價值網(wǎng)的支持就會減少，勢必加速公司的下滑。

2015—2016年是小米的負向周期，是vivo、oppo的快速增長周期。

互聯(lián)網(wǎng)的競爭就是產(chǎn)品和流量：產(chǎn)品都不夠硬？從哪里拿流量？

vivo、oppo的做法：1）用戶體驗很好，OS系統(tǒng)做的很好；2）采用明星代言的流量模式，從電視上拿到了新流量。3）哪里有流量就去哪里，渠道下沉到六七級市場——縣和鎮(zhèn)的級別，全國開了超過60萬家專賣店。

小米遇到的問題：專心于線上——官網(wǎng)、天貓、京東，錯過了縣鄉(xiāng)市場的換機潮。從這個中國市場的商業(yè)格局來看，電商只占了商品銷售總額的10%。

小米的解決方案：不到一年的時間將自己張開成一張立體的網(wǎng)。開啟了小米線下店，并且通過電商磨煉出來的大數(shù)據(jù)，支持線下零售做高效率的決策，小米之家線下零售坪效全球第二；同時迅速拓展小米小店。

5. 利用個人流量，快速拓展小米小店

小米零售的創(chuàng)新——小米小店。

小米之家開在一、二、三線城市，而小米之家開在縣和鎮(zhèn)這兩級，任何個人都可以申請做小米小店的店主。小米利用了個人流量，將它們變?yōu)樾∶仔〉陙硗卣沽髁俊?/p>

小米的三級火箭模式：

一級火箭：小米手機，也是頭部流量，不掙錢，利潤很低；

二級火箭：小米手機拉動的立體化零售渠道；

三級火箭：未來MIUI、小米云等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)才是真正撐起小米利潤以及智能化未來。

因此，oppo、vivo是非常強悍的點，但是小米是利用了幾個面來借勢。

6.總結(jié)

小米與ov的戰(zhàn)爭表面上是手機的戰(zhàn)爭，其實是背后效率之爭。小米展現(xiàn)的至少是兩方面的效率：一個是小米組織里面的個人的特殊效率；另一個是小米系統(tǒng)性地搭建了智能效率。

當(dāng)你決定做一個產(chǎn)品，準(zhǔn)備搭建自己的系統(tǒng)能力時，你先考慮應(yīng)該從哪個點來建立系統(tǒng)性的效率優(yōu)勢。

天下武功唯快不破。