文/明道云創(chuàng)始人任向暉
五十年前的登月壯舉不僅讓世界對(duì)美國航天工業(yè)刮目相看，也讓管理學(xué)者對(duì)當(dāng)時(shí)的NASA管理方式充滿好奇。以當(dāng)年的工程水平和管理技術(shù)，要在十年的尺度內(nèi)實(shí)現(xiàn)如此高風(fēng)險(xiǎn)的航天工程，在管理上如果沒有獨(dú)門暗器似乎是不可能的。
大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為高投資、高精度和高風(fēng)險(xiǎn)的航空航天業(yè)必然有嚴(yán)格的流程審批制度，畢竟任何的差錯(cuò)都可能付出人命的代價(jià)和巨額的資金浪費(fèi)。不嚴(yán)格控制流程，似乎是不可能的。這個(gè)想法很符合直覺，但卻和阿波羅計(jì)劃的真正成功根源相去甚遠(yuǎn)。
馮布勞恩的“周一紀(jì)要”
德裔科學(xué)家馮布勞恩，V2火箭的發(fā)明人是公認(rèn)的NASA技術(shù)奠基人，但他同時(shí)也是NASA的管理高層。在阿波羅計(jì)劃的早期，他在阿拉巴馬州擔(dān)任馬歇爾太空飛行中心主任，負(fù)責(zé)土星五號(hào)巨型火箭研發(fā)。他的管理方法和風(fēng)格代表了當(dāng)時(shí)美國工業(yè)企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)管理的主流價(jià)值觀。
為了解決大量和復(fù)雜的跨層級(jí)和跨部門溝通，馮布勞恩發(fā)明了一個(gè)溝通機(jī)制——“周一紀(jì)要”（Monday Notes）。他要求所有的高級(jí)經(jīng)理每周一給他提交一份一頁紙的備忘錄，形式不拘，只要求寫上日期和作者即可。紀(jì)要需要反饋上一周工作中取得的成功，遇到的疑問和一些擔(dān)憂的問題。然后馮布勞恩會(huì)在紀(jì)要的空白處進(jìn)行批注，祝賀成員取得的成功，提出自己的問題，給出針對(duì)性建議，有時(shí)候也可能會(huì)有一些批評(píng)。批注完的備忘錄在送回匯報(bào)人之前，他的秘書會(huì)全部復(fù)印一遍，將其再傳閱給所有的高級(jí)經(jīng)理。在20世紀(jì)60年代初期，沒有個(gè)人電腦，沒有社交網(wǎng)絡(luò)，更加沒有現(xiàn)代協(xié)作軟件，馮布勞完全依靠紙筆和復(fù)印機(jī)實(shí)現(xiàn)了在一個(gè)復(fù)雜機(jī)構(gòu)的溝通協(xié)調(diào)。這是一個(gè)目標(biāo)清晰、因地制宜的有效管理辦法。
流程審批在哪里？有一部分已經(jīng)包含在備忘錄的批注當(dāng)中。更重要的是，NASA的技術(shù)專家知道，流程審批本身并不能提高質(zhì)量，是透明的溝通機(jī)制才能把潛在的質(zhì)量問題真正解決。不僅是馮布勞領(lǐng)導(dǎo)的運(yùn)載火箭部門，整個(gè)NASA的管理方式都被這個(gè)文化核心所主導(dǎo)。研究NASA的歷史，多數(shù)管理學(xué)者都把阿波羅計(jì)劃歸功于這套行之有效，以技術(shù)人員為主導(dǎo)的管理體制。
70年代后的管理文化滑坡
因?yàn)樯虒W(xué)院在美國的興起，美國管理文化在70年代開始發(fā)生轉(zhuǎn)變?；诩夹g(shù)主導(dǎo)、親力親為、直線職能制等的清教管理文化逐步退化為以職業(yè)經(jīng)理人為主導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)量化決策和績效導(dǎo)向的數(shù)字管理文化。NASA也沒有能夠永遠(yuǎn)保持光榮和正確。
1974年，威廉姆盧卡斯開始擔(dān)任馬歇爾太空飛行中心主任。雖然他也是一位杰出的工程師，但他的管理風(fēng)格和前任有很大的不同?！爸芤患o(jì)要”依然被保留的，但是盧卡斯將其改為一個(gè)單向的匯報(bào)機(jī)制，從不回復(fù)和批注。而且為了方便記錄和決策，將其改為固定格式的表單，紀(jì)要內(nèi)容的質(zhì)量和價(jià)值極速下降。本來透明的溝通鏈條開始逐步僵化成一個(gè)流程和命令鏈條。
與此同時(shí)，隨著NASA同時(shí)執(zhí)行的太空任務(wù)增加，決策文化也發(fā)生了很大的變化，整個(gè)體系越來越依賴數(shù)據(jù)。比如最重要的飛行準(zhǔn)備條件評(píng)估（Flight Readiness Review）就是一個(gè)依賴大量數(shù)據(jù)點(diǎn)的報(bào)表匯總。在定量數(shù)據(jù)之外的很多定性判斷和反饋失去了溝通機(jī)會(huì)或者難以進(jìn)入決策流程。在NASA的一個(gè)會(huì)議室的墻面上掛著一句名言：“In God We Trust, All Others Bring Data.”。
1986年1月28日，挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事終于開始讓NASA付出代價(jià)。挑戰(zhàn)者號(hào)事故原因來自冬季寒冷情況下的密封圈失效。這個(gè)疏漏的真正原因不是因?yàn)镹ASA沒有嚴(yán)格的決策流程，而是因?yàn)檫@個(gè)流程過于依賴量化依據(jù)。根據(jù)之前的發(fā)射記錄，發(fā)生密封圈失效的少數(shù)例子中從未出現(xiàn)過低于華氏53度的記錄。因?yàn)槿笔Я藬?shù)據(jù)，無法得出終止發(fā)射的合理結(jié)論，而少數(shù)反對(duì)發(fā)射的意見又無法提出支持?jǐn)?shù)據(jù)，于是在看似完全符合決策規(guī)程的情況下，挑戰(zhàn)者號(hào)連同7位宇航員被送上了發(fā)射臺(tái)。在數(shù)據(jù)無法提供決策服務(wù)的時(shí)候，其他的溝通機(jī)遇統(tǒng)統(tǒng)被排除在外。
挑戰(zhàn)者號(hào)失事后兩個(gè)月，盧卡斯退休了。但是管理文化真的不是一個(gè)人的去留就能夠立刻改變的。NASA的繁文縟節(jié)并沒有因?yàn)樘魬?zhàn)者號(hào)事故而減少，直到17年后的2003年哥倫比亞號(hào)失事。哥倫比亞的事故原因來自一個(gè)非常簡單的事件，航天飛機(jī)發(fā)射過程中發(fā)生了隔熱瓦掉落。NASA甚至在發(fā)射后立刻注意到了這個(gè)可能，因此有人直接向國防部申請(qǐng)調(diào)用衛(wèi)星圖像。遺憾的是，越來越強(qiáng)調(diào)流程、制度和手續(xù)的NASA高管居然因此懲罰了向國防部越級(jí)申請(qǐng)的工程師，因?yàn)樗麤]有按照規(guī)矩辦事。于是，帶傷的哥倫比亞號(hào)在返回地面時(shí)爆炸，成為NASA迄今為止最后一次付出宇航員生命的航天任務(wù)。
小心你的流程
過去幾年，我在做協(xié)作應(yīng)用明道時(shí)，接觸了大量的企業(yè)OA需求。所謂OA應(yīng)用，大部分是用來支持企業(yè)內(nèi)部審批流程的軟件系統(tǒng)。我看到了各種各樣的審批單，大到大宗采購申請(qǐng)，小到文具禮品領(lǐng)取，甚至有些幾十人的公司外出拜訪客戶也要申請(qǐng)。
我問過很多管理人員：“你們有拒絕過申請(qǐng)嗎？”。得到的答案大部分是“幾乎沒有過”。即使有，也都是因?yàn)橹暗臏贤ú怀浞?，存在不知情的狀況。的確，一個(gè)企業(yè)真正關(guān)鍵的行動(dòng)并不依賴格式化的審批流程。一家電動(dòng)汽車公司決定采購哪家企業(yè)的電池，選擇什么規(guī)格，按照什么條款下單是依靠大量的專業(yè)評(píng)估和面對(duì)面會(huì)談決策的；一家奶制品公司采購什么渠道的奶源依靠的是大量的實(shí)地調(diào)查，最終的采購訂單審批只是一個(gè)形式性的過程，而不是決策本身。真正按照申請(qǐng)表格信息來做判斷的，要么是雞毛蒜皮的小事，要么是非常成熟的日常運(yùn)營事務(wù)。
這就帶來了一個(gè)悖論。真正重要的決策依賴全面的溝通和專業(yè)的判斷，而表單流程化審批能夠服務(wù)的商業(yè)環(huán)節(jié)往往又需要保證極高的效率。可是企業(yè)往往意識(shí)不到這一點(diǎn)，在好不容易驗(yàn)證了業(yè)務(wù)可行性，獲得初步的成功，希望規(guī)模化發(fā)展的時(shí)候通常正是上系統(tǒng)流程的時(shí)候。這個(gè)決策初心是為了可控的高速發(fā)展，但產(chǎn)生的效果卻往往背離初衷。
范式化的流程審批極容易帶來過度的控制和僵化的執(zhí)行，屏蔽有價(jià)值的定性溝通。員工會(huì)更難以問出"為什么"，"如何更好"這樣的問題，依循步驟、符合規(guī)程成為管理的主旋律。除非企業(yè)所在的領(lǐng)域缺乏有效競(jìng)爭(zhēng)，否則就是被更加敏捷的新企業(yè)超越之時(shí)。這也是為什么有遠(yuǎn)見的企業(yè)在規(guī)模成長的時(shí)候竭盡全力不要讓管理系統(tǒng)滋生流程主導(dǎo)的管理文化。
在我們聽取企業(yè)客戶有關(guān)流程審批的各種需求中，可以明顯感受到兩種管理目標(biāo)的差異。有一類需求強(qiáng)調(diào)審批的彈性，可以圍繞審批事項(xiàng)建立透明溝通，可以基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)審批，審批可以根據(jù)條件自動(dòng)化。另外一類需求強(qiáng)調(diào)審批控制和組織層次的關(guān)聯(lián)，不僅要能夠和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合，還要有完整的跨部門角色定義能力。更有一類需求滑向完全的形式主義，比如電子簽章，水印簽名等。
這些需求的層次其實(shí)反映了企業(yè)有意或者無意的管理目標(biāo)差別。有人認(rèn)為這種需求差異和企業(yè)規(guī)模有關(guān)。小企業(yè)自然不需要科層化的審批，大企業(yè)則必須要。這和我們觀察到的事實(shí)并不完全符合。我看到過3000多人高速發(fā)展的企業(yè)沒有任何復(fù)雜的審批流程，審批過程全部在Email溝通中完成，我也見過100多人的企業(yè)花了很多前定制了一套流程審批系統(tǒng)，結(jié)果荒廢在那里也沒有真正去使用。
而且，我還發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的流程管控需求其實(shí)是無意識(shí)地在發(fā)生。可能管理的初衷是為了加快溝通的效率，通過電子化工具來完善記錄和利用無紙化的快捷，但是一旦進(jìn)入到需求規(guī)格編訂的階段，這個(gè)目標(biāo)就一步一步被曲解和變形。有的公司從網(wǎng)上直接抄來一個(gè)需求列表，有的公司把這個(gè)工作交給軟件公司來代勞，結(jié)果是可想而知的。不論誰來設(shè)計(jì)控制流程，都不能忘記業(yè)務(wù)流程是為了業(yè)務(wù)增長而設(shè)計(jì)，而不僅僅是為了合規(guī)。
盡管我個(gè)人所處的角色是為企業(yè)提供軟件服務(wù)，按照商業(yè)的目標(biāo)，我們應(yīng)該竭盡全力兌現(xiàn)客戶的所有需求。但是企業(yè)管理軟件是一個(gè)特殊的存在，它是管理文化的有形體，也是管理方法論的派生物，建設(shè)和啟用一個(gè)復(fù)雜和龐大的管理軟件，實(shí)實(shí)在在是一個(gè)高賭注的事情。所以我們不僅花費(fèi)精力在軟件工程技術(shù)上，更要花時(shí)間在跟蹤和觀察企業(yè)使用流程工具達(dá)成的管理后果上。
不過，任何在流程管理上遇到痛點(diǎn)的用戶也不必過度焦慮?；氐奖疚牡拈_始，在五十年前，沒有任何先進(jìn)軟件的支持下，NASA能夠管理好復(fù)雜的航天工程。他們只是基于約定的溝通備忘錄。因此，你也可以將精力投入在流程管理的真正本質(zhì)上，那就是跨越邊界的透明溝通。
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