01、PEST分析
這是麥肯錫顧問經(jīng)常使用的一個(gè)框架。
麥肯錫顧問在為企業(yè)進(jìn)行管理咨詢時(shí)，首先會(huì)從政治（politics）、經(jīng)濟(jì)（economics）、社會(huì)/文化（socio-cultural）和技術(shù)（tech-nological）四個(gè)方面，把握重大環(huán)境變化、進(jìn)行宏觀分析。
不過，在多數(shù)情況下，PEST分析也僅是一個(gè)對各種因素進(jìn)行單純梳理的框架，從這一框架中不可能得出新的洞察結(jié)果。
雖說如此，PEST分析在觀察宏觀趨勢方面還是能夠發(fā)揮其應(yīng)有作用的。尤其在把握非連續(xù)性的環(huán)境變化時(shí)，對此前的常識(shí)不再通用的未知市場并對其進(jìn)行驗(yàn)證時(shí)，這個(gè)框架使用起來也比較方便。
02、SWOT分析
SWOT分析從內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境兩方面、每個(gè)方面進(jìn)行正面和負(fù)面觀察。
內(nèi)部環(huán)境的正面是優(yōu)勢（strength），負(fù)面是劣勢（weakness）；外部環(huán)境的正面是機(jī)會(huì)（opportunity），負(fù)面是威脅（threat）。
需要注意的是，在進(jìn)行SWOT分析時(shí)，只是將情況分為四個(gè)方面排列的話，沒有任何意義。因?yàn)檫@么做只是單純的狀況描述。
我們將SWOT分析做成矩陣將其建構(gòu)化，才能從中得出這一做法的意義及下一步行動(dòng)方法的假設(shè)。
一方面，有利的外部環(huán)境及自己公司具有優(yōu)勢的SO領(lǐng)域是最應(yīng)該被關(guān)注的領(lǐng)域，這是決定勝負(fù)之關(guān)鍵。
另一方面，在受到外部威脅且屬自己公司劣勢的WT領(lǐng)域，是最應(yīng)該保持警戒的領(lǐng)域。
對于左下的WO領(lǐng)域，盡管環(huán)境朝著那個(gè)方向轉(zhuǎn)化，但在這里自己公司沒有優(yōu)勢。通常情況下，在這里容易放棄。
右上的ST領(lǐng)域，雖是自己公司的優(yōu)勢部分，但也是容易受到外部威脅的領(lǐng)域，是規(guī)則改變者最容易闖入的地方。越是想守住此前的優(yōu)勢就越容易將其變成劣勢。
要否定自己公司的優(yōu)勢非常困難，正因?yàn)槿绱耍琒T領(lǐng)域往往會(huì)成為企業(yè)最大的盲點(diǎn)。這里也是哈佛大學(xué)的克萊頓·克里斯坦森教授稱為“創(chuàng)新者的困境”的要害部位。
那么，在這個(gè)地方采用什么辦法才有效呢？
克里斯坦森教授一語道破，對抗破壞性的侵入者（disruptor）的唯一方法就是成為自我破壞者（self-disruptor）。也就是說，自己成為破壞者，敢于在自己公司內(nèi)部建立一支能夠絞住自己脖子的隊(duì)伍。據(jù)此發(fā)起下一輪創(chuàng)新，就能夠消除空白地帶。
03、安索夫矩陣
戰(zhàn)略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產(chǎn)品和市場作為兩大基本面向，區(qū)別出四種產(chǎn)品/市場組合和相對應(yīng)的營銷策略，是應(yīng)用最廣泛的營銷分析工具之一。
安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業(yè)企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略來達(dá)成增加收入的目標(biāo)。
04、標(biāo)桿分析法
標(biāo)桿分析法，又稱競標(biāo)趕超、戰(zhàn)略競標(biāo)。
所謂標(biāo)準(zhǔn)化分析法(Benchmarking)，是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過程，它更著重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解釋說：“一個(gè)普通的公司和世界級(jí)的公司相比，在質(zhì)量、速度和成本績效上的差距高達(dá)10倍之多。benchmarking是尋找在公司執(zhí)行任務(wù)時(shí)如何比其他公司更出色的一門藝術(shù)?！?/p>
其實(shí)中國古代戰(zhàn)略名著孫子兵法也有提到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼，不知己，每戰(zhàn)必?cái) ?。其?shí)這是很簡單的道理。
05、波士頓矩陣
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個(gè)模型主要用來協(xié)助企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合或投資組合。
根據(jù)市場增長率、相對市場份額兩個(gè)維度，把公司的產(chǎn)品分為四個(gè)象限。波士頓把各個(gè)象限的產(chǎn)品形象地叫作明星、金牛、瘦狗以及問題產(chǎn)品。
金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業(yè)務(wù)將產(chǎn)生健康的現(xiàn)金流，它們能用于向其他方面提供資金，發(fā)展業(yè)務(wù)。
瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業(yè)務(wù)經(jīng)常是中等現(xiàn)金流的使用者。由于其虛弱的競爭地位，它們將成為現(xiàn)金的陷阱。
明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現(xiàn)金以維持增長，但具有較強(qiáng)的市場地位并將產(chǎn)生較高的報(bào)告利潤，它們有可能處在現(xiàn)金平衡狀態(tài)。
問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業(yè)務(wù)需要大量的現(xiàn)金流入，以便為增長籌措資金。
06、麥肯錫7S框架
經(jīng)常有人講，波士頓是戰(zhàn)略咨詢，麥肯錫是組織咨詢。的確，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的麥肯錫最得意的事，就是實(shí)現(xiàn)了從按功能分類改為按事業(yè)分類的組織變革。通過這樣的組織變革，麥肯錫變成了面向顧客、立足收益的企業(yè)。
從兩家公司招牌框架的不同也可以看出：
- 波士頓的招牌框架是著眼于制定戰(zhàn)略的矩陣，
- 麥肯錫的招牌框架是洞察組織的7S框架。
7S架構(gòu)如圖所示。7個(gè)英文單詞都以S開始，故稱7S。7S大體上分成兩組，上面的深灰部分為硬S，下面的淺灰部分為軟S。
07、麥肯錫七步成詩
麥肯錫七步分析法又稱“七步分析法”，麥肯錫公司根據(jù)他們做過的大量案例，總結(jié)出的一套對商業(yè)機(jī)遇的分析方法。
它是一種在實(shí)際運(yùn)用中，對新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。
- 步驟1：陳述問題
- 步驟2：分析問題
- 步驟3：去掉所有的非關(guān)鍵問題
- 步驟4：制定詳細(xì)的工作計(jì)劃
- 步驟5：進(jìn)行關(guān)鍵分析
- 步驟6：綜合調(diào)查結(jié)果，建構(gòu)論證
- 步驟7：講述來龍去脈
08、魚骨圖分析法
麥魚骨分析法，又名因果分析法，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的分析方法，現(xiàn)代工商管理教育如MBA、EMBA等將其劃分為問題型、原因型及對策型魚骨分析等幾類先進(jìn)技術(shù)分析。
魚骨圖又分為三種：
- 整理問題型魚骨圖（各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成關(guān)系）；
- 原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什么……”來寫）；
- 對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）。
09、PDCA循環(huán)（尚有疑問，待研究）
PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明采納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)。
PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（act）。
在質(zhì)量管理活動(dòng)中，要求把各項(xiàng)工作按照作出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決。
這一工作方法是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律。
10、波特價(jià)值鏈模型
波特價(jià)值鏈由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出。他把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。
基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)向物流、去向物流、售后服務(wù)；支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等。
不同的企業(yè)參與的價(jià)值活動(dòng)中，并不是每個(gè)環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)際上只有某些特定的價(jià)值活動(dòng)才真正創(chuàng)造價(jià)值，這些真正創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營活動(dòng)，就是價(jià)值鏈上的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。
企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實(shí)際上就是企業(yè)在價(jià)值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。
運(yùn)用價(jià)值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關(guān)注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。
11、波特五力競爭分析模型
波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出。
他認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略決策。
五種力量分別為同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力與購買者的議價(jià)能力。
競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。
12、六頂思考帽
六頂思考帽是“創(chuàng)新思維學(xué)之父”愛德華·德·博諾（Edward de Bono）博士開發(fā)的一種思維訓(xùn)練模式，或者說是一個(gè)全面思考問題的模型。
它提供了“平行思維”的工具，避免將時(shí)間浪費(fèi)在互相爭執(zhí)上。強(qiáng)調(diào)的是“能夠成為什么”，而非 “本身是什么”，是尋求一條向前發(fā)展的路，而不是爭論誰對誰錯(cuò)。
- 白色是中立而客觀的。戴上白色思考帽，人們思考的是關(guān)注客觀的事實(shí)和數(shù)據(jù)。
- 綠色代表茵茵芳草，象征勃勃生機(jī)。綠色思考帽寓意創(chuàng)造力和想象力。具有創(chuàng)造性思考、頭腦風(fēng)暴、求異思維等功能。
- 黃色代表價(jià)值與肯定。戴上黃色思考帽，人們從正面考慮問題，表達(dá)樂觀的、滿懷希望的、建設(shè)性的觀點(diǎn)。
- 戴上黑色思考帽，人們可以運(yùn)用否定、懷疑、質(zhì)疑的看法，合乎邏輯的進(jìn)行批判，盡情發(fā)表負(fù)面的意見，找出邏輯上的錯(cuò)誤。
- 戴上紅色思考帽，人們可以表現(xiàn)自己的情緒，人們還可以表達(dá)直覺、感受、預(yù)感等方面的看法。
- 藍(lán)色思考帽負(fù)責(zé)控制和調(diào)節(jié)思維過程。負(fù)責(zé)控制各種思考帽的使用順序，規(guī)劃和管理整個(gè)思考過程，并負(fù)責(zé)做出結(jié)論。
用德博諾的六頂思考帽，將會(huì)使混亂的思考變得更清晰，使團(tuán)體中無意義的爭論變成集思廣益的創(chuàng)造，使每個(gè)人變得富有創(chuàng)造性。
<<<陳辭令 學(xué)習(xí)筆記
