前幾天有一個朋友成立了一個興趣小組，把我們幾個有點聯(lián)系卻不太熟悉的人拉在一起。我們這些被邀請的人，理所當(dāng)然的認(rèn)為她作為發(fā)起者需要有系統(tǒng)的運行方法來帶我們前進。而實際上并沒有。這個團隊的一切都是未知的，迷茫的，無序的。

于是有一天，矛盾爆發(fā)了。

她指責(zé)我們“不作為”，不能給大家?guī)沓尚偷捏w系和良好的氛圍。

拜托，我們是被你拉來的！事先并沒有約定我們需要為這個團體做什么樣的付出！當(dāng)然，不是說大家都要坐享其成，可是我們的分工需要明確，權(quán)責(zé)也需要明確呀！

看她著急的樣子，又想到大家共同的興趣。于是我熱心的和她分享了一些過去的經(jīng)驗。包括如何管理的細節(jié)，如何調(diào)動大家的積極性等等。

也許是我說得太多，折了她的面子，又或者我說的這些并沒有及時的應(yīng)用在管理上，讓她反感。于是她生硬的告訴我，她只想快樂的享受成果，管理這些事情，應(yīng)該讓我們這些朋友來分擔(dān)。如果當(dāng)時不是讓我們來做這些事情，就干脆不會叫我們來?。?/p>

彼時我重病在床，原本沒精力顧及這團隊事情，對她講經(jīng)驗的時候強打精神，也意識到可能這些內(nèi)容會有損她的尊嚴(yán)，感覺有些抱歉。可是此刻聽到她說出上面的意思來，立即覺得她過于自私，瞬間激起一腔的怒氣，再也不想與她往來了。

于是我對這小組的開始冷淡。慢慢的，興趣小組就荒蕪起來。

其實在產(chǎn)生矛盾之后，我建議她一些實用的技巧的時候，用錯了方法。

首先，進入了開導(dǎo)的誤區(qū)。

我認(rèn)為她和大家行進的方向都存在著缺點。從她的內(nèi)心上來說，這就否定了她的功勞。而我的建議也對她產(chǎn)生了威脅性，她就會本能的排斥。

我在開導(dǎo)和建議她，就應(yīng)該引導(dǎo)她知道自己想要怎樣做，而不是強硬的把我的觀點塞給她，讓她感覺到不舒服。

當(dāng)時太在意自己的感受，大概也有一點顯擺的意味在其中，于是忽略了語言的技巧，直白干脆甚至指點她如何做。這樣的開導(dǎo)不如說教導(dǎo)，讓對方感覺壓抑也是必然的。

如果運用《高績效教練》中的GROW模型，就應(yīng)該是這樣的：

第一步 G——Goal 目標(biāo)

詳細的詢問她:

1、我們應(yīng)該向一個什么樣的方向前進。

2、大家共同實現(xiàn)什么樣的成績。

3、我們要分組分段的實現(xiàn)怎樣的目標(biāo)。

第二步 R——Reality 現(xiàn)實

分析我們的現(xiàn)狀：

1、我們在資源配置上是怎樣的不足。

2、我們在人員匹配上是怎樣的構(gòu)架。

3、我們目前的人脈能吸引什么樣的朋友加入我們。

第三步 O——Option 選擇

將我們上述的問題羅列出來：

1、進行全面的回答。

2、分析每個答案的可行性。

3、提供更多的選項，哪怕是用來否定的。

4、提出更多的補充問題。

第四步 W——Will 意愿

將我們分析出來結(jié)果，轉(zhuǎn)化為行動，將人員和資源分類匹配，進行第一階段的磨合。

如此一來，開導(dǎo)就變成了“問問題”。而這些問題，都是由她來回答，或者說我們共同回答。

管理者的心中會有更明確的目標(biāo)，她會知道怎樣的調(diào)動大家。同時，她在回答問題，激發(fā)了她的思考，這就不會感覺“被侵犯（權(quán)威）”。

可惜當(dāng)時我并沒意識到這些問題，于是終于不歡而散。

現(xiàn)在想起來，其實是有一點可惜的。那個時候，我不能理解她的焦急，她也不清楚我的狀況。我們都把自己的意識放在對方的感受之上，于是自然沒有心平氣和的解決問題。

講話的技巧，開導(dǎo)的技巧，需要時時的提醒自己用起來。并不能因為有一點翹起尾巴就放松了對交流的要求。

是以，我們都應(yīng)該做愛思考的人，愛傾聽的人，最后引導(dǎo)自己變成受歡迎的人！