現(xiàn)代企業(yè)的主要矛盾就是練兵和帶兵的矛盾。

在歷史上，曾國(guó)藩其實(shí)是一個(gè)會(huì)練兵的將軍，但是帶兵打仗一塌糊涂，而他手下的猛將鮑超就是一個(gè)典型的會(huì)帶兵打仗但是不能練兵的人。類似地，三國(guó)的名將張飛也屬于能帶兵打仗，但是不能練兵的人，他好幾次因?yàn)榕按聦俚沽舜竺?，并且最后死于下屬之手?/p>

那么是否有既能練兵又能帶兵打仗的人呢？當(dāng)然有，比如中國(guó)早期的名將韓信、白起、衛(wèi)青、霍去病，唐初的李衛(wèi)公、李英公，宋朝的岳武穆，但是這種人非常少。畢竟，成為全才的人不容易。

為了解決這兩個(gè)矛盾，一個(gè)比較可行的做法就是將公司內(nèi)的人事部門和產(chǎn)品部門分開，當(dāng)然，人事的管理也就和產(chǎn)品的管理分開了。

人事部門相當(dāng)于資源池，它為產(chǎn)品部門提供人力，當(dāng)產(chǎn)品完成后，由于產(chǎn)品部門沒有人事指標(biāo)，因此公司很容易通過人事部門，將人力收回，開展新的項(xiàng)目，舊的項(xiàng)目就從攻城階段，進(jìn)入到只需要很少人守城的階段，因此項(xiàng)目和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)無法變成山頭。

另一方面，由于企業(yè)將做項(xiàng)目，做產(chǎn)品的決策權(quán)和管理權(quán)交給了產(chǎn)品部門，人事部門只有將自己資源池里的人力，合理地投入到項(xiàng)目和產(chǎn)品中，相應(yīng)的人事部門才能夠有業(yè)績(jī)，因此，人事部門會(huì)考量每一個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司產(chǎn)生的效果，將人力投入到合理的地方去，而不是讓他們待在自己的舒適區(qū)。

作為人事部門的主管，他們需要有識(shí)別英才和培養(yǎng)英才的能力。

作為項(xiàng)目的主管，他們需要是行業(yè)專家，這樣才能保證項(xiàng)目的成功。

在信息時(shí)代的企業(yè)中，人事部門依然是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的組織，這樣保證公司的穩(wěn)定發(fā)展；項(xiàng)目部門是一個(gè)快速變化的組織，這樣保證靈活性和適應(yīng)性。

對(duì)于個(gè)人來講，其實(shí)他們有兩條發(fā)展出路，一個(gè)是成為技術(shù)專家，負(fù)責(zé)項(xiàng)目，并成為領(lǐng)域?qū)＜摇Ａ硪粭l路則是慢慢轉(zhuǎn)變角色成為人事經(jīng)理。這兩條路所需要的技能是不同的。

簡(jiǎn)單地講，作為帶兵打仗的技術(shù)經(jīng)理，下面三個(gè)技能和特長(zhǎng)是必須的：

能夠不斷學(xué)習(xí)，特別是新的專業(yè)知識(shí)。

能夠有效地管理下屬，特別是進(jìn)行細(xì)節(jié)管理。

能夠按時(shí)甚至提前交活兒。

作為人事經(jīng)理，下面三個(gè)技能是必須的：

溝通能力和妥協(xié)能力。

抓大放小，對(duì)大局的判斷力。

有能夠允許下屬超越自己的心態(tài)。

我們每一個(gè)人都有自己的特長(zhǎng)，但是不可能所有的方面都做得特別好，因此自己的道路需要根據(jù)自己的特點(diǎn)設(shè)計(jì)。

通常我們把職業(yè)的發(fā)展可以規(guī)劃成上面兩種，每個(gè)人可以有所側(cè)重選擇一個(gè)方向發(fā)展。

雖然總是有一些能夠兼顧兩者的超能力的人，但是通常對(duì)大多數(shù)人來講，方向不明確是職業(yè)發(fā)展的大忌。