前言總結(jié)：

企業(yè)唯有快速順應時代才能贏得未來，產(chǎn)品生產(chǎn)方式必須因時代而變。

我們身處的商業(yè)時代有兩大主體：互聯(lián)網(wǎng)化和全球化。

精益創(chuàng)業(yè)的方法：

1、創(chuàng)業(yè)者無處不在：所謂的新創(chuàng)企業(yè)就是在充滿不確定性的情況下，以開發(fā)新產(chǎn)品和新服務為目的而設(shè)立的個人機構(gòu)，這意味著創(chuàng)業(yè)者無處不再，而且精益創(chuàng)業(yè)的方法可以運用到各行各業(yè)，在任何規(guī)模的公司，甚至是龐大的企業(yè)中。

2、創(chuàng)業(yè)即管理：新創(chuàng)企業(yè)不僅代表了一種產(chǎn)品（的問世），更是一種機構(gòu)制度，所以它需要某種新的管理方式，特別是要能應對極端不穩(wěn)定的情況。

3、經(jīng)證實的認知：新創(chuàng)企業(yè)的存在不僅僅是為了制造產(chǎn)品、專區(qū)金錢、服務顧客，它們的存在更是為了學習了解如何建立一種可持續(xù)的業(yè)務。

4、開發(fā)-測量-認知：新創(chuàng)企業(yè)的基本活動是把電子轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，衡量顧客的反饋，然后認識到是應該改弦更張還是堅守不移。

5、創(chuàng)新核算：為了提高創(chuàng)業(yè)成果，并讓創(chuàng)新者們負起相應責任，我們需要關(guān)注那些乏味的細枝末節(jié)；如何衡量進度，如何確定階段性目標，以及如何優(yōu)先分配工作。

新創(chuàng)企業(yè)為什么會失?。?/b>

1、好的計劃，可靠的戰(zhàn)略和深入的市場分析造成的誘惑。早期，這些都是衡量成功可能性的指標。把它們也套入創(chuàng)業(yè)企業(yè)中去的想法令人難以抗拒，但是此路不通。因為新企業(yè)的運營當中包含了太多不確定性。企業(yè)還不知道誰是自己的顧客，自身的產(chǎn)品應該是什么。當情形變得更加難以捉摸之時，未來越發(fā)撲朔迷離。老的管理方式無法勝任這項工作，計劃和預測只能基于長期的，穩(wěn)定的運營歷史和相對靜止的環(huán)境，而這些條件是新創(chuàng)企業(yè)所不具備的。

2、當目睹運用傳統(tǒng)管理方式無法擺脫困境后，一些創(chuàng)業(yè)者和投資人干脆就撒手不管，回到“想做就做”跟著感覺走的狀態(tài)。

本書內(nèi)容如何組織：

1、愿景：愿景篇把創(chuàng)新管理作為一門新的學科，并闡述了一種讓新創(chuàng)企業(yè)評估其進展的新方法，稱為：“經(jīng)證實的認知”。為了獲得這種認知，新創(chuàng)企業(yè)或者誕生于企業(yè)內(nèi)部的新創(chuàng)部門，都可以運用科學的實驗方法，發(fā)現(xiàn)和了解如何建立一項可持續(xù)的業(yè)務。

2、駕馭：駕馭篇深入研究了精益創(chuàng)業(yè)方法的洗潔，通過核心的“開發(fā)-測量-認知”（build-measure-learn）反饋循環(huán)，揭示重要的轉(zhuǎn)折。

3、加速：在加速篇中，會探討通過發(fā)“開發(fā)-測量-認知”反饋循環(huán)，令新創(chuàng)企業(yè)盡量加速的技巧。

正文：

第一篇：愿景

第一章：開端

創(chuàng)業(yè)管理：建立新創(chuàng)企業(yè)是一個組織機構(gòu)建立起來的過程，也因此，它需要引入管理。但創(chuàng)業(yè)者對于在企業(yè)也成立伊始就采用傳統(tǒng)管理實踐非?？咕?，他們害怕這會引發(fā)官僚主義或扼殺創(chuàng)造力。

（我們正身處一個空前的全球創(chuàng)業(yè)興盛時代，但是機遇中暗伏風險，因為針對新企業(yè)，我們?nèi)狈η逦墓芾砟Ｊ?，白白浪費了多余產(chǎn)能。）

精益創(chuàng)業(yè)的根基：1、精益創(chuàng)業(yè)的名稱來源于精益生產(chǎn)，后者是由豐田公司的大野耐一和新鄉(xiāng)重夫發(fā)展出來的。2、精益生產(chǎn)讓全世界懂得價值創(chuàng)造活動和浪費之間的差異，揭示了如何由內(nèi)而外地將質(zhì)量融入產(chǎn)品之中。3、創(chuàng)業(yè)的綜合理論應該說明一個處于初期階段的企業(yè)的所有功能：愿景和概念、產(chǎn)品開發(fā)、市場和銷售、擴展規(guī)模、合作與分銷、以及架構(gòu)和組織的設(shè)計。4、新創(chuàng)企業(yè)的目標在于弄明白到底要開發(fā)出什么東西，它得是顧客想要的，還得是顧客愿意盡快付費購買的，換言之：精益創(chuàng)業(yè)是研究創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一種新方式，強調(diào)要同時兼具快速循環(huán)運作和對顧客的認知，遠大的理想，以及壯志雄心。5、精益創(chuàng)業(yè)的方式是教你如何駕馭一家新創(chuàng)企業(yè)。我們需要的不是基于眾多假設(shè)制訂復雜的計劃，而是可以哦他能夠過轉(zhuǎn)動方向盤進行不斷的調(diào)整，這個過程可以稱為“開發(fā)-測量-認知”的反饋循環(huán)。6、創(chuàng)業(yè)即管理，新創(chuàng)企業(yè)也要面臨著既要應對現(xiàn)有顧客，又要銳意創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

第二章：定義

1、創(chuàng)業(yè)者的“必要條件”：合適的團隊架構(gòu)、優(yōu)秀的員工、對未來強烈的愿景，以及甘冒風險的勇氣。

2、實際精益創(chuàng)新的過程：（1）這個團隊該做些什么（2）團隊該采用什么流程（3）如何對各個階段性績效目標負責。

3、新創(chuàng)企業(yè)是一個由人組成的機構(gòu)，在極端不確定的情況下，開發(fā)新產(chǎn)品或新服務。

4、成功的新創(chuàng)企業(yè)內(nèi)充斥著與建立機構(gòu)相關(guān)的各類活動：雇用有創(chuàng)造力的員工、協(xié)調(diào)他們之間的工作，建立以結(jié)果為本的企業(yè)文化。

5、新創(chuàng)企業(yè)運用了各種各樣的創(chuàng)新：（1）嶄新的科學發(fā)現(xiàn)（2）重新開發(fā)現(xiàn)有技術(shù)的新途徑（3）發(fā)展心得業(yè)務模式（4）釋放潛在價值

第三章：學習

1、在精益創(chuàng)業(yè)模式中，我們要重建“學習”的概念，并讓自己的企業(yè)可以朝著可持續(xù)企業(yè)之路發(fā)展成長（經(jīng)證實的認知）。經(jīng)正式的認知是說明新創(chuàng)企業(yè)進展情況的一種嚴格方式，而通常這些進展情況被極端不確定的企業(yè)成長環(huán)境所掩蓋。

2、精益的思維方式把價值定義為“向顧客提供利益”，初次之外的任何東西都是浪費。

3、在精益創(chuàng)業(yè)的模式中，新創(chuàng)企業(yè)要做的每件事，包括每種產(chǎn)品、每項功能、每次營銷活動都被視為一次實驗，用來獲取“經(jīng)證實的認知”。

第四章：實驗、

1、精益創(chuàng)業(yè)方法論重新構(gòu)建了新創(chuàng)企業(yè)的工作，它用實驗測試戰(zhàn)略，觀察哪些方面是高明的，那些是瘋狂的。一項真正的實驗運用的是科學的方法：在一個清晰的假設(shè)前提下，預測將要發(fā)生的事件，接著再用實證法進行驗證。

2、Zappos的初期實驗：

（1）它獲得了更精準的顧客需求數(shù)據(jù)。因為它觀察到真實的顧客行為，而不是通過提出假設(shè)性問題來評估。

（2）它站在一個和真實顧客互動交流的位置上了解顧客的要求。比如說，原本的經(jīng)營計劃可能需要涉及折扣定價，但是顧客對打折產(chǎn)品到底有何看法。

（3）它可以意外發(fā)現(xiàn)一些突如其來的顧客行為，一些以前可能沒想到的問題。

3、我們需要將最大的愿景分解成一個個獨立的部分，如此分為價值假設(shè)和增長假設(shè)兩方面。

（1）價值假設(shè)：可以衡量的是當顧客使用某種產(chǎn)品或服務時，它是不是真的實現(xiàn)了其價值。

（2）增長假設(shè)：是用來測試新顧客如何發(fā)現(xiàn)一種產(chǎn)品或服務的。

4、實驗也是產(chǎn)品：在精益創(chuàng)業(yè)模式中，實驗不僅只是理論上的探尋，也是第一項產(chǎn)品。

（1）一般團隊內(nèi)部成員要先提出四個問題：A顧客認同你正在解決的問題就是他們面對的問題嗎？B如果有解決問題的方法，顧客會為之埋單嗎？C他們會向我們購買嗎？D我們能夠開發(fā)解決問題的方法嗎？

第二篇:駕馭

@要把科學的方法運用到新創(chuàng)企業(yè)中，我們必須找出哪些假設(shè)是需要測試的。這是新創(chuàng)企業(yè)的計劃中風險最大的部分，這部分內(nèi)容全要依賴“信念飛躍（Leap-of-faith）”式的大膽假設(shè)。其中最重要的兩個假設(shè)是“價值假設(shè)”和“增長假設(shè)”。

@進入“測量”階段是，我們最大的挑戰(zhàn)在于，產(chǎn)品開發(fā)上的努力是否帶給企業(yè)真正的發(fā)展。要記得，如果我們開發(fā)出來的東西沒有人想要，那么它是否按時、按預算完成都無關(guān)緊要了。這里推薦一種成為“創(chuàng)新核算（innovation accounting）的定性方法，它能讓我們看到我們調(diào)整引擎的努力是否奏效。這種方法也能讓我們建立起“階段性認知目標”，作為傳統(tǒng)的階段性業(yè)務和產(chǎn)品目標的另一種形式。

第五章：飛躍

1、創(chuàng)業(yè)者面臨的首要挑戰(zhàn)，是建立可以系統(tǒng)測試這些假設(shè)實驗/判斷的組織架構(gòu)；第二個挑戰(zhàn)，則是在任何創(chuàng)業(yè)條件下忠于企業(yè)的總體愿景，嚴格執(zhí)行這些實驗測試。

@現(xiàn)地現(xiàn)物：注重把戰(zhàn)略決策建立在對顧客第一首的理解上，是豐田生產(chǎn)體系中最核心的原則之一。豐田用一個日文術(shù)語“現(xiàn)地現(xiàn)物（genchi gembutsu）”來概括這個原則，它紙精益生產(chǎn)詞匯中最重要的一個用語。

第六章：測試

（事例講解篇，可當作實際案例進行對比學習）

@最小化可行產(chǎn)品最煩人的地方之一，是對傳統(tǒng)質(zhì)量觀念的挑戰(zhàn)。

@我們新風的質(zhì)量原則是：如果我們不知道誰是顧客，我們也不知道什么是質(zhì)量。

第七章：衡量

1、商業(yè)計劃內(nèi)的財務考量包括了：a預測企業(yè)期望吸引的顧客數(shù)量；b要花多少錢：c以及將產(chǎn)生多少收入和利潤：

2、一家新創(chuàng)企業(yè)的工作是：a嚴格測量企業(yè)目前的狀況，正視評估中揭示的現(xiàn)實真相：b設(shè)計實驗，從而了解如何讓真實數(shù)據(jù)向商業(yè)計劃中的理想目標靠的更近一些。

@賣家需要一個有最多潛在顧客的市場，而買家則需要一個賣家之間有最大競爭的市場，以求帶來豐厚的產(chǎn)品和低廉的價格。（在經(jīng)濟學中，這有時候被稱為“供給端報酬遞增“和“需求端報酬遞增”）

3、如何實行創(chuàng)新核算---三達認知階段性目標

創(chuàng)新核算分三步走：a使用最小化可行產(chǎn)品確定企業(yè)目前所處階段的真實數(shù)據(jù)；b新創(chuàng)企業(yè)在這個調(diào)整過程中進行了能做的一切微調(diào)和產(chǎn)品優(yōu)化后，就到了一個決策的時刻：c轉(zhuǎn)型還是堅守？

4、同期群分析

要讀懂這張圖先要了解什么是“同期群分析（cohort analysis）”

(這個分析是基于一個簡單的前提假設(shè)，它看的不是總收入和總顧客數(shù)量這樣的累計總額或總數(shù)，而是分別接觸產(chǎn)品的每組顧客的表現(xiàn)，每一組貝稱為一個個同期群)

5、三個“可”的價值

可執(zhí)行：一個產(chǎn)品成績報告要可執(zhí)行的話，必須清楚地顯示因果關(guān)系，否則就是虛榮指標。

可使用：產(chǎn)品成績報告本應是員工和經(jīng)理人用來做出決策的指南，但大多數(shù)報告都讓人難以理解。

（對付數(shù)據(jù)濫用的方法是：第一，把產(chǎn)品報告做得盡量簡單，讓每個人都能理解。記住“人也是衡量指標”的說法。讓報告易懂的最簡單辦法是使用明確具體的單位。）

可審查：但聽到自己重要的項目是個失敗時，我們大多數(shù)人都想要責怪串聯(lián)消息的人、數(shù)據(jù)、經(jīng)理人、老天爺或其它我們想得到的人或事。因此這個衡量指標是非常有必要的，我們必須確保數(shù)據(jù)對所有的員工來說都是可信的。

@大多數(shù)的數(shù)據(jù)報告是由業(yè)務經(jīng)理人和分析師創(chuàng)建，而不是產(chǎn)品開發(fā)團隊，因為后者的工作只是排除產(chǎn)品功能的優(yōu)先順序，并進行開發(fā)。對必須使用這些系統(tǒng)的經(jīng)理人而言，他們只能查看各份報告是否彼此一致，但卻嘗嘗無法檢驗這些數(shù)據(jù)是否與現(xiàn)實相符。

解決方法：1、第一記得“人也是衡量指標”。我們需要親自測試這些數(shù)據(jù)，在繁雜的現(xiàn)實世界胡總和顧客交談。這是查證報告里的情況是否屬實的唯一方法。2、在產(chǎn)品報告的創(chuàng)建中，必須確保生成報告的機制不會太復雜。只要有可能，就英鎬直接從總數(shù)據(jù)中得出報告，而不是通過中介的系統(tǒng)，這樣可以減少出錯機會。

第八章：轉(zhuǎn)型還是堅守

@科學方法論是精益創(chuàng)業(yè)的構(gòu)成基礎(chǔ)。

（書中有較多事例，可結(jié)合自身情況進行查看分析）

造成轉(zhuǎn)型的三個原因：1、虛榮指數(shù)會讓創(chuàng)業(yè)者形成錯誤的結(jié)論，火災自己的個人世界中。2、如果創(chuàng)業(yè)者沒有一個清洗的前提假設(shè)，他幾乎不可能經(jīng)歷完整的失敗，而未經(jīng)歷失敗的人通常很難產(chǎn)生沖勁兒，而做出最根本的轉(zhuǎn)型改變。3、很多創(chuàng)業(yè)者心存恐懼。承認失敗往往引發(fā)士氣挫敗的危機。

商業(yè)架構(gòu)轉(zhuǎn)型：第一種：高利潤低質(zhì)量（復雜系統(tǒng)）：第二種：低利潤高產(chǎn)量（規(guī)模運營）。

第三篇：加速

第九章：批量

（書中事例較為充足，可以結(jié)合自身情況進行比較查看。）

事例說明：使軟件行業(yè)快速更迭成為可能的根本力量，也能加速他們的設(shè)計流程，以下有三種方式：

1、硬件變?yōu)檐浖喊l(fā)生在消費電子產(chǎn)品領(lǐng)域的情況，手機或者平板電腦其實就是一塊接入互聯(lián)網(wǎng)的屏幕。它們的價值幾乎完全取決于其軟件。即使在汽車這種傳統(tǒng)工業(yè)產(chǎn)品中，更大部分的價值是由其轉(zhuǎn)載的軟件所帶來的，這些軟件控制了娛樂系統(tǒng)、引擎調(diào)整，甚至剎車控制。而軟件開發(fā)的內(nèi)容更新比硬件或者機械裝置的修改快得多。

2、快速的生產(chǎn)改變：由于精益生產(chǎn)的成功，很多組裝流水線的設(shè)置能在不犧牲質(zhì)量或成本效益的前提下，讓每個下線的新產(chǎn)品完全定制化。

3、三維印刷和迅速建模的工具：這是一個典型的大批量生產(chǎn)流程，它讓想要開發(fā)新的實體產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)者處于不利境地，因為通常只有大型企業(yè)才能承擔得起這種新產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)。但是新技術(shù)讓創(chuàng)業(yè)者能夠制造小批量產(chǎn)品，而質(zhì)量可與注射成型的產(chǎn)品媲美，且成本更低，生產(chǎn)速度更快。

@精益生產(chǎn)使用“拉動”策略解決缺貨問題：當你把車送到經(jīng)銷商處維修的時候，小號了一個2011款凱美瑞保險杠。經(jīng)銷商的存貨中出現(xiàn)一個“缺口”，由此自動向當?shù)匮a充存貨的中心，即豐田零配件配送中心（PDC）發(fā)出一個信號。PDC配給經(jīng)銷商一件心得保險杠后，它自己的存貨中也出現(xiàn)了一個“缺口”。同樣的信號再貝發(fā)到區(qū)域倉庫，即所有配件供應商向之供貨的豐田零部件重配中心（PRC）。這家倉庫通知制造保險杠的工廠再多生產(chǎn)一件保險杠，并配送到PRC。

第十章：成長

以往顧客推動可持續(xù)增長的方式主要有四種：1、口碑相傳；2、產(chǎn)品使用帶來的衍生效應；3、有資金來源的廣告；4、重復購買或使用。

@創(chuàng)投資本投資家肖恩·卡羅蘭曾說過：新創(chuàng)企業(yè)不會餓死，而會飽死?？傆袩o數(shù)讓產(chǎn)品變得更好的想法飄蕩在半空，但現(xiàn)實是殘酷的，大多數(shù)想法帶來的改變微乎其微，只能算是產(chǎn)品優(yōu)化而已。新創(chuàng)企業(yè)必須關(guān)注能產(chǎn)生經(jīng)正式的認知的重大實驗。增長引擎的框架結(jié)構(gòu)幫助他們把注意力集中在緊要的衡量指標上。

1、黏著式增長引擎：（使用黏著式增長引擎的公司要非常仔細地追蹤顧客損耗率，亦稱流失率。）如果取得新顧客的比率超過流失率，產(chǎn)品將會增長。增長的速度取決于“復合率”，其實就是自然增長率減去流失率。就像銀行戶頭賺取復利一樣，高復合率將帶來極快的增長，不需要依靠廣告，病毒式增長或公關(guān)噱頭。

2、病毒式增長引擎：病毒式引擎和其他增長引擎一樣，由量化的反饋循環(huán)提供動力。這種循環(huán)稱作“病毒循環(huán)”，其速度取決于“病毒洗漱”。這是一個數(shù)學術(shù)語，這個系數(shù)越高，產(chǎn)品的傳播越快。

（如下圖說明可理解。）

3、付費式增長引擎：有這兩兩家企業(yè)。前者從每位注冊顧客那里賺取一美元，后者從每位顧客那里賺10萬美元。要預測哪家公司會成長得更快，你只需要再多知道一件事：每得到一位新顧客的成本是多少。（詳細說明可參考書中內(nèi)容）

@生命周期價值和每取得成本的差額，即邊際利潤，決定了付費式增長引擎將轉(zhuǎn)動得多快。

第十一章：適應

1、五個“為什么”的智慧:"五個為什么"的核心精髓是把各種投入和預防大多數(shù)問題癥狀的方法直接聯(lián)系起來。這套系統(tǒng)的得名來自提出五個五個“為什么”的調(diào)查方式，以了解究竟發(fā)生了什么，即問題的根本原因是什么。

2、不要把“歷史包袱”放到“五個為什么”的流程中

a要把“五個為什么”方法引入企業(yè)組織，必須在出現(xiàn)新問題時召開“五個為什么”會議。

b每個和問題相關(guān)的人員都必須出席“五個為什么”會議。

c、每次“五個為什么”的討論開始時，花幾分鐘時間解釋一下這個流程的目的是什么，以及會怎樣進行，這對第一次參加會議的人很有好處。

第十二章：創(chuàng)新

在經(jīng)驗中，不管是新創(chuàng)企業(yè)還是企業(yè)內(nèi)部的新創(chuàng)團隊，都要具備三種架構(gòu)特征：1、稀少但穩(wěn)定資源；2、開發(fā)業(yè)務的獨立性‘3、與績效掛鉤的個人利益。

（書中有詳細的實操聯(lián)系，可供參考）

第十三章：尾聲：杜絕浪費

（事例論述較多，可參考書中內(nèi)容）