我們都知道企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)銷售，才能夠讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)存續(xù)和發(fā)展。但是，互聯(lián)時(shí)代企業(yè)的銷售正在發(fā)生，或已經(jīng)發(fā)生著翻天覆地的變化。

有一家新銳互聯(lián)網(wǎng)公司竭力學(xué)習(xí)和借鑒阿里巴巴的中供鐵軍模式，但是卻失敗了。這就是明證。

中供鐵軍是阿里巴巴旗下最剽悍、最具戰(zhàn)斗力的銷售團(tuán)隊(duì)！

為什么叫鐵軍？ 因?yàn)檫@支銷售團(tuán)隊(duì)具有鐵的目標(biāo)、鐵的紀(jì)律和鐵的意志：

第一，是鐵的目標(biāo)。

每個(gè)月在月底的時(shí)候，各個(gè)部門都會(huì)把自己下個(gè)月的目標(biāo)寫出來，并且會(huì)細(xì)化。目標(biāo)細(xì)化到每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)個(gè)人，也就代表著層層綁定，目標(biāo)不是一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，也不是一個(gè)區(qū)域經(jīng)理的責(zé)任，而是所有人的責(zé)任。

一旦目標(biāo)敲定之后，從下個(gè)月的1號(hào)開始，這個(gè)目標(biāo)就時(shí)時(shí)刻刻跟在你身邊，用各種各樣的方式。辦公室里面都會(huì)貼上專門的板子，你的目標(biāo)是什么，每過一天你的目標(biāo)完成了多少，還剩多少。不同的分公司，列的是不一樣的。在區(qū)域就列下面各個(gè)主管組，各個(gè)團(tuán)隊(duì)；而在團(tuán)隊(duì)里面，他就列團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人。

每天早上有個(gè)啟動(dòng)會(huì)，大家都去看這個(gè)目標(biāo)，今天還離目標(biāo)有多少，你就知道你還差多少，你要作出多少努力。每天晚上回到公司之后，大家再來開會(huì)討論一下目標(biāo)有沒有可能實(shí)現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)在哪里，目標(biāo)是時(shí)時(shí)刻刻印在腦子里的。

另外，短信和郵件也是每天跟蹤的。每一個(gè)人，誰完成了目標(biāo)，或者誰離目標(biāo)是最接近的，阿里巴巴都會(huì)有戰(zhàn)報(bào)。有專門的區(qū)域的銷售協(xié)調(diào)來搜集信息，來做這個(gè)戰(zhàn)報(bào)，每天晚上都及時(shí)更新。

晚上回到公司，收到郵件，你看到的一定是這個(gè)戰(zhàn)報(bào)。另外一個(gè)是短信，每一個(gè)在外面奔波的銷售，他的手機(jī)每天要收到N多條短信，這個(gè)短信當(dāng)然有一些是鼓勵(lì)的東西，有一些是安撫的東西。同時(shí)也會(huì)跟上，誰誰誰又成功了，他的目標(biāo)已經(jīng)提前完成了，誰誰誰的目標(biāo)還差多少，今天你可以完成多少。

就這樣，目標(biāo)真真正正地印在每一個(gè)細(xì)胞里面，想忘你都忘不掉。

第二，是鐵的紀(jì)律。

一個(gè)團(tuán)隊(duì)要有戰(zhàn)斗力，他的管理絕對(duì)不是松散的，他的紀(jì)律一定是非常嚴(yán)格的。

馬云說他最欣賞阿里的干部，也會(huì)提到阿里巴巴的干部調(diào)動(dòng)，從來不會(huì)出現(xiàn)任何問題。一個(gè)分公司經(jīng)理在廣州，比如說今天下午接到總部的調(diào)令，說把你調(diào)到蘇州分公司去。今天下午通知，明天早上就到，絕對(duì)沒有任何問題。哪怕有家庭在廣州，老婆孩子在廣州，第二天上午一定會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在蘇州分公司，這是絕對(duì)沒有任何問題的。

另外一個(gè)也是很多人特別糾結(jié)的事情。阿里早期期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)還是蠻可觀的，在2003年，當(dāng)年的業(yè)績(jī)做到一百萬，他的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)是兩萬股票，也就是今天上市的八萬股，今天八萬股是個(gè)什么樣的概念？八百多萬美金，很多人的這筆股票都損失掉了，為什么？

因?yàn)?003年公司成長(zhǎng)很快，很多銷售在業(yè)績(jī)做到超過90萬的時(shí)候，公司突然就把他提升為主管了，直接就告訴他，你的能力不錯(cuò)，去承擔(dān)這方面責(zé)任吧，做主管，明天趕到北京參加培訓(xùn)。也是當(dāng)天下午通知，第二天要趕到杭州去參加培訓(xùn)，很多員工很糾結(jié)，但還是堅(jiān)定地執(zhí)行了。

其實(shí)再給他半個(gè)月時(shí)間，他的百萬就完成了，當(dāng)時(shí)兩萬股，也就是今天的八百萬美金就到手了，但是那時(shí)候提升的很多主管，這個(gè)期權(quán)就都損失掉了，今天想起來的時(shí)候心里面會(huì)小小的遺憾，但是從整體角度來說也是無怨無悔的。

因?yàn)檫@家公司給到我們東西太多了，除了股票，有關(guān)于成長(zhǎng)的各方面的東西給到太多了，這就是我們鐵的紀(jì)律。這個(gè)紀(jì)律無關(guān)乎你的地域，無關(guān)乎你的職位，無關(guān)乎你的收入，你的股票，什么都無關(guān)，只有一個(gè)就是執(zhí)行，就是紀(jì)律。

除了上述“嚴(yán)格執(zhí)行”的紀(jì)律，阿里還有大量“違反公司價(jià)值觀、違反高壓線“殺無赦的例子。

第三，是鐵的意志。

鐵的意志，這個(gè)意志很多人都會(huì)講，我們要去穿越沙漠，我們要去攀登某一個(gè)高峰，當(dāng)然那個(gè)需要意志的，但是我們認(rèn)為最磨煉人意志的應(yīng)該是一件簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做。我相信你攀登一座高峰，你的意志所經(jīng)受的考驗(yàn)，不會(huì)超過一個(gè)十年如一日在一個(gè)生產(chǎn)線上擰一顆螺絲的工人。

同樣的道理，也體現(xiàn)在銷售上。銷售更多的是年復(fù)一年、日復(fù)一日在外面去奔波，去拜訪無數(shù)的客戶，一天拜訪五家客戶、十家客戶，一年要拜訪多少家客戶，每天重復(fù)著同樣的說詞，每天做著同樣的事情，每天面對(duì)的各個(gè)老板同樣的眼光，同樣的異樣的眼光，每天都是這樣。

阿里巴巴中國(guó)供應(yīng)商的銷售員工一般是八點(diǎn)鐘會(huì)到公司或者到辦事處，(很多小辦事處都是租的是民房)，每天早上八點(diǎn)鐘到，把客戶資料打印出來，今天的路線排好。

到九點(diǎn)鐘，就在別人剛剛到公司上班，泡一杯茶的時(shí)候，中供的銷售已經(jīng)把所有的東西都準(zhǔn)備好，出發(fā)了。他們的工作在九點(diǎn)到六點(diǎn)是跟辦公室是無關(guān)的，是跟老板（客戶）的辦公室有關(guān)的。九點(diǎn)鐘你已出去，上午拜訪客戶。

中午很多時(shí)候，在城市市場(chǎng)還好，在一些偏遠(yuǎn)的一些市場(chǎng)，比如永康這種地方，有很多工廠企業(yè)，可能就在田間。所以每個(gè)人包里就背著礦泉水，帶著面包，就是以防這個(gè)地方?jīng)]有吃飯的地方。有的時(shí)候可能在飯館里面稍微坐一會(huì)兒，趴在那，瞇一會(huì)兒，就開始下午繼續(xù)拜訪。

到晚上六點(diǎn)鐘，回到公司，團(tuán)隊(duì)到一起分享。白天遇到一些什么類型的客戶？一些什么樣的客戶有怎樣的反饋意見？怎么樣處理比較好？大家交流學(xué)習(xí)，再一起團(tuán)建，比如說一起吃晚飯。完了之后再去寫日?qǐng)?bào)，把東西寫出來，進(jìn)到系統(tǒng)里面。再然后開始收集第二天需要的客戶資料，基本上到十點(diǎn)才會(huì)結(jié)束。十點(diǎn)結(jié)束之后，很多員工是帶著電腦到家里面?；氐郊蚁赐暝?，躺在床上，電腦又打開了，再收集一點(diǎn)資料，明天盡可能的多拜訪幾家，這是整個(gè)一天。

我相信聽完這一天很多人已經(jīng)崩潰掉了，但是中供的銷售就是年復(fù)一年、日復(fù)一日在做這樣的事情。

從B2B起家的阿里巴巴，依靠著挨家挨戶的中國(guó)供應(yīng)商銷售團(tuán)隊(duì)，培育了中國(guó)第一批觸網(wǎng)商家，也塑造了一大批阿里高管和創(chuàng)業(yè)CEO。聚是一團(tuán)火，散是滿天星。這樣的一支隊(duì)伍絕對(duì)稱得上是一支鐵軍！

這支中供鐵軍不僅為阿里巴巴拿下全球第一的寶座立下了汗馬功勞，而且還為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)輸出了很多CEO和高管。如：

程維,滴滴打車創(chuàng)始人兼CEO

2005年進(jìn)入阿里巴巴旗下B2B公司從事銷售工作，后因業(yè)績(jī)出色晉升，成為當(dāng)時(shí)阿里最年輕的區(qū)域經(jīng)理。后擔(dān)任支付寶B2C事業(yè)部副總經(jīng)理。2012年從支付寶離職，創(chuàng)立了小桔科技(滴滴打車)。

干嘉偉,美團(tuán)網(wǎng)COO

2000年2月，干嘉偉加入了阿里，是阿里第67號(hào)員工，在阿里干了12年，從一線業(yè)務(wù)員做起，歷任網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、副總裁等。后干嘉偉于2011年11月16日加入美團(tuán)。

呂廣渝,大眾點(diǎn)評(píng)COO

2004加入阿里巴巴，參與阿里B2B的開疆拓土，歷任阿里巴巴大區(qū)總經(jīng)理、集團(tuán)副總裁，負(fù)責(zé)B2B海內(nèi)外業(yè)務(wù)及運(yùn)營(yíng)工作，不僅參與推動(dòng)了阿里一線銷售工作，還主導(dǎo)了阿里從直營(yíng)到代理的整個(gè)戰(zhàn)略。2015年加入大眾點(diǎn)評(píng)擔(dān)任首席運(yùn)營(yíng)官（COO）。

陳國(guó)環(huán),趕集網(wǎng)COO

前阿里巴巴B2B事業(yè)群渠道部總經(jīng)理，在阿里工作12年,從一線員工做到手下管著1萬多人,是阿里巴巴地推團(tuán)隊(duì)“核心中的核心,元老中的元老”。，后任趕集網(wǎng)COO，

因阿里巴巴中供鐵軍戰(zhàn)績(jī)彪悍，引無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)相學(xué)習(xí)借鑒，F(xiàn)公司就是其中比較典型的一個(gè)。

F公司創(chuàng)立于2011年底的北京，公司主營(yíng)產(chǎn)品集成了IM即時(shí)通訊、移動(dòng)辦公協(xié)同（分享、審批、日志、指令等）、考勤外勤、移動(dòng)CRM，為企業(yè)客戶提供移動(dòng)辦公管理、銷售過程管理、客戶資源管理、銷售團(tuán)隊(duì)文化等一體化管理解決方案。

自2011年成立以來，F(xiàn)公司已獲得由IDG資本、北極光創(chuàng)投、高瓴資本、中信產(chǎn)業(yè)基金等頂級(jí)投資機(jī)構(gòu)的多輪投資超過10億美金，號(hào)稱移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代企業(yè)級(jí)服務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)桿品牌。

F公司借鑒中供鐵軍的模式算是比較極致的，在全國(guó)范圍內(nèi)組建了兩千人左右的一對(duì)一直銷團(tuán)隊(duì)。這支團(tuán)隊(duì)同樣擁有鐵的目標(biāo)、鐵的紀(jì)律和鐵的意志，幾年內(nèi)迅速攻城拔寨，拿下了10萬+的中小企業(yè)客戶。

但是，很遺憾，前一段時(shí)間，這家公司的銷售鐵軍出現(xiàn)了大裁員，至少裁員50%。 為什么阿里中供的鐵軍模式獲得了極大的成功，這家F公司的鐵軍卻會(huì)發(fā)生大裁員？當(dāng)你了解了中供鐵軍的發(fā)展史之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)中原委了：

2000年中供鐵軍成立，當(dāng)時(shí)只有十來個(gè)人，在一個(gè)小區(qū)民房里辦公，當(dāng)時(shí)在浙江附近有兩三個(gè)點(diǎn)而已；

到了2005年，中供鐵軍就出現(xiàn)了小型沙龍，采取了一對(duì)多的方式發(fā)展業(yè)務(wù)；

到了2010年，阿里中供直銷團(tuán)隊(duì)除了一對(duì)一的拜訪之外，增加了QQ、郵件營(yíng)銷。這種網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的方式來幫助中供鐵軍來預(yù)約客戶，來尋找客戶，來跟進(jìn)客戶；

到了2015年，中供鐵軍的銷售模式又發(fā)生了比較大的變化，出現(xiàn)了銷售人員的個(gè)人生態(tài)圈。銷售人員建立個(gè)人生態(tài)圈為他的商圈客戶提供服務(wù)。

我們從中供鐵軍的整個(gè)發(fā)展簡(jiǎn)史中可以看到，阿里中供鐵軍一開始采取了一對(duì)一直銷方式，后來一對(duì)多，再后來通過網(wǎng)絡(luò)的方式，現(xiàn)在通過個(gè)人生態(tài)圈服務(wù)商圈，營(yíng)銷模式隨著時(shí)代的發(fā)展在不斷的發(fā)展迭代，效率得到了大幅提升。而F公司仍然堅(jiān)守一對(duì)一的直銷方式，很顯然，效率太低。這是F公司直銷鐵軍大幅裁員的關(guān)鍵原因。

隨著互聯(lián)網(wǎng)思維對(duì)人們的深刻影響、移動(dòng)互聯(lián)工具的井噴式出現(xiàn)，在各個(gè)領(lǐng)域都已經(jīng)或正在發(fā)生著劇烈的變化，企業(yè)銷售領(lǐng)域也不例外。傳統(tǒng)的銷售模式正在與時(shí)俱進(jìn)，新的銷售模式又層出不窮，如社會(huì)化分銷、眾籌、社群營(yíng)銷、直播+銷售…

銷售模式的創(chuàng)新，實(shí)際上就是企業(yè)獲客方式的創(chuàng)新、客戶交易場(chǎng)景或支付方式的創(chuàng)新、贏銷流程的創(chuàng)新等。無論是與時(shí)俱進(jìn)的傳統(tǒng)模式，還是層出不窮的新模式，企業(yè)選擇模式的標(biāo)準(zhǔn)就一個(gè)，那就是能不能大幅提高企業(yè)的銷售效率。

大部分的企業(yè)因資源有限，只會(huì)采用少數(shù)幾個(gè)銷售模式。那么，這就帶來一個(gè)問題，如何從眾多的銷售模式中選擇出適合、高效的銷售模式？這是互聯(lián)時(shí)代每一個(gè)企業(yè)都面臨的挑戰(zhàn)。

確定了銷售模式的改變之后，企業(yè)銷售人員的分工與組織必然隨之變革，銷售隊(duì)伍的激勵(lì)機(jī)制和管理模式也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的劇變。可以毫不夸張的說，互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)要想贏得銷售，必然會(huì)發(fā)生系統(tǒng)性的變革。

已成創(chuàng)業(yè)公司典范的F公司，其鐵軍雖因效率低下而發(fā)生大面積裁員。但公司仍在快速發(fā)展。這次裁員，應(yīng)該是其銷售體系主動(dòng)變革的體現(xiàn)！

(備注：本文源自于我的書稿《互聯(lián)時(shí)代的贏銷新設(shè)計(jì)》，該書稿將在這里連載)

彰力，專注贏銷20年