繼開(kāi)啟和切實(shí)打造“自由與責(zé)任”之后，我們今天要進(jìn)入鞏固階段。怎樣去鞏固呢？
雖然還是以下這三大方面，但這背后依然隱藏了諸多的不同——
01、實(shí)現(xiàn)最高人才密度——員工去留測(cè)試
——從家庭式工作到高績(jī)效團(tuán)隊(duì)
網(wǎng)飛認(rèn)為，公司團(tuán)隊(duì)好比一支球隊(duì)，而不是一個(gè)家庭，這和《聯(lián)盟》書(shū)中的觀點(diǎn)相同。
家庭成員需要彼此照顧，相互彌補(bǔ)。但球隊(duì)，共同的目標(biāo)就是贏得比賽。
——鼓勵(lì)員工進(jìn)行“員工去留提示”
網(wǎng)飛的員工，只做到合格都會(huì)被開(kāi)除，那豈不是要在極度恐懼之下工作嗎？
里德說(shuō)：“我能夠理解這種恐懼感，但是，你想想看，你去玩皮劃艇的時(shí)候，你會(huì)特別怕自己撞在那個(gè)巖石上，教練會(huì)怎么教你呢？教練教你的方法是不要盯著那個(gè)巖石，你要盯著水流、你要盯著自己前進(jìn)的方向。這時(shí)候，你才能遠(yuǎn)離恐懼?！?/p>
若不想無(wú)限度的陷入恐懼，不妨去做一下員工去留測(cè)試?？梢灾苯訂?wèn)老板：我如果辭職，您會(huì)花多大力氣留住我？
假如老板說(shuō)“我會(huì)不惜一切代價(jià)留住你”，那證明是安全的。若是“我會(huì)想一想”，那就需要更加地努力的工作了。
另外，網(wǎng)飛公司沒(méi)有績(jī)效談話。作者說(shuō)，績(jī)效談話的目的，只能起到心理安慰的作用，是公司的法律工具之一，除此之外，別無(wú)其他。
——坦誠(chéng)向其他員工公布解雇某員工的原因
在網(wǎng)飛，普通員工離職，補(bǔ)償4個(gè)月薪資，副總裁級(jí)別，補(bǔ)償9個(gè)月。里德的觀點(diǎn)是，讓對(duì)方一次性滿足，對(duì)公司仍心存感激，且保持朋友關(guān)系。
當(dāng)有員工突然被開(kāi)除時(shí)，網(wǎng)飛公司會(huì)立刻召開(kāi)會(huì)議，管理者來(lái)主導(dǎo)，類似于記者發(fā)布會(huì)：他為什么被開(kāi)除？原因是什么？將離職問(wèn)答做到透徹，讓大家清楚其原因。
當(dāng)然，涉及個(gè)人隱私，則需要特別保護(hù)。
02、實(shí)現(xiàn)最高坦誠(chéng)度——循環(huán)反饋
——做到坦誠(chéng)，保證反饋清晰。
關(guān)于反饋循環(huán)的最高級(jí)別，作者說(shuō)要像看牙醫(yī)，而不是做績(jī)效考核。
只要有績(jī)效考核，員工就會(huì)取悅領(lǐng)導(dǎo)，隨之領(lǐng)導(dǎo)、整個(gè)部門(mén)、乃至公司整體氛圍都出問(wèn)題。那什么是看牙醫(yī)？
牙醫(yī)的用途是，告知那顆牙壞了、這顆要掉了，傳遞真實(shí)狀況，然后著手治療。
所以在公司內(nèi)部，不做績(jī)效管理和績(jī)效反饋，而要做大量的360度反饋談話。
——360度書(shū)面反饋，鼓勵(lì)員工自愿給出公開(kāi)意見(jiàn)。
此反饋，不能打分，那是非常糟糕的。原因在于打分體系不盡相同，給出的分?jǐn)?shù)自然效用不大。
建議用大段的語(yǔ)言文字來(lái)描述，且要實(shí)名制。360面對(duì)面晚餐，也是有效的反饋方式。
——“開(kāi)始什么、停止什么、繼續(xù)什么”三類意見(jiàn)
我希望你開(kāi)始做些什么？我希望你停止做什么？我希望你繼續(xù)做什么？開(kāi)始、停止和繼續(xù)。
開(kāi)始“是我給你的建議，我認(rèn)為你應(yīng)該這樣做；“停止”是我給你的批評(píng)，你不應(yīng)該這樣做；“繼續(xù)”是我對(duì)你的表?yè)P(yáng)，我認(rèn)為你繼續(xù)應(yīng)該怎么做。
而后發(fā)展為360度面對(duì)面反饋，難度和挑戰(zhàn)再次升級(jí)。隨著時(shí)間推移，整體公司氛圍慢慢發(fā)生扭轉(zhuǎn)。這就是因?yàn)樘拐\(chéng)，大量驚喜的出現(xiàn)。
03、取消多數(shù)管控——情景管理而非控制
——實(shí)施情景管理，需要擁有更高人才密度
作者舉例子說(shuō)：作為唐頓莊園的主人，準(zhǔn)備邀請(qǐng)尊貴的客人來(lái)就餐時(shí)，你會(huì)如何交代廚娘？
控制型管理，就要不斷地告訴她哪道菜怎么做。如果是情境管理，只需要告訴廚娘來(lái)的人是誰(shuí)，喜歡吃什么，有什么特別要注意的。然后，讓廚娘自己發(fā)揮創(chuàng)意并且匯報(bào)就好了。
——目標(biāo)是創(chuàng)新，而非防范錯(cuò)誤
用非控制、情景管理的方式，并不能一概而論，這取決于公司本身最重要的是防范錯(cuò)誤，還是勇于創(chuàng)新。
比如航空公司，是以防范錯(cuò)誤為主，那必須要緊密耦合，好比齒輪一般，一環(huán)扣一環(huán)，所有環(huán)節(jié)不能出錯(cuò)。
如果公司需要的是更多的創(chuàng)意，哪怕錯(cuò)了也不會(huì)出現(xiàn)重大問(wèn)題，那就松散耦合，每一個(gè)零部件最好自己能夠做主。
——讓最了解事情的員工自己做決策
在網(wǎng)飛有一個(gè)詞叫作“知情指揮”，就是真正做決策的那個(gè)人，一定是對(duì)這件事最了解的人。
和華為任正非所提出的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼叫炮火”，有異曲同工之妙。
——公司上下認(rèn)知一致，共同向目標(biāo)前進(jìn)
以上并不是突然想到就這樣做了，而是首先提高人才密度，給予足夠高的工資。然后，減少公司中的管控，給到足夠多的自由權(quán)，同時(shí)讓大家積極反饋，有問(wèn)題馬上指出。
這時(shí)，才有可能形成松散耦合，也就是“認(rèn)識(shí)一致”。
團(tuán)隊(duì)雖是松散的，但認(rèn)知是一樣的，且一致對(duì)準(zhǔn)“北極星”，即想要去的那個(gè)遙遠(yuǎn)的方向沒(méi)有偏差。
——打造自下而上的樹(shù)形傳遞結(jié)構(gòu)
有了北極星做向?qū)В總€(gè)人管控的都是自己力所能及的事情，均是自下而上從根所生長(zhǎng)出來(lái)的，被稱為樹(shù)形結(jié)構(gòu)。
領(lǐng)導(dǎo)者，要避免成為金字塔的管控者。如果總是要求員工按照自己的想法來(lái)層層打造，那只能是機(jī)械化的結(jié)果，而非生態(tài)化的發(fā)展。
打造樹(shù)形結(jié)構(gòu)，讓組織不斷地生長(zhǎng)。
最后，必須要強(qiáng)調(diào)，本書(shū)雖然感覺(jué)熱血沸騰，但并不適合所有公司。
如果連領(lǐng)導(dǎo)者自己都無(wú)法理解，那恐怕也是無(wú)法掌控的。
本書(shū)英文名為No Rules Rules，即沒(méi)有規(guī)則的規(guī)則。
除了顛覆管理及領(lǐng)導(dǎo)力的認(rèn)知，其實(shí)更希望本書(shū)背后的底層邏輯，能夠帶給我們一定的啟發(fā)，從而讓工作與生活真實(shí)的發(fā)生改變。
那此時(shí)，不妨靜下來(lái)想想——
你想改變自己的工作環(huán)境嗎？對(duì)哪些方面不滿意？又希望它發(fā)生怎樣的變化呢？
