隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及人力資源對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的重要性逐步提升，人力資源部門及其領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)找姹灰蟀缪輵?zhàn)略性業(yè)務(wù)伙伴的角色，減少人力資源傳統(tǒng)的事務(wù)性活動(dòng)，以更多的精力來(lái)參與對(duì)業(yè)務(wù)有重大影響的決策和活動(dòng)。因此，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源向人力資源共享服務(wù)（人力資源三支柱）轉(zhuǎn)型成為必然！
新型人力資源模式下HR的重新定位
傳統(tǒng)人力資源管理模式下，HR工作人員通常忙于行政事務(wù)性工作，無(wú)法專注于戰(zhàn)略。而新型人力資源模式——人力資源三支柱將人力資源劃分為了三個(gè)中心：共享服務(wù)中心（HRSSC）、業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、專家中心（CoE），通過(guò)共享服務(wù)中心（HRSSC）規(guī)?；?、集中化的服務(wù)，或者將人力資源部門的行政事務(wù)性工作進(jìn)行外包，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)人力資源的更高的期望：將人力資源從繁雜的事務(wù)性的工作中解放出來(lái)，使他們將時(shí)間和精力集中在滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性的需求上，完成從傳統(tǒng)HR向HRBP的轉(zhuǎn)變。
圖1人力資源三支柱
然而，實(shí)際執(zhí)行情況則較為復(fù)雜。和致眾成顧問(wèn)指出，重新調(diào)整人力資源員工，使之適應(yīng)于一個(gè)集中共享的職能組織和一個(gè)以業(yè)務(wù)為中心、負(fù)責(zé)其他功能的組織，本身就是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
圖2傳統(tǒng)HR與HRBP
傳統(tǒng)HR習(xí)慣專業(yè)模塊分工，任務(wù)型工作；而HRBP必須與業(yè)務(wù)搭檔緊密合作，必須抱團(tuán)于員工，打成一片，與業(yè)務(wù)共成長(zhǎng)。這就要求企業(yè)必須確定新模式下人力資源部門人員的重新定位，并明確與定位相符的新技能和任職資格。并且必須針對(duì)新技能對(duì)人才進(jìn)行升級(jí)，這種升級(jí)有別于傳統(tǒng)風(fēng)格的再培訓(xùn)模式。人才升級(jí)的成功，是企業(yè)和員工的雙贏；如果處理不當(dāng)，尤其是當(dāng)人力資源作為業(yè)務(wù)伙伴的能力不夠時(shí)，會(huì)損害人力資源共享服務(wù)模式的效果。
和致眾成案例分析：當(dāng)現(xiàn)實(shí)達(dá)不到預(yù)期時(shí)
某個(gè)總部在美國(guó)的組織，認(rèn)為將其人事行政進(jìn)行外包，是一個(gè)合理的解決方案。在進(jìn)行外包后，該組織希望保留下來(lái)的人力資源員工能夠轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源業(yè)務(wù)伙伴和超過(guò)1000個(gè)區(qū)域的“地方CEO”，一起解決諸如勞動(dòng)力規(guī)劃、員工保留和員工關(guān)系等問(wèn)題。
整個(gè)模型是健全的，但是執(zhí)行卻沒(méi)有到位。實(shí)施團(tuán)隊(duì)低估了新舊角色中對(duì)于技能和資質(zhì)要求的差異。盡管某些具有戰(zhàn)略頭腦的人成功轉(zhuǎn)換了角色，但是大部分人卻沒(méi)有。
與建立關(guān)系和結(jié)成業(yè)務(wù)伙伴相反，許多新的人力資源業(yè)務(wù)伙伴還是關(guān)注在行政事務(wù)性工作的處理上――有時(shí)重復(fù)或者替代了外包商的工作。人力資源部門的信譽(yù)很快受到影響，本地的CEO開(kāi)始質(zhì)疑模型的有效性，因?yàn)樗麄儾粌H沒(méi)有得到戰(zhàn)略性的人力資源指導(dǎo)，而且還對(duì)人力資源外包的價(jià)值產(chǎn)生了疑問(wèn)，同時(shí)產(chǎn)生了大量的錯(cuò)誤、重復(fù)性的工作和員工的抱怨。
針對(duì)此情況，人力資源部門的領(lǐng)導(dǎo)迅速做出了響應(yīng)，與人力資源外包商合作建立了一個(gè)專門負(fù)責(zé)變更管理和溝通的小組。該小組用明確的例子澄清了人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源外包商之間的角色和職責(zé)，清晰地指導(dǎo)員工如何直接與外包商工作，舉出明確的例子說(shuō)明哪些是人力資源伙伴不應(yīng)該做的事情。之后，組織與人力資源外包商的關(guān)系開(kāi)始穩(wěn)定下來(lái)。
一旦陣痛被治愈后，專門小組下一步關(guān)注于向人力資源伙伴提供培訓(xùn)，使之真正成為向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供戰(zhàn)略性建議的人。盡管多數(shù)的人力資源伙伴幸運(yùn)的通過(guò)了這次考驗(yàn)，一些人還是離開(kāi)了組織或者是找到了更適合自己技能的角色。
今天，該組織在努力去確認(rèn)下一階段要外包的服務(wù)內(nèi)容，同時(shí)作為整體實(shí)施的一部分，確保前一階段所面臨的一些重要的變革管理問(wèn)題得到徹底解決。
和致眾成對(duì)于人力資源轉(zhuǎn)型提示
企業(yè)在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型后，一定要澄清新型模式下各角色的工作職責(zé)。業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）的主要職責(zé)包括以下幾個(gè)方面：
1、關(guān)注所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的人力資源診斷；
2、關(guān)注戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的銜接和業(yè)務(wù)計(jì)劃；
3、處理所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的員工關(guān)系；
4、推動(dòng)所負(fù)責(zé)單位和機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理。
有些HRBP可能在人力資源傳統(tǒng)的各個(gè)模塊中有很深的造詣和能力，但是他對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解，或者根本沒(méi)有意愿去了解，不能根據(jù)業(yè)務(wù)需要分析診斷人才發(fā)展方面的問(wèn)題，不能滿足業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略發(fā)展的需要。因此，在澄清角色和職責(zé)后，一定要通過(guò)培訓(xùn)或外聘對(duì)人才進(jìn)行升級(jí)，以保障HR轉(zhuǎn)型之后對(duì)新崗位的快速適應(yīng)及配合。人力資源部要成為“變革推動(dòng)者”，配合公司戰(zhàn)略的推進(jìn)，引領(lǐng)或支撐公司的創(chuàng)新與變革。
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