關(guān)于作者

野地秩嘉，日本著名紀(jì)實(shí)文學(xué)作家。為了寫這本書，他用7年時(shí)間對(duì)豐田汽車進(jìn)行了70次實(shí)地走訪，可以說他是用“豐田生產(chǎn)方式”完成了本書的寫作。

關(guān)于本書

本書是日本豐田汽車的最新傳記。對(duì)于豐田的發(fā)展路徑，本書并沒有面面俱到，而是把視野聚焦到一點(diǎn)上，就是著名的豐田生產(chǎn)方式，后來也被叫做精益制造方式。這本書重點(diǎn)講述了豐田生產(chǎn)方式從一種理念發(fā)展為一整套管理工具，從豐田公司的獨(dú)門秘技發(fā)展為行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的過程。

核心內(nèi)容

一、豐田生產(chǎn)方式和福特生產(chǎn)方式有什么不同？

二、豐田生產(chǎn)方式是怎樣從一種理念發(fā)展為一整套管理工具的？

三、豐田生產(chǎn)方式是怎樣從豐田公司溢出，被推廣到全世界的？

前言

在2019年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中，豐田汽車排名第10，緊挨著排名第9的大眾汽車，在全球車企中位列第二。

我們知道，一家企業(yè)成功的因素有很多，就汽車行業(yè)來說，研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、營(yíng)銷、售后等各個(gè)環(huán)節(jié)都很重要。這本《豐田傳》并沒有面面俱到，而是把視野聚焦到一點(diǎn)上，就是著名的豐田生產(chǎn)方式，后來也被叫做精益制造方式。這本書重點(diǎn)講述了豐田生產(chǎn)方式從一種理念發(fā)展為一整套管理工具，從豐田公司的獨(dú)門秘技發(fā)展為行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)的過程。

為什么豐田生產(chǎn)方式這么重要呢？這首先是因?yàn)?，豐田生產(chǎn)方式就是豐田汽車的核心競(jìng)爭(zhēng)力，它能夠大幅降低生產(chǎn)成本、提升生產(chǎn)績(jī)效。一個(gè)有力的證據(jù)就是，2019財(cái)年豐田汽車的銷售額比大眾汽車略少一點(diǎn)，但凈利潤(rùn)卻比大眾汽車高出將近20%。豐田汽車連續(xù)多年蟬聯(lián)全球最賺錢車企。這就是為什么最近二十年來，全球制造企業(yè)都在學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，中國(guó)企業(yè)也掀起了學(xué)習(xí)豐田的熱潮。

第二，也是更重要的，豐田生產(chǎn)方式不但可以用于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，也同樣適用于研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)，它其實(shí)是一種通用工作方法，它的核心是持續(xù)的改善。產(chǎn)業(yè)專家認(rèn)為，豐田生產(chǎn)方式的本質(zhì)，其實(shí)是建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。日本首富、優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正這樣評(píng)價(jià)豐田生產(chǎn)方式：“今天的成功可能會(huì)成為明天的失敗。（擁有）不斷進(jìn)化的‘現(xiàn)場(chǎng)’，這就是豐田強(qiáng)大的本質(zhì)?！?br>

你看，改善、迭代、學(xué)習(xí)型組織、進(jìn)化，這些都是我們今天講組織管理時(shí)最重要的概念。這本《豐田傳》給我?guī)淼淖畲髥⑹荆褪侨绾芜M(jìn)行持續(xù)的改善，如何讓每一天都比前一天有所進(jìn)步。

本書作者野地秩嘉，是日本著名紀(jì)實(shí)文學(xué)作家，為了寫這本書，他用7年時(shí)間對(duì)豐田汽車進(jìn)行了70次實(shí)地走訪，可以說他是用“豐田生產(chǎn)方式”完成了本書的寫作。

下面，我就從三個(gè)部分來為你講述，豐田生產(chǎn)方式的來龍去脈。

第一，豐田生產(chǎn)方式和福特生產(chǎn)方式有什么不同？

第二，豐田生產(chǎn)方式是怎樣從一種理念發(fā)展為一整套管理工具的？

第三，豐田生產(chǎn)方式是怎樣從豐田公司溢出，被推廣到全世界的？

第一部分

好，下面先來講第一點(diǎn)，豐田生產(chǎn)方式和福特生產(chǎn)方式有什么不同？

在產(chǎn)業(yè)界，提出一種新的生產(chǎn)方式，必然是要應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)新出現(xiàn)的問題，不可能是無緣無故的創(chuàng)新。在豐田汽車公司誕生的1933年，正是福特生產(chǎn)方式大行其道的年代。我們知道，美國(guó)福特公司在1913年推出了汽車行業(yè)的第一條流水生產(chǎn)線，通過批量生產(chǎn)大幅提高生產(chǎn)效率，把汽車價(jià)格削減了70%以上，讓美國(guó)90%的家庭都買得起汽車，這是了不起的成就。福特的大批量生產(chǎn)方式也成為汽車行業(yè)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。那么，作為新生企業(yè)的豐田汽車，為什么不直接引進(jìn)福特生產(chǎn)方式，而要另起爐灶，搞一套新的生產(chǎn)方法？

這就要說到豐田汽車的創(chuàng)始人，豐田喜一郎。豐田喜一郎是不折不扣的富二代，他的老爸豐田佐吉是當(dāng)時(shí)日本家喻戶曉的“發(fā)明大王”，他發(fā)明了一種新型的自動(dòng)織布機(jī)，然后抓住機(jī)會(huì)建立了日本最大的紡織企業(yè)之一，豐田紡織。在那個(gè)時(shí)代，紡織企業(yè)就是代表了最先進(jìn)生產(chǎn)力的高科技企業(yè)。

豐田喜一郎從東京帝國(guó)大學(xué)工程學(xué)專業(yè)畢業(yè)后，直接進(jìn)入豐田紡織，負(fù)責(zé)自動(dòng)織布機(jī)的生產(chǎn)。不過，他真正感興趣的領(lǐng)域是汽車。后來，等老爸豐田佐吉去世，大概是因?yàn)闆]人能“管”他了，豐田喜一郎隨即宣布，進(jìn)軍汽車行業(yè)。消息一出，人們都認(rèn)為這是這位有錢少爺一時(shí)的心血來潮，很有可能把“憑運(yùn)氣繼承來的家當(dāng)，最后憑實(shí)力都賠光”。

更不靠譜的是，按豐田喜一郎的計(jì)劃，他不是老老實(shí)實(shí)從最簡(jiǎn)單的汽車裝配開始干起，也不是從美國(guó)全套進(jìn)口一條現(xiàn)成的生產(chǎn)線，而是一上來就宣布，要自主研發(fā)、自主生產(chǎn)包括發(fā)動(dòng)機(jī)在內(nèi)的所有核心部件！這對(duì)于在汽車行業(yè)零基礎(chǔ)的豐田紡織來說，簡(jiǎn)直就是不可能完成的任務(wù)。豐田紡織上上下下都強(qiáng)烈反對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃，當(dāng)然，反對(duì)無效，豐田喜一郎還是一意孤行。

1933年，豐田喜一郎正式成立了豐田汽車公司，并于兩年后下線了第一款試驗(yàn)車型——A1型轎車。制造汽車當(dāng)然沒有豐田喜一郎想象得那么簡(jiǎn)單，這款A(yù)1型轎車實(shí)際上絕大部分零件是從美國(guó)進(jìn)口的。但是有一點(diǎn)：它的發(fā)動(dòng)機(jī)基礎(chǔ)零件，是由豐田汽車自主生產(chǎn)的，這在今天看來仍然是非常了不起的成就。有幾家汽車企業(yè)能做到，一上來就自主生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)零件？

從這段經(jīng)歷可以看出，豐田汽車從一開始就有著強(qiáng)烈的自主研發(fā)意愿，拒絕全盤“拿來主義”。盡管出于現(xiàn)實(shí)需要，豐田汽車后來還是引入了美國(guó)的全套生產(chǎn)線，但他們無時(shí)無刻不在考慮，如何優(yōu)化這條生產(chǎn)線，如何比美國(guó)人做得更好。更何況，豐田喜一郎發(fā)現(xiàn)，日本車企如果全盤采用美國(guó)人的大批量生產(chǎn)方式，根本行不通。

為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)的日本經(jīng)濟(jì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上美國(guó)，購(gòu)買力很有限，只有少部分企業(yè)和極少數(shù)家庭買得起汽車，和美國(guó)90%的家庭都擁有汽車是不可比的。狹小的市場(chǎng)規(guī)模就決定了，日本車企不可能進(jìn)行大批量生產(chǎn)，而只能進(jìn)行少量生產(chǎn)。少量生產(chǎn)，就沒有規(guī)模效應(yīng)，成本必然很高，技術(shù)又起步得晚，那日本汽車還怎么與美國(guó)汽車競(jìng)爭(zhēng)呢？一想到這里，豐田喜一郎就有強(qiáng)烈的危機(jī)感。這種危機(jī)感后來成為了豐田文化的一部分。

豐田喜一郎認(rèn)識(shí)到，豐田汽車想要活下去，必須找到在少量生產(chǎn)的前提下削減成本的方法。這個(gè)辦法從書本上肯定是找不到的，必須回到工廠一線，從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)尋找突破口。作為創(chuàng)始人，豐田喜一郎經(jīng)常身穿工作服泡在一線，通過長(zhǎng)期的現(xiàn)場(chǎng)觀察，他終于找到了削減成本的突破口。豐田喜一郎發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的批量化生產(chǎn)方式，表面上效率很高，實(shí)際上存在著大量的浪費(fèi)。為什么呢？

我們以鑄造一個(gè)零件為例。一個(gè)零件從原材料到成品，一共需要經(jīng)過9個(gè)環(huán)節(jié)，分別是：進(jìn)度安排、鑄型、運(yùn)輸、排隊(duì)等候、調(diào)試、機(jī)械加工、檢測(cè)、組裝、排隊(duì)等候。在這9個(gè)環(huán)節(jié)中，只有鑄型、機(jī)械加工和組裝這3個(gè)環(huán)節(jié)是真正創(chuàng)造價(jià)值的，而其他6個(gè)環(huán)節(jié)，即排隊(duì)等候、調(diào)試、運(yùn)輸、檢測(cè)等等，都是輔助流程，不創(chuàng)造價(jià)值。如果我們進(jìn)一步考察每個(gè)環(huán)節(jié)所用的時(shí)間，會(huì)大吃一驚：真正創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，只占總流程時(shí)間的不到10%；而那些不創(chuàng)造價(jià)值的輔助流程，占到了總流程時(shí)間的90%以上。

在這里，福特式大批量生產(chǎn)的浪費(fèi)就顯現(xiàn)出來了。首先，大批量生產(chǎn)并不能提高全流程生產(chǎn)效率，而僅僅提高創(chuàng)造價(jià)值環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率。前面說了，這部分實(shí)際上只占總流程時(shí)間的不到10%，它的效率再高，也不可能大幅縮減總流程時(shí)間，因此很大一部分效率實(shí)際上是浪費(fèi)掉的。第二，也是更麻煩的，大批量生產(chǎn)制造出了大量的中間產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在庫房或車間堆積如山，往往要等待幾個(gè)星期才能進(jìn)入下一個(gè)加工環(huán)節(jié)。這樣一來，一是嚴(yán)重占用了資金和廠房空間；二是無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，等下游環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，上游環(huán)節(jié)已經(jīng)生產(chǎn)出了大量的瑕疵品。

在豐田喜一郎看來，這種情況是極大的浪費(fèi)，削減成本必須從這里突破。于是，豐田喜一郎提出了著名的“JUST IN TIME”生產(chǎn)方式，一般翻譯為“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”。它的出發(fā)點(diǎn)是，最大限度地降低中間產(chǎn)品庫存，只在必要的時(shí)間、以必要的數(shù)量、生產(chǎn)必要的零件。最理想的狀態(tài)，就是讓材料和零件在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)流動(dòng)起來，而不是堆積在原地。只有這樣，才能最大程度地去除浪費(fèi)、削減成本；只有這樣，少量生產(chǎn)的日本車才可能與大批量生產(chǎn)的美國(guó)車一爭(zhēng)高下。

這就是豐田生產(chǎn)方式與福特生產(chǎn)方式的不同：福特生產(chǎn)方式重在提高創(chuàng)造價(jià)值環(huán)節(jié)的效率，而豐田生產(chǎn)方式重在提高不創(chuàng)造價(jià)值環(huán)節(jié)的效率，通過去除“無用功”，大幅縮短總流程時(shí)間；福特生產(chǎn)方式一定會(huì)出現(xiàn)中間產(chǎn)品過剩，而豐田生產(chǎn)方式以“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”制度，來大幅降低中間庫存，去除浪費(fèi)。

作為豐田汽車創(chuàng)始人，豐田喜一郎最早提出了豐田生產(chǎn)方式的基本理念。但是很快二戰(zhàn)打響，豐田汽車被納入日本軍工體系，“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”制度并沒有真正落地。豐田喜一郎也在50多歲就去世了。戰(zhàn)后，接過豐田喜一郎的思想，真正把豐田生產(chǎn)方式從一種理念發(fā)展成一套成熟的管理工具，并在全公司推廣開來的，是另一個(gè)傳奇人物，叫大野耐一。下面我們接著聊。

第二部分

在豐田汽車內(nèi)部，大野耐一是確立豐田生產(chǎn)方式的最大功臣。豐田喜一郎只說了要準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、要去除浪費(fèi)，但具體怎么做、采用什么方法，從理念到實(shí)踐怎么落地，這些都不清楚，直到大野耐一加入豐田。

大野耐一是那種典型的鐵腕改革人物。他身高1米8，在當(dāng)時(shí)的日本人中絕對(duì)是鶴立雞群。再加上他脾氣急躁、發(fā)起火來暴跳如雷，據(jù)說只要他一出現(xiàn)在工作現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)嚇得員工瑟瑟發(fā)抖，人稱“惡魔”。大野耐一原來是豐田紡織的生產(chǎn)經(jīng)理，后來被調(diào)到才剛起步的豐田汽車。他心心念念的事情，就是要把豐田喜一郎的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”想法落地。

然而，大野耐一剛到汽車車間就發(fā)現(xiàn)，這里的生產(chǎn)效率甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及紡織車間。一個(gè)紡織女工就能照看20多臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)，而汽車車間里的每一臺(tái)設(shè)備都需要一個(gè)專門人員來操作。操作人員長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)相同的動(dòng)作，也容易疲勞。大野耐一心想，能不能讓一名員工學(xué)會(huì)多種技能，能夠操作附近幾臺(tái)不同的機(jī)器？這種想法在當(dāng)時(shí)絕對(duì)是異類，因?yàn)楦Ｌ厣a(chǎn)方式認(rèn)為分工越細(xì)越好。大野耐一偏不認(rèn)這個(gè)理，在他的堅(jiān)持下，后來豐田生產(chǎn)員工都是“一專多能”，每個(gè)人能操作5~6臺(tái)設(shè)備。不但提高了生產(chǎn)效率，還增強(qiáng)了員工對(duì)工作的認(rèn)同感和成就感。

再說回到當(dāng)時(shí)，大野耐一發(fā)現(xiàn)汽車車間還有一個(gè)明顯問題，就是少數(shù)員工忙得不可開交，而大部分人都無所事事。一問原因，原來他們是在等待零件。前工序的零件沒有送到，后工序當(dāng)然就只能等待。這時(shí)候，大野耐一就會(huì)不管不顧地帶上一幫員工，跑到前工序的工廠去親自取零件、甚至是自己擼起袖子做零件，搞得前工序的生產(chǎn)經(jīng)理非常尷尬。幾次之后，大野耐一突然想到，這種“自取零件”是一種極好的去除浪費(fèi)的方法。為什么呢？

一直以來，前工序和后工序之間生產(chǎn)進(jìn)度的銜接，是一件特別麻煩的事情。如果前工序生產(chǎn)快了，就會(huì)導(dǎo)致中間產(chǎn)品堆積；而如果前工序生產(chǎn)慢了，又會(huì)導(dǎo)致后工序停下來等待，兩種情況都是浪費(fèi)。那前工序到底該生產(chǎn)多少合適呢？好辦！讓后工序直接去告訴前工序，自己下一批需要多少零件，不就解決了嗎？

在這個(gè)思路啟發(fā)下，大野耐一發(fā)明了一個(gè)重要的生產(chǎn)管理工具，叫做“看板”。具體做法是，由后工序給前工序送去一只空箱子，寫上需要的零件數(shù)；前工序就按照這個(gè)數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，完成之后就停工，直到有新的空箱子送過來?！翱窗濉钡谋举|(zhì)，是前工序把后工序看成自己的客戶，嚴(yán)格按照客戶的訂單節(jié)奏來生產(chǎn)；而不是只圖自己方便，把生產(chǎn)出來的貨物一股腦塞給客戶，或者扔進(jìn)倉庫。

按照豐田喜一郎的設(shè)想，完美的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”制度是不應(yīng)該有任何中間產(chǎn)品存貨的，所有的工序都無縫銜接，所有的零件都在生產(chǎn)線上流動(dòng)。但這對(duì)生產(chǎn)管理的要求太高，一開始很難實(shí)現(xiàn)。大野耐一發(fā)明的“看板”實(shí)際上是對(duì)“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”的一種折中，即通過簡(jiǎn)單實(shí)用的操作，把中間存貨限定在一個(gè)極低的水平。“看板”一推出，很快就在豐田車間得到了普及。

除了“看板”，還有一個(gè)重要管理工具叫做“安燈”，安裝的安，燈光的燈。具體做法是，生產(chǎn)線的每個(gè)工作臺(tái)上都有一個(gè)按鈕，員工在工作過程中一旦發(fā)現(xiàn)任何異常，就按下按鈕，工作臺(tái)會(huì)亮起黃燈。這時(shí)候，班長(zhǎng)、組長(zhǎng)會(huì)馬上過來協(xié)助解決問題。如果在幾十秒之內(nèi)問題得到解決，那么生產(chǎn)線就恢復(fù)正常；如果問題無法及時(shí)解決，那么這段生產(chǎn)線就會(huì)自動(dòng)停止下來。

換句話說，“安燈”是賦予現(xiàn)場(chǎng)的每一個(gè)員工隨時(shí)停止生產(chǎn)線的權(quán)利。停止生產(chǎn)線，是福特生產(chǎn)方式中的大忌，生產(chǎn)線一旦停止就是重大責(zé)任事故，從經(jīng)理到一線員工統(tǒng)統(tǒng)要追責(zé)。而豐田生產(chǎn)方式卻反其道而行之，鼓勵(lì)員工“安燈”。大野耐一規(guī)定，只要員工一“安燈”，現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理就必須對(duì)員工真誠(chéng)地說“謝謝”。這是為什么呢？

在大野耐一看來，“安燈”是一種重要的質(zhì)量控制工具。員工一發(fā)現(xiàn)問題立即安燈，現(xiàn)場(chǎng)解決，就可以從生產(chǎn)源頭把住質(zhì)量關(guān)。而員工如果害怕被追責(zé)，發(fā)現(xiàn)了問題也不敢說，導(dǎo)致瑕疵品流入下游環(huán)節(jié)，到時(shí)候不得不返工、報(bào)廢甚至是召回，損失就大了去了。這樣一算賬，員工主動(dòng)“安燈”就是在為公司省錢，當(dāng)然要鼓勵(lì)和感謝了。

更重要的是，安燈制度培養(yǎng)了員工的主動(dòng)觀察、主動(dòng)思考和自主行動(dòng)能力，員工在工作時(shí)不僅需要?jiǎng)邮?，更需要?jiǎng)幽X。一個(gè)全員參與的學(xué)習(xí)型組織就這樣從基層開始生長(zhǎng)出來。與此形成鮮明對(duì)比的是，據(jù)說福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特曾經(jīng)抱怨說：我明明只雇了一雙手，怎么來了一個(gè)人？雖然這很可能只是個(gè)段子，但從這個(gè)意義上可以說，豐田生產(chǎn)方式和福特生產(chǎn)方式最本質(zhì)的區(qū)別，其實(shí)是對(duì)待人的方式。福特把工人變成機(jī)器的延伸，而豐田把工人還原成真正的人。豐田生產(chǎn)方式，恢復(fù)了人在大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)中的價(jià)值。

有意思的是，當(dāng)初發(fā)明“安燈”，并不是為了質(zhì)量控制，而是為了解決現(xiàn)場(chǎng)員工的“內(nèi)急”問題。當(dāng)時(shí)，在大型生產(chǎn)線上作業(yè)的員工想上廁所時(shí)，常常找不到人來臨時(shí)替代自己，又不好意思大聲報(bào)告，所以就通過“安燈”來提示組長(zhǎng)。如果燈亮后兩分鐘還沒有人來頂替，這名員工可以自己停止生產(chǎn)線去上廁所。大野耐一心想，生產(chǎn)線上遇到的其他問題，同樣也可以用安燈來解決啊，于是把安燈作為一個(gè)重要工具推廣開來。

就這樣，大野耐一創(chuàng)立了豐田生產(chǎn)方式的一系列管理工具，并在豐田的所有工廠內(nèi)推廣。但是一開始，無論是要求員工掌握多樣化技能，還是在工廠推行看板等工具，都不是一帆風(fēng)順，而是引發(fā)了一波又一波的反對(duì)浪潮。

平心而論，豐田生產(chǎn)方式并沒有增加一線員工的勞動(dòng)強(qiáng)度，反而是讓整個(gè)生產(chǎn)節(jié)奏慢下來，那為什么一開始還會(huì)遭到抵制呢？其實(shí)，抗拒變革是人的一種本能，大野耐一很理解員工的這種心態(tài)。他說：“人類都堅(jiān)信自己一直以來的做法是最好的。我的行為就相當(dāng)于推翻了他們一直以來深信不疑的東西，這可不是一件容易的事?！碑?dāng)然，大野耐一強(qiáng)硬的行事風(fēng)格，也許更加深了人們的誤解。

豐田公司流傳著這樣一則段子：公司規(guī)定進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)必須戴安全帽，而大野耐一卻從來不戴。這么一個(gè)整天強(qiáng)調(diào)規(guī)定的人，怎么在這件事上公然違反規(guī)定？有一天，終于有人忍不住問他，大野耐一回答說：“我知道大家都恨我，大概還有人想用錘子打我的頭吧。如果我戴安全帽的話，豈不是不方便別人下手了嘛。為了讓大家不管從哪個(gè)角度都能打中，我絕對(duì)不戴安全帽?！?br>

你看，在任何時(shí)候，推行改革都不是一件容易的事情。

第三部分

大野耐一差不多花了20年時(shí)間，才讓豐田生產(chǎn)方式在豐田內(nèi)部落地生根，成為上上下下都一致認(rèn)同、一以貫之的制度和理念。與此同時(shí)，豐田汽車也從一家從零起步的小企業(yè)，成長(zhǎng)為日本汽車行業(yè)的領(lǐng)頭羊，力壓富士重工、三菱汽車等從飛機(jī)制造轉(zhuǎn)入汽車行業(yè)的企業(yè)，創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。那么，作為豐田核心競(jìng)爭(zhēng)力的豐田生產(chǎn)方式，會(huì)不會(huì)作為企業(yè)機(jī)密被嚴(yán)格保守，就像可口可樂守著它的“神秘配方”一樣？

一開始，豐田公司的確是這么想的。豐田高層一直有一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，他們擔(dān)心一旦美國(guó)車進(jìn)入日本市場(chǎng)，日本車企會(huì)被殺得片甲不留。所以才摸索多年，好不容易搞出了一套比福特模式還先進(jìn)的生產(chǎn)方法，當(dāng)然不肯輕易示人。但是，豐田的成功引起了外界的強(qiáng)烈關(guān)注，媒體熱炒豐田公司發(fā)明了一種叫做“看板”的神秘生產(chǎn)方式。還有傳聞?wù)f，豐田公司是通過壓榨員工和上游供應(yīng)商而獲得了高額利潤(rùn)。一時(shí)間謠言四起，甚至驚動(dòng)了日本國(guó)會(huì)介入調(diào)查。

為了辟謠，大野耐一不得不專門寫了一本書，來向公眾解釋豐田生產(chǎn)方式。但是，他故意在書里用上大量生僻術(shù)語、寫得云里霧里，就是為了不讓外界尤其是美國(guó)車企來效仿。結(jié)果其他企業(yè)果然學(xué)得一知半解，照搬過去后不但沒有提高效率，反而引起了生產(chǎn)混亂。

大野耐一很快意識(shí)到，自己這點(diǎn)小聰明是行不通的。你想，一輛汽車有3萬多個(gè)零件，再?gòu)?qiáng)大的車企也不可能獨(dú)自生產(chǎn)所有零件，其中70%的零件要向合作企業(yè)采購(gòu)。如果這70%的采購(gòu)成本降不下來，那么豐田的總成本也降不下來。所以，必須把豐田生產(chǎn)方式傳授給上游合作企業(yè)，讓它們也能大幅削減成本。同樣的道理，在產(chǎn)業(yè)鏈更上游的企業(yè)，也必須學(xué)會(huì)豐田生產(chǎn)方式。這樣一來，豐田生產(chǎn)方式當(dāng)然就不能只是豐田一家的獨(dú)門秘技，而是必須在全產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行推廣。想清楚了這個(gè)道理，大野耐一派出自己手下的得力干將，奔赴各家合作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，幫助它們掌握豐田生產(chǎn)方式，這樣的人被稱為“指導(dǎo)員”。

很多企業(yè)以為，豐田生產(chǎn)方式就是看板、安燈這些管理工具，其實(shí)錯(cuò)了。豐田生產(chǎn)方式的精髓，也是最難學(xué)的地方，是持續(xù)消除現(xiàn)場(chǎng)的無用功，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)流程的持續(xù)改善。什么是“無用功”？就是前面提到的那些不創(chuàng)造價(jià)值或者存在浪費(fèi)的環(huán)節(jié)，如排隊(duì)等候、運(yùn)輸移動(dòng)、過度加工等等。對(duì)此，大野耐一舉了一個(gè)極端的例子。在汽車組裝車間，你如果閉上眼睛，能時(shí)不時(shí)聽到嗡嗡嗡的聲音，那是電動(dòng)扳手?jǐn)Q螺絲時(shí)發(fā)出的。大野耐一說，在“嗡嗡嗡”之外的所有時(shí)間，都是無用功。

指導(dǎo)員的任務(wù)，就是要練就一雙火眼，通過在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的細(xì)心觀察，找出存在的無用功，并盡可能消除。這聽起來容易做起來難。本書作者說，他70次參觀豐田工廠，每次都會(huì)仔細(xì)觀察生產(chǎn)線，嘗試著找出無用功，但完全沒有頭緒。而有一次工廠負(fù)責(zé)人陪同他參觀，負(fù)責(zé)人一眼就發(fā)現(xiàn)在一條新生產(chǎn)線上，需要費(fèi)時(shí)費(fèi)力地撕掉零件包裝上的膠帶，立即下令進(jìn)行改善，換成無膠帶的包裝。這種功力顯然是長(zhǎng)期刻意訓(xùn)練的結(jié)果。

那么，這些火眼金睛的指導(dǎo)員，到底是怎么被訓(xùn)練出來的呢？這就要說到著名的“大野圓圈”的故事。話說一個(gè)叫林南八的年輕小伙剛從大學(xué)畢業(yè)，就進(jìn)入豐田汽車，被分到了負(fù)責(zé)改善現(xiàn)場(chǎng)的“大野耐一學(xué)校”。上班第一天，他早早到了公司，剛在辦公桌前坐下來，他的上司就朝他怒吼：“你在干什么？我們的工作是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善。快去現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)在還不是你坐辦公室的時(shí)候！”林南八戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地站起來問：“主任，我應(yīng)該去哪個(gè)現(xiàn)場(chǎng)？”主任一瞪眼：“自己去找！”

林南八沒有辦法，只好一個(gè)人在工廠里亂逛?？吹缴a(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有比較面善的員工，就湊上去說話：“請(qǐng)問，工作中有遇到什么問題嗎？”但生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)非常忙碌，誰有工夫搭理他？“去，去，小子別礙事?！绷帜习司瓦@么連續(xù)轉(zhuǎn)悠了好幾天，從早到晚一直在現(xiàn)場(chǎng)泡著，終于有人肯和他說話了；又過了一陣子，林南八漸漸地和現(xiàn)場(chǎng)員工打成一片了。但是，雖然他每天都認(rèn)真地觀摩生產(chǎn)線，卻仍然看不出有什么需要改善的地方，很是苦惱。

這時(shí)候，傳說中的“惡魔”大野耐一現(xiàn)身了。他把林南八帶到一邊，然后掏出一只粉筆，在地上畫了一個(gè)半徑一米的圓圈，告訴林南八：“除了上廁所之外，你就一直站在這個(gè)圓圈里觀察。就看生產(chǎn)線上的那一個(gè)員工，找出他動(dòng)作中存在的無用功?！苯Y(jié)果，林南八在那里一站就是8個(gè)小時(shí)。大野耐一絕對(duì)不會(huì)直接告訴下屬該怎么改善，他只教給他們觀察的方法，然后自己找出答案。培養(yǎng)員工的獨(dú)立思考、自主解決問題的能力，一直是豐田生產(chǎn)方式的底層邏輯。

經(jīng)過幾年這樣的魔鬼式訓(xùn)練，林南八終于出師了，他作為指導(dǎo)員被派往豐田的上游企業(yè)，改善生產(chǎn)作業(yè)。林南八一副斯斯文文的書生模樣，現(xiàn)在要到一個(gè)陌生企業(yè)，去對(duì)人家生產(chǎn)線上的老師傅指手畫腳，告訴人家該怎么工作，你想這得面對(duì)多大的壓力？好在，現(xiàn)場(chǎng)工人們所有的白眼和冷遇，林南八早就習(xí)以為常，他也懂得該如何用誠(chéng)意化解這種局面。這其實(shí)才是指導(dǎo)員的真正功力：如果不能獲得現(xiàn)場(chǎng)人員的接納和信任，就根本不可能進(jìn)行成功的改善。林南八也終于知道了，當(dāng)初領(lǐng)導(dǎo)為什么那樣訓(xùn)練自己。

大野耐一去世后，林南八繼承他的衣缽，繼續(xù)推廣豐田生產(chǎn)方式。大野耐一的徒子徒孫們一批批奔赴各家合作企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，豐田生產(chǎn)方式就這樣擴(kuò)展到了豐田所有的合作企業(yè)，擴(kuò)展到了整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)的上下游，直到成為全世界制造企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的生產(chǎn)新標(biāo)準(zhǔn)。

總結(jié)

好，以上就是我們今天講的豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展歷程，來簡(jiǎn)單回顧一下。

第一，豐田生產(chǎn)方式與福特生產(chǎn)方式的不同在于：福特模式是通過大批量生產(chǎn)來提高效率，而豐田模式是通過去除“無用功”來提高效率；福特模式把工人變成機(jī)器的延伸，而豐田模式把工人還原成真正的人。

第二，大野耐一把豐田喜一郎提出的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”理念，具體化為“看板”“安燈”等精益管理工具，用20年時(shí)間把豐田生產(chǎn)方式發(fā)展為一套完善的管理制度。

第三，豐田生產(chǎn)方式的精髓在于現(xiàn)場(chǎng)的持續(xù)改善。豐田公司通過培養(yǎng)指導(dǎo)員、向合作伙伴派出指導(dǎo)員，把豐田生產(chǎn)方式擴(kuò)展到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，成為制造行業(yè)的生產(chǎn)新標(biāo)準(zhǔn)。