今天和大家分享的文章標(biāo)題是《成功的錯(cuò)覺：樂觀情緒如何破壞高管的決策》（Delusions of Success: How Optimism Undermines Executives’ Decisions）。

首先簡(jiǎn)要介紹兩位作者：Dan Lovallo 和 Daniel Kahneman。

Dan Lovallo 是新南威爾士大學(xué)澳大利亞管理研究生院的高級(jí)講師，前麥肯錫公司戰(zhàn)略專家。

Daniel Kahneman 是普林斯頓大學(xué)的心理學(xué)教授，普林斯頓伍德羅·威爾遜學(xué)院的公共事務(wù)教授；2002年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)科學(xué)獎(jiǎng)。

文章開頭，以一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建設(shè)計(jì)劃、歐洲軍用飛機(jī)建造計(jì)劃、鐵路公司并購三個(gè)案例說明大多數(shù)大型資本投資項(xiàng)目都在延期和超出預(yù)算，而且效果都沒有達(dá)到預(yù)期的水平。從商業(yè)而言，不良后果的發(fā)生頻率是企業(yè)在不確定的情況下承擔(dān)合理風(fēng)險(xiǎn)的必然結(jié)果。但作者從心理學(xué)家的角度提出，這些投資失敗并非是承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)，而是錯(cuò)誤決策的結(jié)果——管理者的決策是基于妄想的樂觀主義，而不是基于收益、損失和概率的合理加權(quán)。他們高估了收益，低估了成本。他們編撰了成功的場(chǎng)景，同時(shí)忽略了潛在的錯(cuò)誤和誤算。因此，管理者追求的是那些不太可能在預(yù)算或時(shí)間上實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃，或是不可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期回報(bào)的計(jì)劃。

接著作者分析了過度樂觀的兩種來源：認(rèn)知偏差和組織壓力。

認(rèn)知偏差方面，包括個(gè)人傾向于夸大自己的才能，認(rèn)為自己的積極性格和能力天賦高于平均水平；強(qiáng)調(diào)成功性的初始計(jì)劃帶來的錨定效應(yīng)；只關(guān)注自身能力而輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

組織壓力，包括組織中不同團(tuán)隊(duì)對(duì)資源的競(jìng)爭(zhēng)造成人們更傾向強(qiáng)調(diào)成功；組織本身鼓勵(lì)樂觀主義，而壓抑了悲觀結(jié)果的預(yù)測(cè)。

由于認(rèn)知偏差和組織壓力的相互疊加，對(duì)計(jì)劃的不切實(shí)際的想法得到了從高管到基層的認(rèn)可，最終造成失敗。

如何緩解過度樂觀主義的影響呢？

在高管、部門經(jīng)理或者項(xiàng)目負(fù)責(zé)任層面，引入外部視角法——注重參考國外同類項(xiàng)目的實(shí)施情況，保證決策者做出現(xiàn)實(shí)可行的決策。另一方面，樂觀主義對(duì)組織是有積極作用的，能激發(fā)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，讓執(zhí)行層滿懷信心實(shí)施計(jì)劃。

下面是全文譯文，有興趣的同學(xué)可以繼續(xù)閱讀

1992年，牛津健康計(jì)劃開始建立一個(gè)復(fù)雜的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來處理索賠和付款。從一開始，這個(gè)項(xiàng)目就受到了不可預(yù)見的問題和延誤的阻礙。由于該公司的進(jìn)度和預(yù)算進(jìn)一步落后，它努力阻止不斷增加的文書工作，但收效甚微。1997年10月27日，牛津披露其系統(tǒng)和賬戶混亂時(shí)，該公司股價(jià)下跌63%，在一天內(nèi)損失了超過30億美元的股東價(jià)值。

20世紀(jì)80年代初，英國、德國、意大利和西班牙宣布，他們將共同努力建造歐洲戰(zhàn)斗機(jī)，一種先進(jìn)的軍用飛機(jī)。預(yù)計(jì)該項(xiàng)目將耗資200億美元，這架噴氣式飛機(jī)將于1997年投入使用。如今，經(jīng)過近二十年的技術(shù)故障和意外開支，這架飛機(jī)尚未啟用，預(yù)算已經(jīng)翻了一番多，達(dá)到約450億美元。

1996年，聯(lián)合太平洋鐵路公司以39億美元收購了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手南太平洋鐵路公司，成為北美最大的鐵路運(yùn)輸公司。幾乎立刻，兩家公司開始面臨合并業(yè)務(wù)的嚴(yán)重困難，導(dǎo)致交通擁擠、貨物丟失和大量延誤。隨著形勢(shì)惡化，公司股價(jià)暴跌，客戶和股東起訴鐵路公司，鐵路公司不得不削減股息，籌集新資金來解決問題。

像這樣的災(zāi)難在商業(yè)上太普遍了。大多數(shù)大型資本投資項(xiàng)目都在延期和超出預(yù)算，而且都沒有達(dá)到預(yù)期的水平。例如，北美有超過70%的新的制造工廠在運(yùn)營的頭十年內(nèi)關(guān)閉。大約四分之三的兼并和收購永遠(yuǎn)無法償還——收購公司股東的損失超過收購公司股東的收益。進(jìn)入新市場(chǎng)的努力也沒有好轉(zhuǎn)，絕大多數(shù)人最終在幾年內(nèi)就被拋棄了。

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)理論，高失敗率很容易解釋：不良后果的發(fā)生頻率是企業(yè)在不確定的情況下承擔(dān)合理風(fēng)險(xiǎn)的必然結(jié)果。企業(yè)家和管理者知道并接受這個(gè)發(fā)生率，因?yàn)槌晒Φ幕貓?bào)足夠誘人。從長遠(yuǎn)來看，一些成功帶來的收益將超過許多失敗帶來的損失。

當(dāng)然，從高管的角度來看，這是一個(gè)很有吸引力的論點(diǎn)。它有效地減輕了他們對(duì)失敗項(xiàng)目的指責(zé)，畢竟他們只是在承擔(dān)合理的風(fēng)險(xiǎn)。但從兩個(gè)截然不同的角度——一個(gè)是商業(yè)學(xué)者，另一個(gè)是心理學(xué)家——來研究這一現(xiàn)象之后，我們得出了不同的結(jié)論。我們認(rèn)為合理選擇出錯(cuò)不是大量的商業(yè)失敗的最好解釋。相反，我們認(rèn)為這是錯(cuò)誤決策的結(jié)果。當(dāng)預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的結(jié)果時(shí)，主管們都很容易成為心理學(xué)家所謂的計(jì)劃謬誤的犧牲品。在它的控制下，管理者的決策是基于妄想的樂觀主義，而不是基于收益、損失和概率的合理加權(quán)。他們高估了收益，低估了成本。他們編撰了成功的場(chǎng)景，同時(shí)忽略了潛在的錯(cuò)誤和誤算。因此，管理者追求的是那些不太可能在預(yù)算或時(shí)間上實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃，或是不可能實(shí)現(xiàn)預(yù)期回報(bào)的計(jì)劃。

高管們的過度樂觀可以追溯到認(rèn)知偏差——思維處理信息的錯(cuò)誤方式——和組織壓力。這些偏見和壓力無處不在，但它們的影響可以緩和降低。通過補(bǔ)充傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)流程（通常側(cè)重于公司自身的能力、經(jīng)驗(yàn)和期望），對(duì)之前完成的類似工作進(jìn)行簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)分析，管理人員可以更準(zhǔn)確地了解項(xiàng)目的可能結(jié)果。我們用稱為“外部視角”的方法，對(duì)更偏憑直覺的“內(nèi)部視角”進(jìn)行了現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)，降低了公司盲目投入災(zāi)難性金錢和時(shí)間投資的可能性。

玫瑰色眼鏡

大多數(shù)人大多數(shù)時(shí)候都非常樂觀。對(duì)人類認(rèn)知的研究將這種過度樂觀的現(xiàn)象追溯到許多方面。其中一個(gè)最強(qiáng)烈的是，個(gè)人傾向于夸大自己的才能，認(rèn)為自己的積極性格和能力天賦高于平均水平。以70年代美國大學(xué)理事會(huì)對(duì)100萬名學(xué)生進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查為例，當(dāng)被要求與同齡人進(jìn)行比較時(shí)，70%的學(xué)生說他們的領(lǐng)導(dǎo)能力高于平均水平，只有2%的學(xué)生認(rèn)為自己低于平均水平。在運(yùn)動(dòng)技能方面，60%的人認(rèn)為自己高于中位數(shù)，只有6%的人認(rèn)為自己低于中位數(shù)。在評(píng)估與他人相處的能力時(shí)，60%的學(xué)生認(rèn)為自己在前十分之一，25%的學(xué)生認(rèn)為自己在前1%。

夸大我們的才能的傾向被我們對(duì)某些事件的原因的誤解的傾向放大了。這被心理學(xué)家稱為歸因錯(cuò)誤，其典型模式是，人們將積極結(jié)果歸功于自身因素，而將負(fù)面結(jié)果歸因于外部因素，而不管其真正原因是什么。例如，一項(xiàng)對(duì)年度報(bào)告中致股東信函的研究發(fā)現(xiàn)，高管們傾向于將有利的結(jié)果歸因于他們所控制的因素，例如他們的公司戰(zhàn)略或研發(fā)計(jì)劃。相反，不利的結(jié)果更可能歸因于不可控制的外部因素，如天氣或通貨膨脹。在對(duì)年度報(bào)告和高管演講的其他研究中也發(fā)現(xiàn)了類似的自利歸因現(xiàn)象。

我們也傾向于夸大我們對(duì)事件的控制程度，忽視運(yùn)氣的作用。在一系列的研究中，參與者被要求按下一個(gè)可以點(diǎn)亮紅燈的按鈕。人們被告知，燈是否閃光取決于他們的操作和隨機(jī)性。之后，他們被要求評(píng)估他們的經(jīng)歷。大多數(shù)人在判斷光線是否閃爍時(shí)，都嚴(yán)重夸大了他們行動(dòng)的影響力。

高管和企業(yè)家似乎很容易受到這些偏見的影響。將資本投資項(xiàng)目、并購和進(jìn)入某市場(chǎng)的實(shí)際結(jié)果與管理者對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的最初預(yù)期進(jìn)行比較的研究顯示出強(qiáng)烈的過度樂觀傾向。例如，對(duì)各種行業(yè)的初創(chuàng)企業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，超過80%的企業(yè)未能實(shí)現(xiàn)其市場(chǎng)份額目標(biāo)。這些研究得到了高管們的觀察結(jié)果的支持。像其他人一樣，商業(yè)領(lǐng)袖通常會(huì)夸大他們的個(gè)人能力，尤其是對(duì)于模棱兩可、難以衡量的特征，如管理技能。他們的自信會(huì)讓他們假設(shè)他們能夠避免或輕松地克服項(xiàng)目執(zhí)行中的潛在問題。這種誤解進(jìn)一步被經(jīng)理們把運(yùn)氣的影響當(dāng)作個(gè)人努力的結(jié)果的傾向夸大了。例如，想想并購。在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張時(shí)期的浪潮中往往會(huì)出現(xiàn)合并。在這種情況下，高管們可以將公司的強(qiáng)勁表現(xiàn)過度歸因?yàn)樗麄冏约旱男袆?dòng)和能力，而不是經(jīng)濟(jì)的繁榮。這反過來又會(huì)使他們對(duì)自己的才能產(chǎn)生一種夸大的信仰。因此，許多并購決策可能是傲慢的結(jié)果，因?yàn)樵u(píng)估收購候選人的高管開始相信，有了適當(dāng)?shù)挠?jì)劃和卓越的管理技能，他們可以使其更有價(jià)值。對(duì)并購后的企業(yè)表現(xiàn)的研究表明，一般而言，這些并購是錯(cuò)誤的。

經(jīng)理們也容易產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，認(rèn)為一切在掌控之中。有時(shí)，事實(shí)上，他們會(huì)明確否認(rèn)機(jī)會(huì)在他們計(jì)劃的結(jié)果中起到的作用。他們視風(fēng)險(xiǎn)為一項(xiàng)通過運(yùn)用技來應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，他們相信結(jié)果完全由他們自己的行動(dòng)和他們組織的行動(dòng)決定。在他們理想化的自我形象中，高管不是賭徒，而是謹(jǐn)慎和堅(jiān)定的代理人，他們控制著人和事。因此，當(dāng)做預(yù)測(cè)時(shí)，他們往往會(huì)忽視或低估隨機(jī)或不可控事件的可能性，這些事件可能會(huì)阻礙他們朝著目標(biāo)前進(jìn)。

產(chǎn)生過度樂觀的認(rèn)知偏見，由于人類想象力的局限而變得更加復(fù)雜。無論多么詳細(xì)，計(jì)劃中使用的業(yè)務(wù)場(chǎng)景通常都是不充分的。原因很簡(jiǎn)單：任何一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目都會(huì)遇到無數(shù)的問題，從技術(shù)故障到匯率的變化，再到壞天氣，人類無法在一開始就預(yù)見到所有這些問題。因此，場(chǎng)景規(guī)劃可以嚴(yán)重低估事情出錯(cuò)的可能性。例如，管理者通常會(huì)建立一個(gè)“最有可能”的場(chǎng)景，然后假設(shè)其結(jié)果實(shí)際上是最有可能的結(jié)果。但這種假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。由于管理者沒有充分考慮可能延遲或以其他方式干擾項(xiàng)目的所有可能的事件序列，因此他們可能低估了不利結(jié)果的總體概率。即使這些結(jié)果中的任何一個(gè)發(fā)生的可能性都很小，但結(jié)合起來，它們實(shí)際上可能比所謂的最有可能發(fā)生的情況發(fā)生的可能性要大得多。

強(qiáng)調(diào)積極的一面

在商業(yè)環(huán)境中，人們天生的樂觀情緒被另外兩種認(rèn)知偏見——錨定和輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及強(qiáng)調(diào)積極和淡化消極的政治壓力進(jìn)一步放大。讓我們簡(jiǎn)要地看看這三種現(xiàn)象中的每一種。

錨定

當(dāng)管理者和他們的下屬對(duì)一個(gè)項(xiàng)目做出預(yù)測(cè)時(shí)，他們通常會(huì)以一個(gè)由提出計(jì)劃的人或團(tuán)隊(duì)制定的初步計(jì)劃作為起點(diǎn)。他們根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查、財(cái)務(wù)分析或他們自己的專業(yè)判斷，在決定是否進(jìn)行以及如何進(jìn)行之前，對(duì)這個(gè)初步計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。然而，這種直觀的且看似毫無問題的過程有嚴(yán)重的缺陷。因?yàn)樽畛醯挠?jì)劃將傾向于強(qiáng)調(diào)的積極性，作為一個(gè)建議，它是被設(shè)計(jì)來說明項(xiàng)目情況的——它將造成隨后的分析偏向度樂觀。這種現(xiàn)象是錨定效應(yīng)的結(jié)果，錨定是認(rèn)知偏見中最強(qiáng)烈和最普遍的一種。

在一個(gè)揭示錨定力量的實(shí)驗(yàn)中，人們被要求輸入他們社會(huì)保障號(hào)碼的最后四位數(shù)字。然后他們被問到曼哈頓的醫(yī)生人數(shù)是大于還是小于這四個(gè)數(shù)字組成的數(shù)字。最后，他們被要求估計(jì)曼哈頓醫(yī)生的實(shí)際人數(shù)。社會(huì)保障人數(shù)與估計(jì)數(shù)呈顯著正相關(guān)。受試者從一系列隨機(jī)數(shù)字開始，之后受隨機(jī)數(shù)字影響不能充分地調(diào)整他們的估計(jì)數(shù)。

在預(yù)測(cè)主要資本項(xiàng)目的成本時(shí)，錨定尤其有害。當(dāng)執(zhí)行官為這些計(jì)劃制定預(yù)算時(shí)，他們會(huì)建立應(yīng)急基金來彌補(bǔ)超支。然而，他們往往沒有投入足夠的資金。這是因?yàn)樗鼈兣c最初的成本估算是緊密聯(lián)系在一起的，并且沒有充分調(diào)整它們來考慮問題和延誤的可能性，更不用說項(xiàng)目范圍內(nèi)的擴(kuò)展了。蘭德公司對(duì)3M、杜邦和德士古等大公司擁有的44家化工廠進(jìn)行的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，平均而言，這些工廠的實(shí)際建設(shè)成本是最初估計(jì)的兩倍多。此外，即使在啟動(dòng)一年后，大約一半的工廠的生產(chǎn)能力還不到其設(shè)計(jì)能力的75%，四分之一的工廠的生產(chǎn)能力還不到50%。許多工廠的業(yè)績(jī)預(yù)期都被永久性地降低了，而業(yè)主從未實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)。

輕視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

影響商業(yè)計(jì)劃結(jié)果的一個(gè)關(guān)鍵因素是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為。然而，在進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，高管們往往把重點(diǎn)放在自己公司的能力和計(jì)劃上，因此容易忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛在能力和行動(dòng)。在這里，同樣的，結(jié)果是低估了在這種情況下發(fā)生負(fù)面事件、價(jià)格戰(zhàn)、產(chǎn)能過剩等的可能性。在1996年接受《洛杉磯時(shí)報(bào)》采訪時(shí)，沃爾特·迪斯尼工作室前董事長喬·羅斯（Joe Roth）很好地表達(dá)了這一問題：“如果你只考慮自己的業(yè)務(wù)，你會(huì)認(rèn)為，我有一個(gè)好的故事部門，我有一個(gè)好的營銷部門，我們將走出去做這些事情。你認(rèn)為其他人不會(huì)都是這樣想的”。

忽視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)的努力具有特別的破壞性。當(dāng)一家公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)快速增長的市場(chǎng)，它很適合自己的產(chǎn)品和能力，它往往會(huì)匆忙獲得一個(gè)灘頭陣地，在生產(chǎn)能力和營銷上投入巨資。這種努力往往是合理的，因?yàn)樗鼊?chuàng)造了具有吸引力的形式預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)結(jié)果。但這些預(yù)測(cè)很少能說明這樣一個(gè)事實(shí)，即許多其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也將瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，相信他們也有取得成功的條件。隨著所有這些公司的投資，供應(yīng)超過了需求，很快使新市場(chǎng)無利可圖。即使是精明的風(fēng)險(xiǎn)投資家也在最近不幸的互聯(lián)網(wǎng)繁榮時(shí)期落入了這個(gè)陷阱。

組織壓力

每家公司投入新項(xiàng)目的資金和時(shí)間都有限。對(duì)于時(shí)間和資金的競(jìng)爭(zhēng)是激烈的，因?yàn)閭€(gè)人和團(tuán)隊(duì)都在展示自己提案，試圖獲得投資青睞。由于預(yù)測(cè)是這些競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵武器，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)有很大的動(dòng)機(jī)來強(qiáng)調(diào)在制定預(yù)期結(jié)果方面的積極性。這有兩個(gè)不良影響。首先，它注定用于規(guī)劃的預(yù)測(cè)過于樂觀，正如我們?cè)阱^定討論中所描述的那樣，這會(huì)扭曲所有進(jìn)一步的分析。第二，它提高了選擇那些最過度樂觀的項(xiàng)目進(jìn)行投資的可能性——也就提高了失望的可能性。

其他組織實(shí)踐也鼓勵(lì)樂觀主義。例如，高級(jí)管理人員傾向于強(qiáng)調(diào)夸大目標(biāo)對(duì)其業(yè)務(wù)部門的重要性。這可能會(huì)產(chǎn)生積極性增強(qiáng)的有益效果，但也可能導(dǎo)致部門經(jīng)理進(jìn)一步扭曲他們對(duì)不切實(shí)際的樂觀結(jié)果的預(yù)測(cè)。（當(dāng)這些預(yù)測(cè)成為薪酬目標(biāo)的基礎(chǔ)時(shí)，這種做法會(huì)迫使員工采取危險(xiǎn)的冒險(xiǎn)行為。）組織也積極地勸阻悲觀主義，悲觀主義通常被認(rèn)為是不忠誠的。壞消息的傳達(dá)者往往被唾棄，被其他員工拒絕和忽視。當(dāng)悲觀的觀點(diǎn)被壓制，而樂觀的觀點(diǎn)得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，組織的批判性思考能力就會(huì)被削弱。個(gè)提員工的樂觀偏見被相互加強(qiáng)，對(duì)未來不切實(shí)際的看法也得到了組織的認(rèn)可。

外部視角

對(duì)我們大多數(shù)人來說，樂觀的傾向是不可避免的。而且，企業(yè)不太可能，甚至不想，消除那些促進(jìn)樂觀情緒的組織壓力。盡管如此，樂觀主義可以，也應(yīng)該緩和。簡(jiǎn)單地了解過度樂觀的根源，可以幫助規(guī)劃者挑戰(zhàn)假設(shè)，引入替代的觀點(diǎn)，并大體上對(duì)未來采取平衡的看法。

但也有一種更正式的方法來提高預(yù)測(cè)的可靠性。公司可以在規(guī)劃過程中引入客觀的預(yù)測(cè)方法，以抵消個(gè)人和組織的樂觀情緒。我們將從一則軼事開始探索這一方法，該軼事說明了傳統(tǒng)的預(yù)測(cè)模式和建議的備選方案。

1976年，我們中的一人參與了一個(gè)項(xiàng)目，為以色列的高中開發(fā)新學(xué)科領(lǐng)域的課程。這個(gè)項(xiàng)目是由一個(gè)由學(xué)者和教師組成的小組進(jìn)行的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)運(yùn)營了大約一年，并且在其領(lǐng)導(dǎo)下取得了一些重大成就時(shí)，他們的討論轉(zhuǎn)向了項(xiàng)目需要多長時(shí)間的問題。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都被要求在一張紙條上寫下完成該項(xiàng)目所需的月數(shù)，即準(zhǔn)備好一份完整的報(bào)告提交給教育部。估計(jì)值從18個(gè)月到30個(gè)月不等。

其中一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員——一位課程開發(fā)方面的杰出專家，隨后被另一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出了挑戰(zhàn)：“當(dāng)然，我們不是唯一一個(gè)嘗試開發(fā)以前沒有的課程的團(tuán)隊(duì)。盡可能多地回憶這些項(xiàng)目。想想當(dāng)它們與我們現(xiàn)在相當(dāng)?shù)碾A段時(shí)，它們花了多長時(shí)間才完成呢？”在長時(shí)間的沉默之后，課程專家?guī)е恍┎贿m說，”首先，我要說的是，不是所有我能想到的處于可比階段的團(tuán)隊(duì)都完成了他們的任務(wù)。大約40%的人最終放棄了。在剩下的人中，我想不出有誰能在七年內(nèi)完成他們的任務(wù)，也沒有誰能在十年內(nèi)完成任務(wù)。”然后，他被問到，他是否有理由相信現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)比以前的團(tuán)隊(duì)在課程開發(fā)方面具有更強(qiáng)的能力?！安?，”他回答說，“我想不出任何相關(guān)的因素能把我們與我一直在考慮的團(tuán)隊(duì)區(qū)分開來。事實(shí)上，我的印象是我們?cè)谫Y源和潛力方面略低于平均水平?！贝藭r(shí)明智的決定可能是解散團(tuán)隊(duì)。相反，成員們忽略了悲觀的信息，繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)項(xiàng)目。八年后，他們終于完成了這項(xiàng)計(jì)劃，他們的努力基本上是徒勞無功的——開發(fā)出的課程很少被使用。

在這個(gè)例子中，課程專家對(duì)同一個(gè)問題做出了兩個(gè)預(yù)測(cè)，得出了完全不同的答案。我們稱這兩種不同的預(yù)測(cè)模式為內(nèi)部視角和外部視角。內(nèi)部視角是專家和所有其他團(tuán)隊(duì)成員自發(fā)采用的視角。他們通過密切關(guān)注手頭的情況來做出預(yù)測(cè)，考慮到其目標(biāo)、他們帶來的資源以及完成這項(xiàng)工作的障礙；在他們的頭腦中構(gòu)建他們即將取得進(jìn)展的情景；并將當(dāng)前趨勢(shì)推斷到未來。毫不奇怪，由此得出的預(yù)測(cè)，即使是最保守的預(yù)測(cè)，也非常樂觀。

外部視角，也被稱為參考類預(yù)測(cè)，是鼓勵(lì)課程專家采用的觀點(diǎn)。它完全忽略了手頭項(xiàng)目的細(xì)節(jié)，也沒有試圖預(yù)測(cè)會(huì)影響項(xiàng)目未來進(jìn)程的事件。相反，它檢查了一類相似項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，為這個(gè)參考類列出了結(jié)果的大致分布，然后將當(dāng)前項(xiàng)目定位在該分布中。結(jié)果顯示，預(yù)測(cè)結(jié)果更加準(zhǔn)確。

系統(tǒng)研究證實(shí)了內(nèi)外部視角的差異。最近的研究表明，當(dāng)人們被問到一些簡(jiǎn)單的問題，要求他們以外部視角看問題時(shí)，他們的預(yù)測(cè)會(huì)變得更加客觀和可靠。例如，一組在大學(xué)入學(xué)的學(xué)生被要求對(duì)他們未來的學(xué)業(yè)成績(jī)相對(duì)于他們同專業(yè)的同齡人進(jìn)行評(píng)分。平均而言，這些學(xué)生的預(yù)期成績(jī)要比同齡人高出84%，這在邏輯上是不可能的。另一組來自同一專業(yè)的新生在被問及他們的預(yù)期表現(xiàn)之前，被問及他們的入學(xué)成績(jī)和同齡人的成績(jī)。這條引導(dǎo)進(jìn)入外部視角的信息——兩組受試者都知道，將第二組的平均預(yù)期績(jī)效評(píng)分降低了20%。這仍然過于自信，但比第一組的預(yù)測(cè)更實(shí)際。

大多數(shù)個(gè)人和組織傾向于在規(guī)劃重大舉措時(shí)采用內(nèi)部觀點(diǎn)。這不僅是傳統(tǒng)的方法，也是直觀的方法。思考一個(gè)復(fù)雜的項(xiàng)目的自然方式是把注意力集中在項(xiàng)目本身上，讓所有人都知道它，特別注意它的獨(dú)特或不尋常的特點(diǎn)。計(jì)劃者就很少有外出收集有關(guān)案例的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的想法。例如，課程專家在得到提醒之前并沒有采取外部觀點(diǎn)，即使他已經(jīng)掌握了所需的所有信息。即使公司聘請(qǐng)獨(dú)立的顧問來協(xié)助預(yù)測(cè)，顧問們也常常停留在內(nèi)部視角。如果顧問提供其他公司或項(xiàng)目的比較數(shù)據(jù)，可以激發(fā)有用的外部視角思考。但是如果他們專注于項(xiàng)目本身，他們的分析也會(huì)被認(rèn)知偏差所扭曲。

雖然可以理解，但相比外部視角，管理者更偏向內(nèi)部視角是不幸的。當(dāng)兩種預(yù)測(cè)方法在相同的智力和技能下應(yīng)用時(shí)，外部視角更有可能得出一個(gè)現(xiàn)實(shí)的估計(jì)。這是因?yàn)樗@過了認(rèn)知偏見和組織偏見。在外部視角中，管理者不需要編織場(chǎng)景、想象事件，或者衡量自己的能力和控制水平，這樣他們就不會(huì)把這些事情都搞錯(cuò)。管理者不擅長評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力和行動(dòng)也并不重要；這些能力和行動(dòng)的影響已經(jīng)反映在參考類的項(xiàng)目結(jié)果中。誠然，基于歷史先例的外部視角可能無法預(yù)測(cè)所有歷史先例之外的極端結(jié)果。但是對(duì)于大多數(shù)項(xiàng)目來說，外部視角會(huì)產(chǎn)生更好的結(jié)果。

外部視角的優(yōu)勢(shì)對(duì)于那些以前從未嘗試過此舉措的公司來說最為明顯，就像用新的制造技術(shù)建造工廠或進(jìn)入一個(gè)全新的市場(chǎng)。正是在這種從頭開始的努力的計(jì)劃中，對(duì)樂觀主義的偏見可能是巨大的。然而，具有諷刺意味的是，在這種情況下，應(yīng)用內(nèi)部視角的組織和個(gè)人的壓力最為強(qiáng)烈。管理者認(rèn)為，如果他們不能充分考慮擬議項(xiàng)目的復(fù)雜性，就是他們的失職。事實(shí)上，對(duì)內(nèi)部視角而非外觀的偏愛幾乎可以感覺到道德上的必要性。內(nèi)部視角被認(rèn)為是一種嚴(yán)格的嘗試來處理一個(gè)獨(dú)特挑戰(zhàn)的復(fù)雜性，而外部視角則被拒絕，因?yàn)樗蕾囉谝粋€(gè)粗糙的類比來處理表面上相似的情況。然而，事實(shí)仍然存在：外部視角更可能產(chǎn)生準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，而不太可能產(chǎn)生高度不切實(shí)際的預(yù)測(cè)。

當(dāng)然，當(dāng)管理者預(yù)測(cè)那些不容易找到先例的計(jì)劃時(shí)，選擇合適的類似案例類別變得更加困難。這不像在課程例子中那樣，許多類似的工作已經(jīng)在那里進(jìn)行了。想象一下，規(guī)劃者必須預(yù)測(cè)一項(xiàng)新的、不熟悉的技術(shù)投資的結(jié)果。他們應(yīng)該看看他們公司早期對(duì)新技術(shù)的投資嗎？或者他們應(yīng)該看看其他公司是如何實(shí)施類似技術(shù)的項(xiàng)目的？?jī)烧叨疾煌昝?，但每一個(gè)都會(huì)提供有用的見解，因此規(guī)劃者應(yīng)該分析兩組類似的案例。我們?cè)凇叭绾潍@取外部視角”一文中提供了如何識(shí)別和分析引用類的完整說明。

把樂觀放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?/h2>

我們并不是說樂觀主義是不好的，或者說管理者應(yīng)該試圖把它從他們自己或他們的組織中根除出來。樂觀主義比現(xiàn)實(shí)主義產(chǎn)生更多的熱情（更不用說悲觀主義），它使人們能夠在面對(duì)困難的情況或挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時(shí)保持彈性。公司必須提倡樂觀主義，以保持員工的積極性和專注性。然而，與此同時(shí)，他們必須做出現(xiàn)實(shí)的預(yù)測(cè)，尤其是在涉及大量資金的情況下。目標(biāo)和預(yù)測(cè)之間需要在樂觀和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。積極的目標(biāo)可以激勵(lì)部隊(duì)并提高成功的機(jī)會(huì)，但是最優(yōu)先要做的是用外部視角的預(yù)測(cè)來決定是否做出目標(biāo)承諾。

理想情況是明確區(qū)分那些涉及或支持決策的職能和職位，與那些促進(jìn)或指導(dǎo)行動(dòng)的職能和職位。前者應(yīng)該具有現(xiàn)實(shí)主義的觀點(diǎn)，而后者往往會(huì)從樂觀主義中獲益。例如，一個(gè)樂觀的首席財(cái)務(wù)官可能會(huì)給一家公司帶來災(zāi)難，就像缺乏樂觀會(huì)破壞卓越的研發(fā)所必需的遠(yuǎn)見卓識(shí)的品質(zhì)和成功銷售隊(duì)伍的核心精神一樣。事實(shí)上，那些負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的人甚至不應(yīng)該看到外界的預(yù)測(cè)，這可能會(huì)降低他們最好表現(xiàn)的動(dòng)力。

當(dāng)然，決策和行動(dòng)之間的清晰區(qū)別在頂部會(huì)被打破。首席執(zhí)行官、部門經(jīng)理和項(xiàng)目倡導(dǎo)者需要同時(shí)保持樂觀和現(xiàn)實(shí)。如果你恰好處于這些職位中的一個(gè)，你應(yīng)該確保你和你的計(jì)劃制定者在決定如何在競(jìng)爭(zhēng)性的計(jì)劃中投資時(shí)采用一種外部視角。更多客觀的預(yù)測(cè)將幫助你明智地選擇你的目標(biāo)，謹(jǐn)慎地選擇你的手段。然而，一旦一個(gè)組織致力于一個(gè)行動(dòng)過程，不斷地修改和回顧成功的幾率就不太可能有利于其士氣或業(yè)績(jī)。事實(shí)上，一劑健康的樂觀主義會(huì)給你和你的下屬一個(gè)優(yōu)勢(shì)，來應(yīng)對(duì)那些肯定會(huì)擺在你面前的挑戰(zhàn)。

英文原文地址：https://hbr.org/2003/07/delusions-of-success-how-optimism-undermines-executives-decisions