“就我個人而言，我不會放棄，永遠都不會”
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——埃隆·馬斯克
2020年5月30日，SpaceX 獵鷹號的成功發(fā)射，讓我想起了這位“硅谷鋼鐵俠”在SpaceX無數(shù)次試射失敗，幾近低谷時的涅槃之言。
埃隆·馬斯克作為特斯拉，SpaceX，PayPal三大企業(yè)的創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)人。
僅從產(chǎn)品價值的角度來看，這是在成就是并不低于喬布斯的產(chǎn)品經(jīng)理，只是二者的方向不同。
而特斯拉、SpaceX、PayPal，一個是電動汽車、一個是航空火箭、一個是電子支付
三個完全不同的領(lǐng)域是如何在同一個人手里創(chuàng)建的呢？
而我們很多時候終其一生，也未能很好做出一個產(chǎn)品的原因是什么？
能力陷阱
困住人們的很多時候不是短板，而是長處。
今年疫情，鎮(zhèn)上的本來就半死不活的磨具廠倒閉了，在村里的隔壁鄰居，在磨具廠干了四五年的老陳，突然就成了一個徹底的失業(yè)人員。
那天，老陳準(zhǔn)備等疫情后借點錢，自己來搞一個磨具廠。
問到說：老陳，為什么還搞磨具廠??？
老陳：你不懂，我就干這行的，磨具這東西我熟。
再問：那之前的廠都倒了，你確定能比之前的廠長更厲害，可以把廠辦的比他更好么？
老陳：...
其實我能夠理解老陳的想法，老陳之所以要再干磨具廠，是因為過去就會這個，他太熟悉這個了。這是他所能想到的最簡單的方式。
牛頓的慣性理論，在人類中同樣成立。慣性思維，常常影響我們對事務(wù)的判斷，習(xí)慣于從最熟悉的角度去看待一個事件、一個產(chǎn)品、一個行業(yè)、一個問題。
換個角度來看，我們每一個人多少都曾是“”老陳“”
我們樂于去做最熟悉的事情，是因為最熟悉的事情，對我們來說至少它是最簡單的，最低的學(xué)習(xí)成本。從生物體角度，這是來自于思維的惰性。
還有一個重點是我們會在熟悉的事中獲得成就感，然后陷入循環(huán)。
在最擅長的領(lǐng)域，圍成了一個井，最終一步一步陷入。
這是人的能力陷阱，而有人組成的企業(yè)同樣也存在。這個部分在《產(chǎn)品思維 | 產(chǎn)品的宏觀與微觀世界（上）》中同樣有所提及。
那么，能力陷阱和產(chǎn)品有什么關(guān)系呢？
之前，我們有提及到，企業(yè)同樣有企業(yè)的能力陷阱。因為一旦有了盈利點，人們很難放棄原本的優(yōu)勢，我們做產(chǎn)品的時候也是同樣的道理。
有時候是企業(yè)的慣性思維，無形中逼迫產(chǎn)品慣性的去做設(shè)計，在一個盈利點上繼續(xù)深耕。
最經(jīng)典的案例：柯達
或許后來人對柯達已不太熟悉，在過去的時代，柯達就是相機，相機就是柯達。
而談柯達，就必然要說到膠卷。老西小時候還因為貪玩，不小心打開了一個相機，直接曝光毀了一個膠卷。
事實上，當(dāng)時數(shù)碼相機絕不是某個公司騰空而出的，柯達本身在攝影領(lǐng)域的品牌影響力，和相關(guān)技術(shù)都是絕對的霸主。
轉(zhuǎn)攻數(shù)碼相機領(lǐng)域，對柯達來說并不是什么特別大的挑戰(zhàn)。
但“膠卷”是它無法割舍的盈利點，柯達無法做到自制“矛與盾”，就算
那么假設(shè)我們作為當(dāng)初柯達的產(chǎn)品，有多少人能夠堅定的轉(zhuǎn)而投入數(shù)碼相機的研發(fā)呢？
類似的案例太多太多，像那個“我們什么都沒有做錯”的諾基亞
雖然這些是我們事后諸葛的后話，但事實上這就是企業(yè)的能力陷阱，也是我們做產(chǎn)品的一個相當(dāng)致命的缺陷。
如之前所說，很多時候顛覆我們的，不是對手，而是整個行業(yè)的顛覆。
正如埃隆·馬斯克，在做火箭前成功做成了特斯拉，而在特斯拉之前的PayPal其實早已是功成名就，按照我們的慣性思維，其實他應(yīng)該在這個領(lǐng)域，繼續(xù)深耕，繼續(xù)掌握絕對話語權(quán)，可是他沒有。這背后當(dāng)然還有一些其他的故事，但最終他成功跳出能力陷阱，才有了后續(xù)的故事。
所以，就產(chǎn)品而言，在做任何功能設(shè)計、產(chǎn)品設(shè)計、模式設(shè)計、甚至于新領(lǐng)域探索時，我們需要先自己問一句：這是不是我的能力陷阱？
經(jīng)驗，有時是一種束縛
如前面說到的能力陷阱，能力陷阱的另外一個表現(xiàn)是：經(jīng)驗理論，我們的經(jīng)驗告訴我們只能這樣做。
過去在做很多產(chǎn)品設(shè)計，接到一些需求的時候最常聽到的就是：“不行，這個無法實現(xiàn)”，“成本太高”，“難度太大”
而事實是這樣嗎？
在制造電動車特斯拉的過程中，最大的成本來源于電池組件。研發(fā)團隊發(fā)現(xiàn)電池組件成本要600美元／千瓦時，但埃隆·馬斯克把電池分為各種金屬元素以及其他成分，再對生產(chǎn)流程、產(chǎn)地、供應(yīng)鏈每一部分進行優(yōu)化，最終將電池組件成本降低到80美元／千瓦時。
同樣的，他在火箭設(shè)計的時候也是如此，之所以反復(fù)提到埃隆·馬斯克，正式因為他的思考，均來自第一性原理：你告訴我理論是否成立，如果成立那么我們就干吧。
在馬斯克招聘人的時候尤其喜歡招聘在校大學(xué)生，因為這樣的一群人，理論高于一切。沒有經(jīng)驗給我們帶來的束縛。
在兩周前的一天，我突然意識到，過去的我也是這樣的一群人之一。
在過去，腦子里有無數(shù)的想法，看到眼前的所有東西、所有設(shè)計都覺得有改進的地方。
“社會充滿了商機，世界需要我來改變，我只是缺少一個團隊！”我相信無數(shù)的產(chǎn)品人，也都有過這個狀態(tài)。
但突然有一天，過去這種改變的激情不見了，過去見到的所有不合理，在有了一定的產(chǎn)品工作經(jīng)驗之后，似乎都能夠理解了。
我們總是不自覺的崇尚經(jīng)驗主義，但事實上，有時候經(jīng)驗反而是對創(chuàng)造力的一種束縛。
回歸本質(zhì)，解決真正的矛盾
在經(jīng)歷整個互聯(lián)網(wǎng)紅海后，在創(chuàng)業(yè)者哀鴻遍野之后。
“似乎創(chuàng)新進入了瓶頸”、“所有點子都被人搶先”、“資本寒潮”，抑或是“抓住5G機會”、"未來在AI"等
不斷的有各種類似的說法絡(luò)繹不絕，有人失落、有人瘋狂。
為何有人失落？正如最近一份報告《傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理正在凋零》，數(shù)據(jù)顯示，過去的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品經(jīng)理坑似乎已經(jīng)飽和，似乎所有的商業(yè)模式都已排得滿滿當(dāng)當(dāng)。
從電子商務(wù)、百團大戰(zhàn)、社交、直播、共享經(jīng)濟似乎已經(jīng)把產(chǎn)品經(jīng)理們的idea已耗盡了，還有更好的點子嗎？
為何有人瘋狂？5G、AI、云計算、區(qū)塊鏈技術(shù)，無人駕駛 、無人機就像一個個裝滿了金子的黑洞，有多迷人呢？我們小區(qū)的保安大哥都能和我說上什么是圖靈測試、5G速度到底有多快。
在這奇怪又復(fù)雜的環(huán)境中，我們?nèi)绾蔚乃伎既绾瓮高^表面，去找到真正的產(chǎn)生價值的路呢？
前天，在一次演講中舉例一個例子。
說到最近因為疫情而世人熟知的生鮮電商，當(dāng)然事實上其實它們其實早已鋪開，只是疫情隔離放大了效果。
14年，老西曾和團隊整理過一個生鮮方面的商業(yè)計劃書。起因就只是購物買菜太累了。
我們來梳理一下，過去我們做一次菜的時間成本：
思考吃什么：5 -15 min
出行前往購物點：40 min
尋找要購買的菜：20 min
挑選菜品的質(zhì)量：10 min
打包（包括排隊）：15 min
排隊前往結(jié)賬：30 min
結(jié)賬：5 min
回家：40 min
做飯：20 min
事實，整個過程中，正在我們需要的是什么？對老西說，我只需要我思考了吃什么，我給錢，你給物品，最好菜都能切好。
出現(xiàn)、排隊事實上是沒有產(chǎn)生任何價值的過程，包括挑選的過程，事實只是因為菜品質(zhì)量參差不齊，才有了這樣的一個過程。
而真正有價值部分，只占了我們整個過程的很小一部分。而解決這個問題的，正式這些生鮮電商。雖然背后有則復(fù)雜的邏輯但其面向用戶的部分，是無限在降低社會交易成本。
再例如：我們過去打車這件事。
在打車軟件之前，我們要去一個地方，得在路上拼命看，哪出租是顯示空車。有時候根本就沒有出租，那就會有一堆陌生人在路邊喊著問你：“城北！50塊！馬上就走！”然后上車還得等，或者這個黑車可能還是個壞人，還會繞路等等
事實上，對用戶來說，只需要一輛車把我送到要去的地方。對運營者來說：我有車，我只需要有用戶，告訴我去哪就可以了。
而滴滴的出現(xiàn)，解決了這個最本質(zhì)的社會矛盾。
包括大家現(xiàn)在所有常用的，那些頭部企業(yè)，大家可以去仔細思考一下其產(chǎn)品的本質(zhì)，其實都是因為真正的遵循最根本的邏輯，解決了最本質(zhì)的需求。
偉大的企業(yè)通常都是最簡化的解決了一個社會問題。
所以，我們是否能夠跳過表面去尋找這個社會最本質(zhì)的問題，回歸本質(zhì)，解決核心的需求才是真正的創(chuàng)新之道
第一性原理
例如：歐幾里得幾何學(xué)的五條公設(shè)：任意兩個點可以用一條直線連接
在所有的系統(tǒng)中，都有其最根本的構(gòu)成，且是唯一因果方式——第一性原理
如何回歸空杯，重新看待這個世界呢？
“第一性原理”或許是一種思考方式?！暗谝恍栽怼逼鋵嵖梢灶惐瘸晌覀兂Ｕf的“底層邏輯”
舉個例子：
汽車的一定是我們現(xiàn)在看到的一個盒子、四個輪子么？
從第一性原理角度來看，汽車本質(zhì)上是能量轉(zhuǎn)換的一種裝置，最終實現(xiàn)了運輸?shù)男枨?。所以汽車的根本，是動力轉(zhuǎn)換。
那知道了汽車的本質(zhì)是動力轉(zhuǎn)換，又有什么意義呢？
其實，這樣我們就可以預(yù)見未來汽車的一些模式
汽車是否一定需要汽油作為能源？是否一定要有人駕駛？甚至，汽車一定要有輪子嗎？
因為不是必須的，所以我們就可以看到未來，電動汽車、無人駕駛的前景。
雖然這個說的維度很大，確實產(chǎn)品創(chuàng)新的一個很好的方式。
那如果無法看透一個產(chǎn)品、一個行業(yè)的本質(zhì)，怎么辦呢？
我們可以試著給產(chǎn)品做減法，用“五問法”一層一層的剝離這個產(chǎn)品，我們就能回歸到其最根本的因果關(guān)系。
可以簡單的做一些提問訓(xùn)練：
例子A：在疫情之中，我們或多或少都經(jīng)歷了遠程辦公，那么我們過去到公司工作的模式是否是一定的？
人給企業(yè)工作的本質(zhì)，就是成果交換。從家千辛萬苦一個特定的地點，在一定時間內(nèi)交付一系列成果。這其實就是工作的本質(zhì)。
那么，從這個角度思考，是否我們的工作模式可以完全顛覆？未來發(fā)展應(yīng)該是怎么樣的？我們能解決什么問題呢？
例子B：過去，我們都早已習(xí)慣一群孩子到學(xué)校進行學(xué)習(xí)。而近期的網(wǎng)課也告訴了我們這個并非一定。
就只是學(xué)習(xí)而言，我們可以看到，學(xué)習(xí)本質(zhì)是是一種知識傳承、信息傳遞。
那么，如果只是為了學(xué)習(xí)，到學(xué)校學(xué)習(xí)的方式是否有改變的可能？我們是否一定要的某個特定的地點、特定的時間、特定的人群、由特定的人進行教學(xué)？
這中間所有的特定，是否都是我們可以改變，解決的問題？
例子C：手機已經(jīng)是我們，所有人必不可少的一個設(shè)備，從過去的BB機、大哥大到現(xiàn)在的5G手機。我們從黑白文字到視網(wǎng)膜顯示屏上的高清圖案。
但手機于人而言，一定要現(xiàn)在這樣嗎？過去我們否定了鍵盤的存在。那么事實上手機本身的樣式是否其實也是一種冗余？
其實在這些問題的背后，就是未來社會的樣子。
有時候限制我們創(chuàng)造力的就是我們本身，因為我們的規(guī)劃、解決問題的方式都是依賴現(xiàn)有的知識儲備和技術(shù)條件。
但沒有關(guān)系、我們可以去試著找到最底層的邏輯，然后像個baby那樣去問為什么。
總結(jié)
從來如此，便是對么？——魯迅
一直以來認(rèn)為，從“竟然有這樣的事情”到“總有這樣的事情”，是一定閱歷后的的成熟。
但，其實并不是這樣的。大多的時候，因為我們太專業(yè)了，我們太熟悉流程，太熟悉行業(yè)，而忽略了真正本質(zhì)的東西。
然而盡管如此，我們依然還是在進步的。
就像“移動支付”這件事。我們是否一定要用錢來交換呢？
錢只是一個公認(rèn)的等價物，我們已經(jīng)從過去的貝殼、到黃金、再到紙幣，最后再到數(shù)字。
數(shù)字是否是必須的呢？數(shù)字其實也只是一個媒介。而這就是馬云先生說的：“未來是信用社會”
這就是我們再打破慣性、尋找本質(zhì)中觸發(fā)到未來的一個過程。
當(dāng)，我們試著跳過傳統(tǒng)來思考。
其實未來已來。
