虎嗅注：亞馬遜當(dāng)下態(tài)勢(shì)讓人想到《孫子兵法》里的四個(gè)字：“風(fēng)林火山”，意為“其疾如風(fēng)，其徐如林，侵掠如火，不動(dòng)如山?！比欢鴣嗰R遜是何以做到的？除了堅(jiān)持投資長期，還有什么獨(dú)特的戰(zhàn)略思維？

這里有篇文章或可一讀。

本文主要編譯自Techcrunch網(wǎng)站上的文章《亞馬遜為什么能吞噬世界》，編譯者是微信公號(hào)小飯桌。編譯者在介紹里說，“作者Zack Kantar曾是一個(gè)汽車零配件制造商，既為亞馬遜供貨，又是其平臺(tái)上的第三方賣家，他對(duì)亞馬遜做了長期深入的觀察。他的核心觀點(diǎn)是亞馬遜勢(shì)必橫掃千軍，傳統(tǒng)零售只有繳械投降的份，因?yàn)閬嗰R遜的底層密碼是可以讓這個(gè)組織不斷煥發(fā)新生和活力的。而對(duì)于傳統(tǒng)零售而言，即使想學(xué)電商，也可能只學(xué)來了皮毛，形似而神不似。”

而Forbes 的作者Denise Lee 則針鋒相對(duì)，針對(duì)上面那位作者Zack Kantar宣稱的“亞馬遜的流血戰(zhàn)略和物流、倉儲(chǔ)體系無法復(fù)制”的觀點(diǎn)，DeniseLee指出，沃爾瑪?shù)纳坛W(wǎng)絡(luò)生態(tài)將有利于這家公司縮小與亞馬遜的差距。

不管怎么樣，亞馬遜的業(yè)務(wù)與擴(kuò)張邏輯值得好好梳理下。在虎嗅看來，Techcrunch這篇文章最獨(dú)特的價(jià)值在于看到了一個(gè)角度：亞馬遜之所以牛逼及能夠持續(xù)擴(kuò)張、突破邊界，在于它堅(jiān)決將公司內(nèi)部的功能模塊市場(chǎng)化，把它推向市場(chǎng)，以此獲取業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力以及公司內(nèi)的運(yùn)作效率。這一點(diǎn)非常有啟發(fā)。

以下即小飯桌編譯的《亞馬遜為什么能吞噬世界》。

業(yè)內(nèi)有這樣一種共識(shí)，由于亞馬遜這只怪獸成長的太快太猛，零售業(yè)終于發(fā)展到瓶頸，并遭遇巨大損害。

眼下，大家都在討論：到底亞馬遜的優(yōu)勢(shì)是不是可持續(xù)的？沃爾瑪這樣的零售商試圖復(fù)制亞馬遜的模式，可他們究竟有沒有可能沖擊亞馬遜的壓倒性優(yōu)勢(shì)？

我認(rèn)為，亞馬遜的核心商業(yè)邏輯細(xì)思恐極，能通吃零售世界一切。

沃爾瑪能戰(zhàn)勝亞馬遜么？

沃爾瑪最近搞出一系列新動(dòng)作，每個(gè)看起來都像是沖著亞馬遜去的。

比如，推出30天免郵服務(wù)，就是向Amazon Prime會(huì)員兩日達(dá)（或1小時(shí)達(dá)）服務(wù)直接宣戰(zhàn)；

邀請(qǐng)第三方賣家入駐平臺(tái)，對(duì)標(biāo)的是亞馬遜第三方商家服務(wù)；

研發(fā)無人機(jī)，這也是亞馬遜開的先河；

Amazon Go實(shí)體零售店則是直接要沖擊沃爾瑪?shù)睦铣玻譅柆敱匾磽簟?/p>

沃爾瑪勝算大么？反正，沃爾瑪有錢，可以通過買買買在五年內(nèi)獲取跟亞馬遜類似的能力。

而且，沃爾瑪已經(jīng)有了超過150家配送中心，這些配送中心的平米數(shù)加起來比亞馬遜的倉儲(chǔ)中心還大。沃爾瑪利用這些配送中心和超過6000輛卡車，為其115，000多家店的補(bǔ)貨、進(jìn)貨效率做了優(yōu)化。

而亞馬遜的會(huì)員兩日達(dá)業(yè)務(wù)能產(chǎn)生利潤的最關(guān)鍵因素，就是客戶和配送中心離得足夠近。由此可見，沃爾瑪?shù)呐渌湍芰ξ闳葜靡?，它也有?shí)力根據(jù)電商的倉儲(chǔ)需求重塑其物流網(wǎng)絡(luò)。

另一方面，即便亞馬遜已經(jīng)完成了最后一公里全布局（其中包括無人機(jī)、配送機(jī)器人、Amazon Flex這樣眾包模式的即時(shí)配送）這個(gè)市場(chǎng)中仍有大量“第三方”配送相關(guān)創(chuàng)業(yè)公司，能夠給沃爾瑪提供相應(yīng)的幫助。

即便如此，我仍然認(rèn)為亞馬遜會(huì)在接下來的10年繼續(xù)引領(lǐng)增長，沒有一家零售商能阻止它橫掃一切的步伐。

因?yàn)閬嗰R遜是地球上防御能力最強(qiáng)大的公司，而我們甚至還沒有摸到他所支配領(lǐng)域的邊界。

貝佐斯的大殺器

面對(duì)零售行業(yè)不斷涌入的挑戰(zhàn)者，貝佐斯的真正大殺器是，他將亞馬遜的功能性業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)化成了對(duì)外服務(wù)、營利的業(yè)務(wù)。亞馬遜業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節(jié)都因?yàn)槠洹胺?wù)客戶”的導(dǎo)向而存在。

一旦這些功能性業(yè)務(wù)獨(dú)立，開始產(chǎn)生營利，就意味著他們被暴露在外部競(jìng)爭(zhēng)之下，被刺激出了新的活力。

傳統(tǒng)大公司總會(huì)面臨這樣的難題——為了節(jié)省成本，公司放棄外包轉(zhuǎn)而內(nèi)包，或者直接把供應(yīng)商或客戶公司給并購了。結(jié)果，內(nèi)部供應(yīng)商忙于滿足內(nèi)部客戶的需求，企業(yè)的利潤空間也隨之縮減。

我在汽車行業(yè)多年，看過太多這樣的例子：汽車制造廠商總在好年景并購供應(yīng)商，等到成本躥升時(shí)趕緊剝離相關(guān)資產(chǎn)。

一個(gè)詛咒是，一旦缺少外部競(jìng)爭(zhēng)，機(jī)構(gòu)就變得臃腫低效。可更大的詛咒是，每當(dāng)公司試圖通過引入外部競(jìng)爭(zhēng)，比如競(jìng)標(biāo)，或是開始仔細(xì)控制成本時(shí)，機(jī)構(gòu)的官僚主義就變得更加嚴(yán)重。

亞馬遜試圖逃脫這樣的大公司詛咒，于是才有了亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)產(chǎn)品AWS。這背后的邏輯是，亞馬遜將公司的一部分機(jī)能擴(kuò)展成平臺(tái)，以此對(duì)抗公司內(nèi)部日漸低效和技術(shù)發(fā)展停滯的問題。

說起來也是時(shí)勢(shì)造英雄，21世紀(jì)初期，企業(yè)級(jí)SaaS服務(wù)還并不普及，但亞馬遜卻在瘋狂成長，于是不得不靠自己架構(gòu)技術(shù)底層。去年，AWS業(yè)務(wù)全年?duì)I收122億美金，運(yùn)營利潤31億美元。

AWS落地10多年后，亞馬遜逐步將公司每個(gè)內(nèi)部使用的工具和應(yīng)用都重新架構(gòu)，變成了可出售的外部服務(wù)。

最近，AWS推出了亞馬遜云端客服的新服務(wù)產(chǎn)品Amazon Connect，這是一個(gè)自助式的、基于云端的客服中心平臺(tái)，它的基礎(chǔ)是亞馬遜自己的呼叫中心。它真正價(jià)值其實(shí)在于打磨、完善亞馬遜自己的客服中心。

所以就算Amazon Connect商業(yè)化失敗了，亞馬遜也能通過它的失敗驗(yàn)證一些重要的問題。

畢竟，在商業(yè)化的過程中，亞馬遜可以沉淀下來一批量化指標(biāo)和數(shù)據(jù)，比如業(yè)務(wù)營收多少，或者該業(yè)務(wù)到底有沒有產(chǎn)生營收。用這樣的辦法一判斷，亞馬遜就能迅速發(fā)現(xiàn)自己開發(fā)、使用的工具，是不是已經(jīng)顯著地落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。

亞馬遜用這種內(nèi)部工具商業(yè)化、外部化的方式，來替代內(nèi)部調(diào)研、審計(jì)這些浪費(fèi)時(shí)間又官僚主義的辦法，于是，亞馬遜形成了一個(gè)能夠產(chǎn)生現(xiàn)金流的反饋閉環(huán)模式，這樣的方式，讓它能夠迅速發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的各種問題。

有種說法是，你所賺的錢基本能反映你對(duì)這個(gè)世界所創(chuàng)造的價(jià)值，而亞馬遜就在十幾個(gè)領(lǐng)域里量化出了自己的價(jià)值。

亞馬遜會(huì)干掉沃爾瑪和UPS么？

現(xiàn)在，圍繞著自己的整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，亞馬遜向各個(gè)領(lǐng)域伸出了自己的觸角，我認(rèn)為，這些由企業(yè)內(nèi)部長尾功能延伸出的外部服務(wù)，才是亞馬遜真正難以被復(fù)制的部分。

再舉個(gè)例子，亞馬遜的倉儲(chǔ)服務(wù)（FBA）業(yè)務(wù)。通過FBA產(chǎn)品，亞馬遜允許第三方賣家將貨物放入亞馬遜的倉儲(chǔ)中心，客戶一旦下單，亞馬遜負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)送，亞馬遜甚至還提供退貨及其他服務(wù)，價(jià)格很有競(jìng)爭(zhēng)力。

現(xiàn)在，F(xiàn)BA不僅對(duì)于亞馬遜平臺(tái)上出售的貨物負(fù)責(zé)，賣家同樣可以利用亞馬遜的“多渠道倉配”服務(wù)，將非亞馬遜訂單配送至買家手中。

舉個(gè)例子，美國保溫杯品牌Hydro Flask在電商平臺(tái)Shopify上運(yùn)營一家店鋪，一旦用戶在Shopify下單，由于Hydro Flask接入了FBA的外部接口，就會(huì)給亞馬遜的FBA發(fā)送訂單指令，F(xiàn)BA就將貨物直接遞送給買家。

Hydro Flask這么做的好處顯而易見。他們能夠在中國生產(chǎn)產(chǎn)品，通過Flexport這樣的貨運(yùn)代理將產(chǎn)品直接從工廠運(yùn)送到亞馬遜的倉庫，這省去了自己運(yùn)營管理倉庫的煩惱。對(duì)于亞馬遜而言，利益也是巨大的：

1.更好的利用了閑置的倉儲(chǔ)配送能力；

2.增加運(yùn)送量，可以跟UPS、聯(lián)邦快遞這樣的物流供應(yīng)商談個(gè)更優(yōu)價(jià)；

3.能直接從倉配服務(wù)中獲利，2017年第一季度，亞馬遜從第三方賣家服務(wù)中獲得的收入為64億美元，占到了亞馬遜總營收的25%。

對(duì)亞馬遜而言，這樣做更深層的好處是，通過將內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)開放給外部用戶，不斷地提升自己的戰(zhàn)斗力。

畢竟，倉儲(chǔ)、配送是亞馬遜最大的成本中心，這是個(gè)勞動(dòng)力密集的領(lǐng)域，一不小心就會(huì)出現(xiàn)人力冗余問題。

順帶一提，我認(rèn)為FBA服務(wù)很難出現(xiàn)其他替代者，就是沃爾瑪也做不到。

亞馬遜能將成百上千賣家的貨物混合擺放在一起，又能精準(zhǔn)高效的找出用戶下單的貨品，這一套方法背后的技術(shù)和組織復(fù)雜性簡(jiǎn)直逆天。如果你的排列方式是按賣家品牌固定死的，那你想學(xué)亞馬遜這套就更難了。

這套系統(tǒng)能夠?qū)⒇浳镒詣?dòng)拆分、分配到最佳倉儲(chǔ)中心，并規(guī)劃出最優(yōu)入庫路線——分配原則基于倉儲(chǔ)容量、客戶地域分布的歷史數(shù)據(jù)等等，這可是個(gè)相當(dāng)浩大的工程。

FBA于2006年發(fā)布，也就意味著亞馬遜在這上面下了11年的功夫。我認(rèn)為，對(duì)FBA的巨大投資正是亞馬遜過去10年始終無法盈利的一個(gè)最重要的原因，或者，亞馬遜就是選擇不以此來盈利。

最開始的時(shí)候，F(xiàn)BA的錯(cuò)誤率非常高，我知道有不少賣家因?yàn)閬嗰R遜在倉配過程中丟失了他們的貨物，獲得了上萬美元的賠款。且不說那些巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)吧，有哪個(gè)零售商愿意長期承受如此巨大的庫存損失？

在我看來，不出5年，亞馬遜就會(huì)開始做小包配送業(yè)務(wù)，這就是要跟UPS、聯(lián)邦快遞、美國郵政正面PK了。

亞馬遜已經(jīng)開始運(yùn)營旗下40架貨機(jī)、數(shù)千貨車所組成的戰(zhàn)隊(duì)，他們還建立了幾十個(gè)分揀中心，以此降低對(duì)現(xiàn)有小配送站的依賴。而那些享受過他們既有服務(wù)的客戶，很容易就能轉(zhuǎn)化為他們新產(chǎn)品的用戶。

在此，亞馬遜作為一個(gè)企業(yè)服務(wù)提供商，其超越其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)是，他們不得不使用自己的產(chǎn)品。這一點(diǎn)是UPS、聯(lián)邦快遞、Rackspace(世界前三云計(jì)算中心之一)都無法與之相比。

因?yàn)榘鼇G失、損毀、遞送延遲、軟件難用和糟糕的假期運(yùn)力安排，UPS飽受詬病，只能往回縮。憤怒的客戶責(zé)怪零售商，零售商轉(zhuǎn)頭就開始罵UPS。

當(dāng)亞馬遜成為了快遞服務(wù)提供者，他們就會(huì)生出一種對(duì)訂單的饑餓感，這讓他們必須提升自己的服務(wù)水平。

從誕生時(shí)起，這些功能性業(yè)務(wù)就不是僅僅是為了給亞馬遜內(nèi)部使用，所以才能發(fā)展起來。很多傳統(tǒng)大公司在做技術(shù)底層架構(gòu)的時(shí)候，因?yàn)榭紤]的只是自身短時(shí)期內(nèi)的需求，往往淪為技術(shù)達(dá)人自high的玩意——以至于外部的人看不懂，也無法用，更無法改進(jìn)。

亞馬遜的“拜客戶教”

亞馬遜內(nèi)部有一個(gè)巨大的共識(shí)——即便某些業(yè)務(wù)或功能是無法被商業(yè)化的，亞馬遜都會(huì)想辦法讓他為自己的外部客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。

要知道，貝佐斯把亞馬遜定位為“地球上最以客戶為中心的公司”，將“客戶崇拜”意識(shí)貫徹地徹底，而亞馬遜有三類客戶上帝，分別是：亞馬遜電商用戶，AWS上的開發(fā)者用戶和第三方平臺(tái)賣家。

我再舉個(gè)例子，是關(guān)于亞馬遜的第三方網(wǎng)絡(luò)服務(wù)開放接口（MWS API）的。通過這項(xiàng)服務(wù)，亞馬遜的第三方賣家能夠系統(tǒng)性的與亞馬遜交換數(shù)據(jù)。亞馬遜為賣家提供一項(xiàng)叫做“訂閱API”（Subscriptions API）的服務(wù)，通過它，一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手調(diào)價(jià)，賣家會(huì)第一時(shí)間收到價(jià)格變動(dòng)通知，就連亞馬遜自營價(jià)格變動(dòng)，也會(huì)被推送。

亞馬遜將這個(gè)本來幫助自己定價(jià)的工具外部化，為的就是讓買家用戶拿到盡可能低的價(jià)格。這催生出一個(gè)席卷整個(gè)第三方價(jià)格優(yōu)化工具生態(tài)系統(tǒng)的新玩意，叫做“再定價(jià)”（repricers），這個(gè)工具利用MWS 開放接口自動(dòng)反饋價(jià)格變動(dòng)，以幫助第三方賣家最大化自己的銷售（華爾街日?qǐng)?bào)集團(tuán)今年3月也推出了個(gè)類似邏輯的產(chǎn)品，用來輔助高頻交易）。

美妙的是，亞馬遜根本不在乎是否賣家截胡了自己的價(jià)格——畢竟，亞馬遜能從賣家的成交中拿到12-15%的抽成，還能掙到賣家進(jìn)駐FBA的倉儲(chǔ)費(fèi)。

亞馬遜真的正在系統(tǒng)性的把整個(gè)公司產(chǎn)品化，打磨那些被證明可行的業(yè)務(wù)，修補(bǔ)那些高潛力業(yè)務(wù)，再砍掉其他沒什么意義的一切。

這些，都讓我想起了貝佐斯說過的一段話：

人們經(jīng)常問我：未來10年什么會(huì)被改變？我覺得這個(gè)問題很有意思，也很普通。從來沒有人問我：“未來10年，什么不會(huì)變？”我告訴你，第二個(gè)問題才是更重要的——因?yàn)槟愕纳虡I(yè)策略要建構(gòu)在一定時(shí)期內(nèi)能穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上……

在零售業(yè)。我們知道客戶想要低價(jià)，這一點(diǎn)未來10年不會(huì)變。他們想要更快捷的配送，他們想要更多的選擇。

就算再過10年，也不可能有一個(gè)客戶跳出來對(duì)我說：貝佐斯，我真的愛亞馬遜，我就是希望你們的價(jià)格能再高一點(diǎn)，或者我愛亞馬遜，我只是希望你們配送能再慢一點(diǎn)。

品類豐富、低價(jià)、快捷配送正是亞馬遜贏得零售戰(zhàn)爭(zhēng)的核心利器。通過亞馬遜的第三方平臺(tái)，賣家能以非?？斓乃俣葤斐鰯?shù)百萬的熱門商品，而亞馬遜供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)發(fā)掘出新產(chǎn)品的速度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及。亞馬遜建起了一個(gè)高頻交易平臺(tái)，能夠保證其價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)力，而亞馬遜能從中獲得至少12%的利潤。

快速配送背后則是高效運(yùn)營和配送成本極低，這兩點(diǎn)的達(dá)成正是因?yàn)閬嗰R遜開放其FBA給外部客戶。應(yīng)該沒有人比亞馬遜更理解《創(chuàng)新者的窘境》這本書，他們引入了一個(gè)系統(tǒng)性的解決方案，是他們?cè)诟渌闶凵谈?jìng)爭(zhēng)的過程中能夠立于不敗之地。

我的觀點(diǎn)是，亞馬遜無法超越。亞馬遜花了10年時(shí)間完善FBA，即便沃爾瑪能夠花5年做到，亞馬遜到時(shí)候又會(huì)在哪里呢？

何況，我都沒有展開講那些亞馬遜更不為人所致的項(xiàng)目，那些簡(jiǎn)直是對(duì)整個(gè)行業(yè)摧枯拉朽的項(xiàng)目。比如賣家倉儲(chǔ)會(huì)員服務(wù)（Seller Fulfilled Prime），該項(xiàng)目能夠讓非FBA賣家加入Prime服務(wù)，對(duì)Prime買家提供產(chǎn)品服務(wù)；直派送（Direct Fulfillment）則允許賣家將產(chǎn)品從倉庫直接派送給顧客，而不經(jīng)過亞馬遜配送中心。

亞馬遜一手遮天確實(shí)難以被超越，不過我認(rèn)為像Chewy.com這樣的垂直細(xì)分領(lǐng)域零售商仍有巨大機(jī)會(huì)。

在我看來，亞馬遜最大的威脅將來自反壟斷，不過鑒于目前亞馬遜只占了零售市場(chǎng)一個(gè)很小的份額，或者我們消費(fèi)實(shí)體產(chǎn)品的方式未來有可能發(fā)生變化，我認(rèn)為那一天不會(huì)很快到來，但亞馬遜依然有可能吃掉整個(gè)零售世界。