在讀完《創(chuàng)新者的窘境》之后，覺得作者的方法論真的是太讓人驚嘆了，仿佛打通了創(chuàng)新的任督二脈。

《創(chuàng)新者的窘境》的作者是克萊頓?克里斯坦森：哈佛商學(xué)院教授，因其在企業(yè)創(chuàng)新方面的深入研究和獨(dú)到見解，被尊稱為“創(chuàng)新大師”。1997年，當(dāng)《創(chuàng)新者的窘境》英文版出版時，克萊頓?克里斯坦森只是哈佛商學(xué)院的助理教授。而此書一出，就確立了他在創(chuàng)新技術(shù)管理領(lǐng)域的權(quán)威地位。

作者在書中用電動汽車進(jìn)行案例分析，首先他斷定電動汽車會成為破壞性創(chuàng)新，如果讓他來操刀一家電動汽車創(chuàng)新之路，他應(yīng)該如何做。雖然里面有一些誤差，但整體上來說感覺預(yù)測的非常準(zhǔn)確，而且對于我們進(jìn)行創(chuàng)新具有很強(qiáng)的實(shí)操指導(dǎo)價值。

那我就按照作者的分析思路來剖析下特斯拉的破壞式創(chuàng)新之路！

一、電動汽車會不會成為破壞性的技術(shù)？

首先看看作者是如何判斷電動汽車是否會成為破壞性技術(shù)的。按照作者的理論，判斷一個技術(shù)或者產(chǎn)品，是否是破壞性技術(shù)主要看兩點(diǎn)：

1、看市場的主流需求是否與破壞性技術(shù)的特性完全不同

主流市場的主要訴求是：續(xù)航長（125英里-150英里）、加速快（10s內(nèi)提速到60英里）

電動汽車的特性：續(xù)航短（50英里-80英里）、加速慢（20s內(nèi)提速到60英里）

這個可能是由于早期技術(shù)原因，導(dǎo)致那時候的電動汽車的特性是“加速慢”。但換到近幾年，我們看到的是完全相反的特性，電動汽車主打的就是加速快。

雖然作者說破壞性技術(shù)當(dāng)前的劣勢會成為未來的優(yōu)勢。

我覺得這個應(yīng)該改成，破壞性產(chǎn)品的與主流市場訴求不同的特性，都有可能成為未來的優(yōu)勢。

而且在同一個行業(yè)內(nèi)，其實(shí)存在多個價值網(wǎng)絡(luò)（即一種大環(huán)境，企業(yè)正是在這個大環(huán)境下確定了客戶的需求，并對此采取應(yīng)對措施，解決問題，征求客戶的意見，應(yīng)對競爭對手，并爭取利潤最大化），比如低端車、高端車。其實(shí)都是滿足了不同用戶不同的訴求，這里我簡單舉幾個例子：

低端車：可靠、便捷、經(jīng)濟(jì)、空間

高端車：加速快、炫酷的外觀和體驗(yàn)

所以破壞性技術(shù)都有可能對這些不同的價值網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行沖擊，建立一張自己的新的價值網(wǎng)絡(luò)。

通過市場的主流需求與電動汽車的特性進(jìn)行比較，我們發(fā)現(xiàn)兩者存在巨大的差異，電動汽車無法延續(xù)燃油汽車的特性。

2、破壞性技術(shù)發(fā)展速度是否會高于市場需求軌線

說人話其實(shí)我的理解就是，現(xiàn)在電動汽車提供的續(xù)航能力、加速慢這些特性，隨著技術(shù)的發(fā)展是否會超過人們實(shí)際所需要的。

作者通過一些列歷史資料，發(fā)現(xiàn)電動汽車在這些方面的發(fā)展一定會超過市場需求軌線的。也就是說電動汽車在續(xù)航能力、加速上一定能滿足用戶所需，而且有一定會大大超過用戶實(shí)際需要。

那針對這2點(diǎn)，我們看到電動汽車提供的核心特性與主流市場的訴求是不匹配的（就像當(dāng)年小體積的硬盤推出后，主流市場也就是企業(yè)是不買賬的，他們不看重體積，他們看中的是成本、存儲量和速度），所以主流市場是不會認(rèn)同電動汽車的價值的；其次，電動汽車的技術(shù)發(fā)展一定會滿足用戶未來的需要。

所以毫無疑問，電動汽車一定是破壞性技術(shù)！

二、電動汽車的市場到底在哪

書中主要研究的問題就是：為什么管理良好的企業(yè)會遭遇失敗？

他的結(jié)論是，這些管理良好的企業(yè)之所以經(jīng)常遭遇失敗，是因?yàn)橥苿铀鼈儼l(fā)展為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法，同時也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)則最終吞噬了它們的市場。

那為什么會這樣呢？

1.企業(yè)的資源分布取決于客戶和投資者

成熟企業(yè)會把資源投入到主流用戶和主流市場中，破壞性技術(shù)無法滿足主流客戶的需求。所以企業(yè)受到用戶的影響和利潤的影響，不會全心全意的開發(fā)破壞性技術(shù)。

2.小市場并不能解決大企業(yè)的增長

破壞性技術(shù)無法滿足主流市場的需求，滿足主流市場的是延續(xù)性創(chuàng)新。所以只能找邊緣的小市場，而小市場不能解決大企業(yè)的增長問題，所以大企業(yè)往往會忽視這些小市場。

3.無法對并不存在的市場進(jìn)行分析

破壞性技術(shù)面臨的市場是未知的，所以你不知道你的用戶需要什么，也無法用成熟的市場分析方法進(jìn)行分析和定位。只能通過不斷的試探和嘗試，找到真正愿意付費(fèi)的用戶。

這也證明了前面作者雖然正確判斷了電動汽車是破壞性技術(shù)，但卻無法預(yù)測未來的市場關(guān)注的核心特性是什么，比如我們現(xiàn)在說的加速快。

4.技術(shù)供給可能并不等同于市場需求

盡管最初只能應(yīng)用于小型市場，但破壞性技術(shù)最終將在主流市場占據(jù)一席之地。這是因?yàn)榧夹g(shù)進(jìn)步的步伐經(jīng)常超出主流客戶所要求的。雖然破壞性技術(shù)當(dāng)前的性能表現(xiàn)相對滯后于主流市場的客戶的預(yù)期，但它們可能會在日后變得極具競爭力。

那根據(jù)這些特性，我們來看看特斯拉是如何崛起的：

1、主流汽車制造商

主流汽車制造商由于利潤的要求，當(dāng)前客戶的需求，主流企業(yè)會經(jīng)過嚴(yán)密的市場調(diào)研。一定會否決持續(xù)投到電動汽車市場，或者只能是非常小的投入。

其實(shí)當(dāng)年通用汽車，開發(fā)出了一款還不錯的電動汽車EV1，但也最終放棄了。這也正說明了，主流汽車制造商想要使用破壞性技術(shù)是非常困難的，來自內(nèi)外部的困難遠(yuǎn)遠(yuǎn)比新企業(yè)要大得多。

關(guān)于EV1的介紹可以參考：

【圖】鬧劇還是經(jīng)典？通用EV1的誕生與消亡_汽車之家?www.autohome.com.cn

而且作者還預(yù)言，主流汽車制造商一定會在主流市場銷售電動汽車，因?yàn)檫@是他們的優(yōu)勢所在。但也正是這些優(yōu)勢將葬送他們使用破壞性技術(shù)的機(jī)會。

所以特斯拉誕生于一個非傳統(tǒng)的汽車制造商，這個也是非常合理的。

2、尋找新的市場

既然無法從主流市場入手，那一定要從邊緣市場入手。而且作者強(qiáng)調(diào)不能完全依賴政府的政策扶持，需要尋找真正愿意付錢的買家。

而且新的價值網(wǎng)絡(luò)中看重的特性一定不是主流價值網(wǎng)絡(luò)中看重的特性，一定是低利潤或規(guī)模小的市場。

無法通過研究得出早期市場在哪，所有顧問和專家的意見都是錯誤的？客戶也無法給我答案。只能通過低成本的探索和測試，慢慢找到愿意付費(fèi)的客戶

所以制定的市場計(jì)劃：應(yīng)該是學(xué)習(xí)的計(jì)劃，而不是實(shí)施的計(jì)劃。

特斯拉的創(chuàng)始人馬丁·艾伯哈德（Martin Eberhard）在尋找創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目時發(fā)現(xiàn)，美國很多停放超級跑車的私家車道上經(jīng)常還會出現(xiàn)豐田混合動力汽車普銳斯（Toyota Prius）的身影。他認(rèn)為，這些人不是為了省油才買普銳斯，普銳斯只是這群人表達(dá)對環(huán)境問題不滿和想要做出改變的愿望的的方式。于是，他有了將跑車和新能源結(jié)合的想法，而客戶群就是這群有環(huán)保意識的高收入人士和社會名流。

這也正驗(yàn)證了作者前面的假設(shè)，而且有一小撮用戶愿意嘗試更好的電動汽車的。

所以特斯拉開始的時候生產(chǎn)的是高端跑車，主打的不是主流市場，從跑車到豪華轎跑，再到豪華SUV。

特斯拉第一款汽車產(chǎn)品Roadster發(fā)布于2008年，為一款兩門運(yùn)動型跑車。

2012年，特斯拉發(fā)布了其第二款汽車產(chǎn)品——Model S，一款四門純電動豪華轎跑車 ；

第三款汽車產(chǎn)品為Model X，豪華純電動SUV ，于2015年9月開始交付。

特斯拉的下一款汽車為Model 3，首次公開于2016年3月 ，已于2017年末開始交付。

我們也看到特斯拉也正是從一個邊緣的高端市場切入，特斯拉滿足了這些人新的訴求，然后開始向主流市場（Model 3）拓展。

三、采取什么樣的產(chǎn)品技術(shù)和經(jīng)銷策略

作者認(rèn)為破壞性產(chǎn)品往往存在很多缺陷，所以高端市場難以容忍，但低端市場往往可以接受。也正因?yàn)槠茐男援a(chǎn)品不完善，所以它的標(biāo)價通常應(yīng)該低于主流市場上使用的產(chǎn)品，而且使用成本偏高。

所以作者認(rèn)為電動汽車應(yīng)該從低端市場進(jìn)入，因?yàn)榈投耸袌隼麧櫽邢?，往往會被?dāng)前主要的汽車制造商所忽視。但實(shí)際情況卻是汽車的低端市場才是主流市場，電動汽車在主流低端市場無論從續(xù)航、價格、耐用性、便利性上都沒有任何能打動用戶的點(diǎn)。

這也正是商業(yè)理論有趣的地方，無論你再準(zhǔn)確的預(yù)測，都難以對未來的市場做準(zhǔn)確的預(yù)測！

特斯拉選擇從高端汽車這個價值網(wǎng)絡(luò)切入，規(guī)避了主流市場最看重的可靠性和便捷性。這些用戶更看重的是：環(huán)保、創(chuàng)新、速度、外觀和體驗(yàn)。

2006年，艾伯哈德在特斯拉官網(wǎng)一篇名為《態(tài)度》的開篇博客中寫道——傳統(tǒng)大型汽車企業(yè)制造出來的電動汽車，續(xù)航里程有限、性能平平、外形一般?！疤厮估囀菫闊釔垴{駛的人們打造。我們不是為了最大限度降低使用成本，而是追求更好性能、更漂亮外觀、更有吸引力”。

關(guān)于技術(shù)：

在書中，關(guān)注技術(shù)作者也提出了一些顛覆我們以前認(rèn)知的觀點(diǎn)。

破壞性技術(shù)不涉及新技術(shù)，只是將已由的技術(shù)拿過來使用上，甚至不是當(dāng)前行業(yè)的技術(shù)。

很多企業(yè)都希望自己能夠研發(fā)出破壞性技術(shù)，但實(shí)際上最核心的應(yīng)該是給破壞性技術(shù)找到一個新的市場，一個新的價值網(wǎng)絡(luò)。因?yàn)樾碌钠茐男约夹g(shù)一定是不成熟的，它沒有確定的市場。

將電動汽車行駛里程大幅度提高的，一定是那些將電動汽車應(yīng)用到新的價值網(wǎng)絡(luò)里面的企業(yè)。技術(shù)成熟后，破壞性企業(yè)一定會大舉進(jìn)入高端或者主流市場。

這個不難理解，只有針對破壞性技術(shù)發(fā)現(xiàn)了新的價值網(wǎng)絡(luò)。才能對破壞性技術(shù)進(jìn)行持續(xù)的投入，一旦成熟他的優(yōu)勢也會越發(fā)明顯，然后沖擊主流市場。

營銷戰(zhàn)略：

破壞性產(chǎn)品會重新定義經(jīng)銷渠道，因?yàn)榻?jīng)銷商和制造商一樣，在很大程度上是由主流價值網(wǎng)絡(luò)決定的，經(jīng)銷商也會拒絕銷售破壞性產(chǎn)品。

這也許就是為什么特斯拉會放棄傳統(tǒng)的銷售模式，采用直營銷售的原因吧！因?yàn)槊鎸Φ膬r值網(wǎng)絡(luò)不同，傳統(tǒng)的渠道和模式無法適應(yīng)破壞性產(chǎn)品。

四、什么樣的機(jī)構(gòu)最適合進(jìn)行破壞性創(chuàng)新

關(guān)于作者說的什么樣的機(jī)構(gòu)才適合破壞性創(chuàng)新呢：

1、如果是傳統(tǒng)汽車制造商，一定要設(shè)立一個獨(dú)立的分支機(jī)構(gòu)，要脫離傳統(tǒng)汽車制造商

因?yàn)槿绻窃趥鹘y(tǒng)汽車制造商內(nèi)部，如果不脫離主企業(yè)，就很難獲得資源。這個好理解，資源總是被成熟的、穩(wěn)定的、盈利的的項(xiàng)目給搶占。

而且傳統(tǒng)汽車制造商設(shè)定的流程和價值觀，都是針對當(dāng)前主流市場的。而流程與價值觀相對是固定的，無法應(yīng)用在破壞性創(chuàng)新之中。

流程：在員工將資源投入（人員、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌、信息、能源以及現(xiàn)金）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或更大價值的服務(wù)的過程中，機(jī)構(gòu)也隨之創(chuàng)造了價值。在實(shí)現(xiàn)這些轉(zhuǎn)化的過程中，人們所采取的互動、協(xié)調(diào)、溝通和決策的模式就是流程。流程不僅包括制造過程，還包括實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)、采購、市場研究、預(yù)算、規(guī)劃、員工發(fā)展和補(bǔ)償，以及資源分配的過程。

價值觀：企業(yè)的價值觀就是在確定決策優(yōu)先級別時所遵循的標(biāo)準(zhǔn)。一個機(jī)構(gòu)的價值觀指的是員工做出優(yōu)先決策時所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)——他們以此來判斷一份訂單是否有吸引力，某個客戶是否比另外一個客戶更重要，某個新產(chǎn)品理念是否具有吸引力等。

2、培養(yǎng)正確對待失敗的態(tài)度，傳統(tǒng)汽車制造商很難接受這種過多的失敗和嘗試

成熟業(yè)務(wù)面對失敗是沮喪的，甚至是恐懼的。人也是一樣，做多了確定性的業(yè)務(wù)，很難適應(yīng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

而創(chuàng)新企業(yè)，要盡量控制失敗在小范圍內(nèi)，而且要保證后續(xù)有資源持續(xù)投入，不要失敗一次就掛了！

不要讓這個創(chuàng)新機(jī)構(gòu)擁有太多的財(cái)富和資產(chǎn)，但需要一個強(qiáng)大的動力，讓我們快速找到市場。這個和衛(wèi)哲當(dāng)年說的一樣，如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)太有錢往往很難成功，因?yàn)橛辛隋X、有了資源人就會變傻。只有在沒錢沒資源的情況下才會想盡一切辦法，才會被逼的聰明無比！

最后

以前我一直對創(chuàng)新、如何進(jìn)行創(chuàng)業(yè)感到非常的模糊和困惑，貌似一切創(chuàng)業(yè)成功的人都有特殊的才能和機(jī)遇。于是我只能感慨命運(yùn)的不公或沒有趕上好時代，但看完這本書最大的價值就是讓我意識到原來創(chuàng)新是可以學(xué)習(xí)的，原來之所以不適應(yīng)的東西是因?yàn)槟悴欢澈蟮脑怼?/p>

為什么杜國楹能創(chuàng)立背背佳、好記星、E人E本、8848手機(jī)、小罐茶這么多優(yōu)秀的產(chǎn)品，是因?yàn)樗莆樟艘惶状蛟靸?yōu)秀產(chǎn)品的方法論。

為什么李叫獸說，“凡事背后必有道理”，如果找不到這個事情背后的理論或道理，我寧可不做。

也許有些人是靠著感覺、感性來成功的，但我相信絕大多數(shù)人的成功一定有一套方法論。這也與《刻意練習(xí)》不謀而合！