注：以下內(nèi)容非原創(chuàng)

亞馬遜（Amazon）是一家偉大的公司，它就像蘋果、Facebook、騰訊、阿里巴巴這樣的公司一樣，在過(guò)去的二十多年里影響到我們生活的方方面面。截至目前，亞馬遜的市值已經(jīng)超過(guò)4700億美金。如今的亞馬遜，它早已不再是你印象中的“網(wǎng)上百貨商店”了，而是一個(gè)非常多元化、又開(kāi)放的平臺(tái)公司。亞馬遜的掌門人杰夫?貝佐斯，可以說(shuō)是當(dāng)今最偉大的CEO之一。他的商業(yè)洞察及背后的哲學(xué)思想，可以和杰克?韋爾奇、喬布斯、巴菲特這樣的商業(yè)領(lǐng)袖相提并論。

一、Amazon的發(fā)展簡(jiǎn)史

1995年成立。

1997年上市。

1998年宣布要進(jìn)軍書籍之外的行業(yè)。

2002年開(kāi)始探索99美元包郵服務(wù)。

2005年正式推出Prime會(huì)員服務(wù)。

2006年AWS成熟，向外推出并且商業(yè)化，同一年推出了協(xié)助第三方賣家的FBA服務(wù)。

2007發(fā)布電子閱讀器Kindle，同一年擴(kuò)充了28個(gè)大的商品品類，“萬(wàn)貨商店”基本形成雛形。

2009年收購(gòu)了鞋類電商Zappos，進(jìn)軍相對(duì)難標(biāo)準(zhǔn)化的鞋類市場(chǎng)。

2011年開(kāi)始進(jìn)軍視頻和娛樂(lè)這種內(nèi)容行業(yè)2014年收購(gòu)游戲視頻公司Twitch。

2015年開(kāi)始涉足線下餐廳的供應(yīng)鏈配送。

2017年收購(gòu)了Whole Foods超市。

二、Amazon的三大核心業(yè)務(wù)

1、Prime : 亞馬遜的會(huì)員服務(wù)

如果你每年交給亞馬遜99美金的會(huì)員費(fèi)，就可以享受到一系列非常超值的服務(wù)。現(xiàn)有用戶超過(guò)六千萬(wàn)，亞馬遜每年在Prime會(huì)員費(fèi)上的收入將近六十億美金。

2、Market place : 第三方賣家平臺(tái)

亞馬遜的平臺(tái)上，除了有亞馬遜自營(yíng)的各種商店，所有其他大大小小的賣家也可以入駐亞馬遜，直接售賣自己的產(chǎn)品。到2016年，亞馬遜上面已經(jīng)有超過(guò)200萬(wàn)個(gè)第三方商家，每年貢獻(xiàn)的銷售額占到總銷售額的40%，而且預(yù)計(jì)到2020年會(huì)超過(guò)總銷售額的一半。

3、AWS（Amazon Web Services）：亞馬遜的云服務(wù)。

AWS是2005年成立的，現(xiàn)在一年可以給亞馬遜貢獻(xiàn)120億美金的收入。它的主要功能是給大大小小的企業(yè)提供企業(yè)級(jí)的云服務(wù)，就像國(guó)內(nèi)的阿里云一樣。亞馬遜的云服務(wù)是目前世界上最好的云服務(wù)供應(yīng)商。

亞馬遜的商業(yè)秘密——飛輪效應(yīng)

飛輪效應(yīng)是指，一個(gè)公司的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間，會(huì)有機(jī)地相互推動(dòng)，就像咬合的齒輪一樣互相帶動(dòng)。一開(kāi)始從靜止到轉(zhuǎn)動(dòng)需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會(huì)白費(fèi)，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)，齒輪就會(huì)轉(zhuǎn)得越來(lái)越快。這也是亞馬遜這家公司真正的秘密。

亞馬遜的業(yè)務(wù)齒輪是怎么轉(zhuǎn)動(dòng)的呢？

1，99美金的Prime業(yè)務(wù)，會(huì)大幅地提高客戶忠誠(chéng)度。

2，引入Marketplace平臺(tái)，允許第三方商家來(lái)賣產(chǎn)品，使得客戶可選擇的商品大大增加了。

3，當(dāng)亞馬遜的客戶越來(lái)越多，也就有更多的第三方商家愿意來(lái)亞馬遜開(kāi)店。

4，當(dāng)亞馬遜的客戶足夠多，銷量足夠大的時(shí)候，亞馬遜對(duì)上游供貨商的議價(jià)能力大大提高。

5，當(dāng)亞馬遜自營(yíng)的商品價(jià)格越來(lái)越便宜，第三方賣家的同類產(chǎn)品是不可能賣得比亞馬遜更貴的，這就要求第三方賣家也要控制成本，或者賣一些亞馬遜自己不賣的東西。

6，Prime的快速到貨服務(wù)。

7，當(dāng)亞馬遜每天處理的貨物足夠多的時(shí)候，物流本身的成本也會(huì)下降。

最后，任何商家和第三方企業(yè)，都可以把自己的整套系統(tǒng)放在AWS上。

商品越多，客戶選擇就越多；客戶選擇越多，購(gòu)買會(huì)員服務(wù)的就越多；購(gòu)買會(huì)員的越多，大家消費(fèi)的頻次和額度就越多；消費(fèi)的頻次和額度越多，亞馬遜對(duì)供應(yīng)商壓價(jià)就越多；亞馬遜壓價(jià)越多，客戶的獲利也就越多……這個(gè)飛輪不斷旋轉(zhuǎn)，也成就了二十年蒸蒸日上的亞馬遜帝國(guó)。

核心理念1：一切以客戶的利益為出發(fā)點(diǎn)

飛輪效應(yīng)的動(dòng)力源來(lái)自“拜客戶教”，亞馬遜的最核心理念，就是一切以客戶的利益為出發(fā)點(diǎn)。

比如允許第三方賣家在亞馬遜的平臺(tái)上賣貨，貝佐斯力排眾異，他認(rèn)為：哪怕這樣會(huì)暫時(shí)影響我們的利潤(rùn)，但長(zhǎng)期來(lái)看，客戶的利益就是我們的利益。事實(shí)證明，第三方賣家所售賣的商品不僅能極好地補(bǔ)充Amazon自身的銷售盲點(diǎn)，也能吸引性價(jià)比高的產(chǎn)品入駐平臺(tái)，這樣不僅能讓消費(fèi)者有更多的商品選擇，更重要的是讓Amazon身邊始終有強(qiáng)勁的對(duì)手，鍛煉自身團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，避免膨脹和懈怠。

對(duì)客戶好還有一個(gè)非常重要的方式，就是給客戶提供最低價(jià)的商品。Amazon把利潤(rùn)讓給消費(fèi)者，用了商業(yè)管理中滲透定價(jià)法這個(gè)套路，就是以低價(jià)進(jìn)入市場(chǎng)，把價(jià)量之秤的砝碼，盡量加到量的極致，獲得極高的銷售和占有率，又導(dǎo)致成本降低，價(jià)格接著降的定價(jià)方法。滲透價(jià)格的缺點(diǎn)，是企業(yè)只能獲取極低的毛利。但是，也有兩個(gè)顯著優(yōu)點(diǎn)：首先，低價(jià)可以使產(chǎn)品盡快為市場(chǎng)所接受，并借助大批量銷售來(lái)降低成本，獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的市場(chǎng)地位；其次，微利阻止了競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入，增強(qiáng)了自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

核心理念2：超級(jí)接口化

“超級(jí)接口化”也是亞馬遜的一個(gè)核心理念，就是把自己內(nèi)部功能化的業(yè)務(wù)，都轉(zhuǎn)化成對(duì)外服務(wù)化的業(yè)務(wù)。亞馬遜的FBA業(yè)務(wù)（Fullfillment By Amazon）就是這樣。? FBA提供的核心服務(wù)是，讓依附于亞馬遜生態(tài)上的商家，可以將自己的貨物寄存在亞馬遜的物流中心，從而享受亞馬遜遍布全球的物流服務(wù)。由此可見(jiàn)，亞馬遜不僅是一個(gè)零售帝國(guó)，還是一個(gè)可以輸出自己的各種能力，幫助其他玩家打造自己的王國(guó)。 亞馬遜才是一個(gè)真正自由、開(kāi)放的生態(tài)系統(tǒng)。

另外一個(gè)“超級(jí)接口”的好例子就是亞馬遜的云服務(wù)AWS。未來(lái)的云計(jì)算能力會(huì)像電力一樣普及，而且和現(xiàn)在電力的收費(fèi)模式一樣——客戶可以只支付使用費(fèi)，并且隨時(shí)可以增加或者減少自己的消費(fèi)。

超級(jí)接口化帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)：

1，這種做法能讓自己內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)以很小的代價(jià)去嘗試新業(yè)務(wù)，甚至就像一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一樣——小步快跑，迅速迭代

2，把這些功能性的服務(wù)放到外部之后，就意味著這些服務(wù)被暴露在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)之下，所以它們往往能不斷煥發(fā)出新的活力。

3，隨著用戶的增加，亞馬遜的云AWS服務(wù)格式便成了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其他企業(yè)要進(jìn)入系統(tǒng)就要被迫標(biāo)準(zhǔn)化。

4，最后一個(gè)好處，就又要提到貫穿亞馬遜的中心思想——“飛輪效應(yīng)”了。亞馬遜帝國(guó)的飛輪效應(yīng)、拜客戶教，超級(jí)接口化的公司這三件事相互勾連咬合、彼此推動(dòng)影響，協(xié)同增效。

三、亞馬遜的商業(yè)思考

一個(gè)公司的股票背后，代表的價(jià)值到底是什么？是它能產(chǎn)生的自由現(xiàn)金流。

巴菲特的“價(jià)值投資”理論認(rèn)為：當(dāng)我們投資一家公司的時(shí)候，本質(zhì)上購(gòu)買的是它未來(lái)的賺錢能力。所以“價(jià)值投資”里的核心理念就是，一家公司的此刻的價(jià)值，應(yīng)該等于它未來(lái)能夠產(chǎn)生的所有的現(xiàn)金流的價(jià)值。

“自由現(xiàn)金流”和利潤(rùn)有什么不同？一個(gè)簡(jiǎn)單的理解方法是， 利潤(rùn)只是自由現(xiàn)金流的組成部分之一 。你要從利潤(rùn)里刨去維持利潤(rùn)要投入的額外的錢，剩下的才是自由現(xiàn)金流。它很可能是個(gè)負(fù)數(shù)。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期自由現(xiàn)金流的狀況，才決定了它本質(zhì)上值不值得投資。

不管是電商、平臺(tái)，還是人工智能，都只是亞馬遜的手段，不是目的。 亞馬遜的終極野心是：向所有網(wǎng)上的活動(dòng)“收稅”。

我們?cè)賮?lái)盤點(diǎn)一下亞馬遜的幾個(gè)核心業(yè)務(wù)：

AWS，F(xiàn)BA，還有最近收購(gòu)的WholeFood都有這么幾個(gè)特點(diǎn)：

1、先期投入和固定成本巨大。

2、自己本身就是個(gè)大客戶，業(yè)務(wù)誕生，運(yùn)營(yíng)期間不僅能夠深刻地洞察需求，還能不斷迭代自己的技術(shù)和服務(wù)；

3、非常受益于規(guī)模效應(yīng)，越多的人用，成本也就越低。準(zhǔn)入門檻就越高。越難有人與之爭(zhēng)鋒。

除此之外，亞馬遜的其他業(yè)務(wù)也是觸及生活的方方面面：

書籍、數(shù)碼用品、各種百貨；

生鮮、雜貨、各種生活必需品；

電影、電視劇、各種文娛產(chǎn)品；

兒童托管，AWS云服務(wù)。

回想一下Amazon這個(gè)標(biāo)志，從A到Z下面有個(gè)小箭頭，也就是說(shuō)它將把你能想到的所有的領(lǐng)域一網(wǎng)打盡。不信嗎？作為一個(gè)現(xiàn)代人，現(xiàn)在不管你做什么，亞馬遜即將用它遍布全球，無(wú)限交織與延伸的網(wǎng)絡(luò)，向你每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上的行為收錢。

你是消費(fèi)者？好的，請(qǐng)交給我99美金的會(huì)員費(fèi)；

你是商家？好的，請(qǐng)交給我物流和倉(cāng)儲(chǔ)的服務(wù)費(fèi)；

你是作家或者導(dǎo)演？好的，我們一起來(lái)制作好內(nèi)容，我?guī)湍惆l(fā)行；

你是創(chuàng)業(yè)者或者大公司？好的，AWS云服務(wù)任意你取用。

所有這些錢，就是我們?yōu)閬嗰R遜上的稅。

這，就是亞馬遜的終極格局！

長(zhǎng)線思考

亞馬遜CEO貝佐斯的一直堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念：長(zhǎng)線思考。他把“長(zhǎng)線思考”貫徹到了極致，是“長(zhǎng)線思考”的真正代言人。有兩件事情我印象非常深：

第一件事是，這家公司1997年上市，但直到2011年至2012年左右股價(jià)才真正開(kāi)始騰飛，達(dá)到了現(xiàn)在的位置。

第二件事則更為神奇，在亞馬遜這二十年的股東信中，每一封股東信的后面，都附上了1997年亞馬遜第一封股東信的文稿拷貝。核心內(nèi)容是“我們要以長(zhǎng)期的眼光經(jīng)營(yíng)這家公司”。

“長(zhǎng)線思考”的關(guān)鍵要素三點(diǎn)：

1、貝佐斯反復(fù)說(shuō)過(guò)的：要把戰(zhàn)略建立在不變的事物上。如果你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很值得做的事情，而且10年后也不會(huì)變的話，那么它就值得你投入大量的精力。亞馬遜在“多、快、好、省”四個(gè)維度上一直持續(xù)地努力，投入了巨大的資源，哪怕?tīng)奚渌睦嬉苍谒幌А?/p>

2、想要有長(zhǎng)線的眼光和思考，很重要的是：要經(jīng)得住短期的波動(dòng)和誘惑。這里直接的體現(xiàn)就是亞馬遜的股價(jià)，貝佐斯反復(fù)說(shuō)過(guò)兩句很經(jīng)典的話。

第一句是本杰明·格雷厄姆說(shuō)的“股市從短期來(lái)說(shuō)是投票器，而長(zhǎng)期來(lái)說(shuō)是個(gè)稱重機(jī)。”這句話就是說(shuō)，短期來(lái)看，股票價(jià)格反映的是市場(chǎng)對(duì)一只股票階段性的情緒反應(yīng)，看好或不看好，覺(jué)得應(yīng)該逃走還是賭一把。不同人的不同判斷就會(huì)反映在股價(jià)上；但從長(zhǎng)期看，決定一只股票的價(jià)格最終還是取決于公司的分量。好公司的價(jià)值自然會(huì)高，而差的公司的價(jià)值一定會(huì)很低。簡(jiǎn)言之就是做賺錢的企業(yè)還是做值錢的企業(yè)。

第二句貝佐斯關(guān)于股價(jià)的話更有意思，他說(shuō)： “如果你買的股票這個(gè)月漲了30%，你不要覺(jué)得自己好像聰明了30%似的，因?yàn)槿绻@樣，它如果哪天跌了30%，你就得覺(jué)得自己蠢了30%了。”

3、作為企業(yè)家，你要甘愿很長(zhǎng)一段時(shí)間被別人誤解。 因?yàn)槿绻阕龅氖虑樗腥硕寄芾斫?，那么你肯定并沒(méi)有在創(chuàng)新。

戰(zhàn)略的本質(zhì)：正反皆戰(zhàn)略

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略的相反面也必須是一個(gè)戰(zhàn)略。否則的話，你說(shuō)的東西就不叫戰(zhàn)略。 其本質(zhì)就是——做出選擇。“做出選擇”還有一個(gè)表達(dá)方法： 戰(zhàn)略是“有所為有所不為” 。

一個(gè)經(jīng)典的差異化戰(zhàn)略的理論，也就是， 當(dāng)對(duì)手領(lǐng)先的時(shí)候，如果落后者沒(méi)有明顯的產(chǎn)品上的優(yōu)勢(shì)，那么它最好的做法是——直接改變游戲規(guī)則。 商業(yè)的一個(gè)核心的魅力在于“自我觀照”，我們每個(gè)人都能在學(xué)習(xí)商業(yè)中修煉自己。時(shí)時(shí)提醒自己：

1.不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋你戰(zhàn)略上的懶惰；

2.做正確的事，很多時(shí)候要比正確地做事重要得多。

占優(yōu)策略：“多快好省”

對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，甚至對(duì)于我們每個(gè)人來(lái)說(shuō)可能都要想想，在給自己的企業(yè)，甚至是給自己的人生做規(guī)劃的時(shí)候，你要選擇做哪幾個(gè)字？因?yàn)槿绻闼惺虑槎枷胱龅?，很可能所有事情都做不到?/p>

可是“更多的選擇、更便宜的價(jià)格、高質(zhì)量的內(nèi)容和服務(wù)”亞馬遜都做到了，它是怎么做到的？

先插入一個(gè)博弈論里面的經(jīng)典概念，叫做“占優(yōu)策略”（dominant strategy）就在各方競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，你可能會(huì)根據(jù)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)設(shè)定自己的競(jìng)爭(zhēng)策略。但如果存在一個(gè)，無(wú)論其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做什么，你的選擇都不變的策略，這個(gè)策略就叫做“占優(yōu)策略”即無(wú)視其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇，直接去做。這也就是羅胖講的中等手牌的情況下，直接攤牌打法，不管別人如何，只專注于用好手里現(xiàn)有的牌，踏踏實(shí)實(shí)認(rèn)真出好每一張牌。

貝佐斯有兩個(gè)關(guān)鍵的洞察：

1，互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)顛覆性的技術(shù)，可以帶來(lái)零售店邊界的變化；

2，同時(shí)具備“多、快、好、省”的占優(yōu)策略，是可以通過(guò)時(shí)間的累積逐漸達(dá)成的。

雖然一上來(lái)就在每個(gè)維度都比其他人好是不可能的，但只要慢慢擴(kuò)張，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終就能在不同領(lǐng)域里做到“占優(yōu)策略”，達(dá)成統(tǒng)治地位，形成一條極寬的護(hù)城河。 只要相信時(shí)間的力量。

制造"可選擇權(quán)"

塔勒布的《黑天鵝》一書中，談到“可選擇權(quán)”這個(gè)概念，精髓是指： 用一個(gè)可以控制下限的成本，去博一個(gè)沒(méi)有上限的回報(bào)。

"可選擇權(quán)"建立在三個(gè)認(rèn)知之上：

1、我們對(duì)這個(gè)世界會(huì)發(fā)生什么是難以預(yù)測(cè)的。

2、一件事情的結(jié)果和產(chǎn)生的影響是非線性的。

3、面對(duì)無(wú)法預(yù)測(cè)的非線性世界，我們應(yīng)該制造“可選擇權(quán)”（Optionality），讓我們盡可能地暴露在好的“黑天鵝”的事件中。

這個(gè)“可選擇權(quán)”最核心的意義是， 它可能面臨的損失是可以承受并且有下限的，但是萬(wàn)一好的“黑天鵝”發(fā)生，它帶來(lái)回報(bào)的上限可以非常非常高，甚至是上不封頂?shù)摹Ｋ詹嫉摹逗谔禊Z》和《反脆弱》的核心思想就是，我們要在生活中不斷創(chuàng)造這種“可選擇性”，然后默默等待“黑天鵝”的到來(lái)。

“黑天鵝”理論對(duì)亞馬遜的經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展有什么參考價(jià)值呢？

1、能打敗亞馬遜的公司到底是誰(shuí)，是很難預(yù)測(cè)的；

2、公司投入資源做的事情可能產(chǎn)生的回報(bào)，是非線性的；

3、應(yīng)該讓自己的公司創(chuàng)造更多的“可選擇權(quán)”，也就是用可控的風(fēng)險(xiǎn)賭黑天鵝級(jí)別的創(chuàng)新。

貝佐斯是怎么給亞馬遜這家公司制造“可選擇權(quán)”的呢？

1、他反復(fù)強(qiáng)調(diào)說(shuō)，亞馬遜要做一家完全以客戶為中心的公司，而不是每天盯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手干什么。

2、貝佐斯非常鼓勵(lì)創(chuàng)新和試錯(cuò)。

核心管理思想：反熵（anti-entropy）

“We want to fight entropy.”這是1998年亞馬遜致股東信里提到的一個(gè)詞。這個(gè)詞最早來(lái)源于物理學(xué)的熱力學(xué)第二定律。在物理學(xué)中，“熵”指的是一個(gè)系統(tǒng)混亂的程度，或者說(shuō)是無(wú)序程度的度量——越無(wú)序，熵的值就越大；越有序，熵的值就越小。而熱力學(xué)第二定律說(shuō)：在一個(gè)封閉的系統(tǒng)內(nèi)，事物總是從有序趨向于無(wú)序，所以熵的值一定是增加的。這就是“熵增定律”。

任何一個(gè)系統(tǒng)，它永遠(yuǎn)受制于一種命運(yùn)，那就是無(wú)序性，混沌性是它的歸屬。你看不到它，不一定不存在，它隨時(shí)可能顯化出來(lái)。而且最要命的是，它始終不會(huì)離開(kāi)。所有的生命體，所有的組織的最終結(jié)局都是熵。

第一次把“熵”這個(gè)概念引入企業(yè)管理領(lǐng)域的，是管理學(xué)的大師彼得·德魯克。他說(shuō)： 管理要做的只有一件事情，就是如何對(duì)抗熵增。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的生命力才會(huì)增加，而不是默默走向死亡。如果你不對(duì)這個(gè)組織采取任何措施，它就必然會(huì)慢慢走向混亂狀態(tài)。那為了避免混亂，這個(gè)采取措施的過(guò)程，就是管理的過(guò)程。

一家公司的成長(zhǎng)歷程大體如此：

a. 創(chuàng)業(yè)階段，所有人齊心協(xié)力，從混沌和混亂中殺出一條生路，這是一個(gè)從無(wú)序到有序的過(guò)程；

b. 成長(zhǎng)階段，公司不斷成熟和發(fā)展，抓住更多機(jī)遇做強(qiáng)做大。這是一個(gè)從初步有序到更加有序的過(guò)程；

c. 成熟階段的時(shí)候，可能一些問(wèn)題就要出來(lái)了。比如部門之間開(kāi)始各自為戰(zhàn)，爭(zhēng)奪利益；企業(yè)變大之后開(kāi)始官僚主義，企業(yè)效率低下；整個(gè)組織結(jié)構(gòu)也越來(lái)越臃腫，創(chuàng)新能力下降等等等等。這個(gè)過(guò)程，就是一個(gè)從有序回到無(wú)序的過(guò)程。

想要系統(tǒng)持續(xù)地運(yùn)轉(zhuǎn)只有一個(gè)辦法，讓它從封閉變成開(kāi)放。不斷的從外面輸入能量。這個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)的學(xué)名叫“耗散結(jié)構(gòu)”，由科學(xué)家普利高津提出的，他也因此獲得了1977年的諾貝爾化學(xué)獎(jiǎng)。

流動(dòng)和開(kāi)放是亞馬遜對(duì)抗“熵增”的戰(zhàn)略

亞馬遜的ＣＥＯ貝佐斯不在意囤積公司利潤(rùn)，更在意“自由現(xiàn)金流”，就是要不斷地讓錢流動(dòng)起來(lái)；“可選擇權(quán)”體現(xiàn)在貝佐斯不斷進(jìn)軍新的領(lǐng)域，這個(gè)過(guò)程就是一個(gè)“流動(dòng)”的過(guò)程。貝佐斯非常清楚“熵”對(duì)一個(gè)企業(yè)的危害，所以他不斷遠(yuǎn)離平衡感，不斷把錢、把資源投入到新的領(lǐng)域，不斷讓企業(yè)進(jìn)入到新的不穩(wěn)定狀態(tài)，這就是“流動(dòng)”的力量。

“超級(jí)接口化的公司”、“飛輪效應(yīng)”包括“亞馬遜的終極野心”是把公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)，打造成一個(gè)商業(yè)化的對(duì)外的服務(wù)時(shí)，它就要面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、不斷打磨自己的服務(wù)，最終提高自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。反映的是“開(kāi)放”這兩個(gè)字。亞馬遜現(xiàn)在的樣子，像是一個(gè)個(gè)既獨(dú)立又彼此鏈接著的精密機(jī)器，每個(gè)模塊和接口都可以面對(duì)整個(gè)世界，獨(dú)立生長(zhǎng)與發(fā)展，與外界交換能量；同時(shí)它們之間又相互圍繞在一起，互相促進(jìn)，飛快旋轉(zhuǎn)。這一切，都是因?yàn)樨愖羲勾蛟炝艘粋€(gè)抵抗熵增的開(kāi)放系統(tǒng)。

再來(lái)回顧一下，亞馬遜到底是怎樣的一家公司：

在哲學(xué)底層，它的核心思想是“抵抗熵增”。因此，亞馬遜一直在打造一個(gè)流動(dòng)與開(kāi)放的體系；

在運(yùn)營(yíng)層面，亞馬遜的方式是最大化“自由現(xiàn)金流”和創(chuàng)造“可選擇權(quán)”。使得自己能夠不斷創(chuàng)新，積累優(yōu)勢(shì)；

在治理企業(yè)思路的層面，整個(gè)亞馬遜的指導(dǎo)思想就是四個(gè)字：長(zhǎng)線思考相信時(shí)間的力量。

在具體業(yè)務(wù)上，由于上面這些思想的指導(dǎo)，亞馬遜形成了三大支柱業(yè)務(wù)：以用戶為中心的Prime會(huì)員服務(wù)，開(kāi)放的Marketplace第三方賣家服務(wù)，以及創(chuàng)新并且可以長(zhǎng)期產(chǎn)生效益的AWS云服務(wù)；

最終在整個(gè)企業(yè)層面，亞馬遜形成了“飛輪效應(yīng)”，并且達(dá)到了博弈論里最佳的“占優(yōu)策略”。