寫在開頭的話

? ? ? ? 做銷售工作十多年，從年輕的憤青到慢慢學會社會的潛規(guī)則，一直在努力適應著銷售過程中遇到的一切。慢慢地學會了察言觀色，學會了運作項目，也能夠理解人們的心理，理解各類人的心態(tài)，理解現(xiàn)狀的合理性。但我終究還是不太會聊閑天，還是喜歡說實話，終究不習慣爾虞我詐，不喜歡與那些貪得無厭的人打交道。每個為拿下項目而失眠的夜晚，都在絞盡腦汁如何突破競爭對手與客戶中的某些個人設下的重重障礙，如何獲得更多更準確的信息，如何把產(chǎn)品賣出更高的價值。在跑業(yè)務的過程中經(jīng)常會想到，我們花那么多時間在路上，花那么多費用去招待客戶，花那么多精力去琢磨人性，這是否必須？每次同客戶吃飯喝酒都不知道自己吃了什么東西，因為我的心思全在談話上，努力地捕捉每一個信息點，努力從對方的言語中判斷他的想法、立場、價值觀。在銷售過程中我們花心思最多的不是客戶公司的需求，而是個人的需求和態(tài)度，是對方公司內(nèi)的政治。心底一直有一個念頭：有沒有可能改變游戲規(guī)則，讓銷售過程回歸其本質(zhì)，減少人與人之間的爾虞我詐，把復雜的過程簡單化。終于有一天我發(fā)現(xiàn)，這是有可能的，只要能夠接觸到客戶的老板，我們就有可能改變游戲的規(guī)則，讓一切簡單化。

? ? ? ? 這套想法在我心中醞釀了非常久，一直希望能夠與更多的人一起分享，并最終付諸實踐，創(chuàng)造出一個為中大型企業(yè)節(jié)約成本的平臺。但在與朋友的多次溝通后我才認識到這套系統(tǒng)過于顛覆，背后的邏輯非常龐大繁雜。人們理解這套系統(tǒng)需要很廣泛的背景知識，需要縝密的邏輯分析，需要對采購和銷售過程中人們的心態(tài)有透徹的了解。所以我決定把它寫成一本書。我相信這套系統(tǒng)將催生出一個網(wǎng)絡平臺，這個網(wǎng)絡平臺會成為中大型企業(yè)采購過程的核心溝通渠道，為供需雙方創(chuàng)造巨大價值，甚至改變整個社會的文化，平臺本身亦有機會賺取極為可觀的收入。

? ? ? ? 這套系統(tǒng)要解決的核心問題是商業(yè)賄賂問題，要利用信息對稱打破潛規(guī)則，進而為供需雙方創(chuàng)造價值，簡化銷售和采購的過程。

? ? ? ? 其實系統(tǒng)本身很簡單，就是讓供需雙方在類似論壇的平臺上溝通信息，通過網(wǎng)絡實現(xiàn)信息對稱，促進激烈競爭。復雜的是它背后的邏輯系統(tǒng)和操作細節(jié)。我知道大多數(shù)人看到這里都會說這不可能，沒關(guān)系，我非常期待有人能夠在看完所有內(nèi)容后與我討論，如果能夠幫助我找到這套系統(tǒng)的問題更好，我們可以一起來研究如何改進它，甚至證明它是不可行的。我并不想成為諸子百家那樣的理論家，而是希望在有生之年實踐自己的想法。這需要與大量銷售、采購人員配合，需要眾多企業(yè)主的理解與嘗試，一切都從這里開始吧。

第一章：大宗采購的現(xiàn)狀和核心問題

? ? ? 雖然如今淘寶等網(wǎng)絡電商已經(jīng)如此發(fā)達，但是在工業(yè)品領(lǐng)域，主要的采購仍然是以項目的方式進行著，供方需要雇傭大量銷售人員運作項目，亦有非常多的經(jīng)銷商、中間商靠著自己的人脈關(guān)系和項目運作能力大發(fā)其財。如果諸位與這個行業(yè)的銷售人員或經(jīng)銷商接觸過就會發(fā)現(xiàn)，好的銷售過程能夠把產(chǎn)品的利潤率做得非常高，供方，經(jīng)銷商，需方的部分人員都可以從中受益，只有需方企業(yè)本身受到了損失。

? ? ? 這中間最核心的問題有三個：

1、信息不對稱，

2、價格不透明，

3、競爭不激烈。

? ? ? ? 對于需方，由于老板沒有足夠精力或知識背景參與復雜的選品過程，必然需要將權(quán)力下放。手握權(quán)力的個人或團體必然偏離企業(yè)的整體立場，某些人只考慮自己部門或自己職位的利益，某些人把個人的利益摻雜其中。這就和中國幾千年的官場一樣，腐敗是不可避免的。絕對的權(quán)力導致絕對的腐敗，企業(yè)主為了防止腐敗努力地將權(quán)力分散，設置了不同的部門，也設置層層審批系統(tǒng)甚至審計系統(tǒng)，反腐部門進行監(jiān)督，但道高一尺，魔高一丈。在長期的運營過程中每種商品的決定權(quán)都會被逐漸集中到某個個人身上，這就是銷售人員所熟知的關(guān)鍵人物?；蛘咝纬梢惶桌骀?，鏈條中的人或多或少都對產(chǎn)品的選擇和替換有影響力。即使是權(quán)力被分散得很好，銷售人員或經(jīng)銷商仍然有可能通過多種手段把利潤做高。就我的經(jīng)驗而言，腐敗問題最嚴重的是壟斷型的國企，外企次之，某些私企在這方面做得比較好。某些企業(yè)采取低價策略或公開招投標機制來防止腐敗，這兩種方法都有一定的效果，但不能從根本上解決問題。

? ? ? ? 先說低價策略，網(wǎng)絡上充斥著大量的低價產(chǎn)品，很多人都有過貪便宜的教訓。采取這種策略的需方通常會先選出一組入圍供應商，再從中比較哪家的價格低。但市場上的品牌眾多，這個入圍供應商的名單怎么列大有學問。往往名單一列出來業(yè)內(nèi)人士就都知道哪家會中標。如果一個國產(chǎn)低端品牌與一群進口品牌列在一起，這個低端品牌甚至可以貼著大品牌報價，從而實現(xiàn)暴利?？蛻粝Ｍ少彽氖菨M足自身需求的性價比最高的產(chǎn)品，而通常價格最低的產(chǎn)品往往性價比也很低，采購成本低但使用維護成本、產(chǎn)品生命周期內(nèi)的綜合成本高。

? ? ? ? 至于公開招投標策略，首先我不得不承認這是目前眾多采購模式中相對最有效的一種。但是在這種模式下仍然會出現(xiàn)內(nèi)定、圍標、陪標等情況，甚至業(yè)內(nèi)人士對此已經(jīng)司空見慣。有的供應商與設計院聯(lián)系緊密，在早期的設計階段就幫助設計院完成相關(guān)產(chǎn)品的設計工作，也借此機會把一些對自己有利的參數(shù)間接地填入了招標方案中。在早期就能夠接觸到項目的供貨商有機會提前做很多工作，依賴極大的信息優(yōu)勢，在關(guān)系層面和技術(shù)層面都可以為自身創(chuàng)造更有利的條件。我認為招標方式的最大弊端就是在標書編寫完善后才邀請眾多供應商，而不是在項目的最早期就同時跟多家供應商溝通。其次就是評標過程的透明度還不夠，公平性不易保障。

? ? ? ? 無論是采用哪種采購策略，需方的人員都需要頻繁地接待多家供應商，工作量很大。在此過程中內(nèi)部的各個部門有可能為了爭奪權(quán)力進行博弈，滋生出公司政治，嚴重地影響企業(yè)文化。

? ? ? ? 對于供方，問題就更復雜了。幾乎所有在這個領(lǐng)域的供應商都知道搞定人是最重要的。所以有的供應商采取人海策略，雇傭大量銷售人員頻繁拜訪客戶，并且通過第三方公司把一些不方便的費用洗出來。某些大企業(yè)會使用經(jīng)銷商和中間商，他們的主要職能就是拉關(guān)系運作項目。往往關(guān)系越深，關(guān)系的級別越高，項目所能夠做到的利潤率也越高。銷售人員跟蹤一個項目需要數(shù)月甚至數(shù)年，在這過程中多次拜訪客戶，大量的時間浪費在路上，真正跟客戶有效交流的時間可能連五分之一都不到。銷售人員都知道，工作時間之外的溝通比工作時間內(nèi)的要重要，把客戶請出來吃飯是萬里長征邁出來的第一步。K歌，足療，洗浴，一切都看客戶的喜好，甚至還有牛逼的銷售給人買別墅包二奶。優(yōu)秀的銷售人員能夠把握好每個人的信息量，立場，性格，價值觀，從中間尋找做成項目，放大利潤的空間，并利用好客戶內(nèi)部的公司政治，擴大影響，打壓異己。整個銷售過程中銷售人員花心思最多的是琢磨人，與人博弈。

第二章：需方老板的立場

? ? ? ? 換位思考是銷售人員的基本功課，對于大企業(yè)的大項目，我們會不斷地思考采購、技術(shù)、生產(chǎn)等部門的想法，但極少考慮老板的想法。因為老板通常沒有足夠精力參與到復雜的選品過程中。但老板的立場往往是最簡單的，他們希望以最低的價格買到最適合自己公司的產(chǎn)品，簡而言之就是追求最高性價比。

? ? ? ? 由于精力和知識背景等原因，他們不得不將權(quán)力下放。但是他們也會擔心絕對的不受控的權(quán)力導致絕對的腐敗，所以會想盡一切辦法防止腐敗。他們會要求多個部門同時參與選品過程，不同的部門代表不同方面的利益，從而分散權(quán)力，并設置層層審批來加強監(jiān)管。他也會努力尋找可信任的人，讓這些人幫他把關(guān)。但實際情況是不同部門之間為了爭奪權(quán)力往往內(nèi)斗不斷，經(jīng)過一段時間的內(nèi)斗后形成一種平衡。大多數(shù)時候某一類產(chǎn)品的選擇權(quán)會被集中到一個相對比較懂，并且能夠搞定其它部門的人身上，這就是銷售人員所熟悉的關(guān)鍵人物。某些聰明的人會在職權(quán)低時一心為公，努力贏得領(lǐng)導的信任，等到大權(quán)在握后又改變策略，利用手中的權(quán)力套現(xiàn)。

? ? ? ? 老板都是聰明人，他們不是不知道這些情況，而是沒有一個非常有效的手段限制住人性的貪婪。有些老板并沒有意識到問題的嚴重性，不知道公司里有多少蛀蟲，他們蠶食掉多少公司的利益。位高權(quán)重的他們卻無法得到準確的負面信息。公司里有些人已經(jīng)做得很過分，小道消息滿天飛，影響著整個企業(yè)的文化，而老板卻無從得知，即使是偶爾聽到一些消息也無法判斷是真實信息還是謠言。企業(yè)內(nèi)的人要么明哲保身，要么同流合污，沒有誰會為了跟自己關(guān)系并不大的事情去得罪人。

? ? ? ? 中國自古就是一個關(guān)系社會，五千年的文明史中充斥著權(quán)力斗爭與各種腐敗。為了進一步防止腐敗，有的企業(yè)選擇輪崗制促進權(quán)力流動，有的企業(yè)設立了紀檢監(jiān)察部門，并嚴格要求所有內(nèi)部人員不得與供應商在廠外見面，不得收受供應商的禮品，即使是在廠內(nèi)見面也要保證有第三人在場。這些政策都是有效的，但也相應地付出了較高的代價，損失了一定的效率。

? ? ? ? 那么有沒有更好的更有效的防止腐敗，節(jié)約成本的方法呢？我認為是有的，更確切地說是在網(wǎng)絡沒有出現(xiàn)之前沒有，網(wǎng)絡出現(xiàn)后就有了。

第三章：銷售工作的本質(zhì)

? ? ? ? 我認為銷售工作從本質(zhì)上講其實很簡單，就是摸清需求和滿足需求。大客戶銷售的復雜性在于需要滿足眾多人在人性方面的需求。是需方自己把問題復雜化了，本來很簡單的事情卻因為涉及不同人的利益和立場不得不綜合考慮，本來通過郵件等可以書面溝通的內(nèi)容非要以各種借口面對面溝通，本來應該給供應商的信息卻由于各種原因不給供應商。而銷售為了摸清信息滿足需求則不得不頻繁地拜訪客戶，做關(guān)系，給好處。

? ? ? ? 銷售人員與客戶的溝通內(nèi)容可以分為事的部分與人的部分。事的部分可以擺在明面上說，而人的部分往往需要私下里溝通。好的銷售都知道在八小時之外做的工作比八小時之內(nèi)要重要得多。如果人的工作沒有做到位，銷售人員有可能連最基本的信息都拿不到，對方有的是理由和借口把你堵在門外。銷售經(jīng)理可以輕松地通過銷售人員所掌握的信息判斷工作的能力。關(guān)鍵人物是誰，利益鏈都包含哪些人，人與人之間的相互關(guān)系如何，他們跟競爭對手的關(guān)系如何，每個人的興趣愛好是什么，有哪些可利用的弱點，甚至競爭對手的技術(shù)推薦方案和報價，人的工作做得越到位摸到的信息也就越多越準確。

? ? ? ? 這里有一套完整的潛規(guī)則系統(tǒng)。需方的人知道自己掌握的信息的潛在價值，并且只與自己認可的供應商分享核心信息。在建立起利益同盟后一起運作項目，把其它供應商堵在門外，通過營銷來抬高價值，最終實現(xiàn)個人的目的。這套系統(tǒng)的核心是信息的不對稱性。如果眾多供應商的信息是對稱的，競爭會變得異常激烈，游戲沒法玩。如果需方內(nèi)部不同人員的信息是對稱的，則關(guān)鍵人物和供方銷售很難忽悠別人，游戲也沒法玩。敢玩這套游戲的人必然有一定的把握把控結(jié)果，如果結(jié)果不可控，風險太大，利益太小，他們就沒有必要或者不敢玩這套游戲。有一個簡單的公式是

貪污=權(quán)力/社會及法律約束

? ? ? ? 有沒有可能讓銷售和采購工作簡單化，只考慮事的部分，不考慮人的部分呢？那事情就會變得簡單多了，就好像我們在天貓、京東等網(wǎng)絡平臺上買東西，有充分的選擇，有具體的比較參數(shù)，有銷量，評價等輔助比較的指標。只要知道自己的需求就可以很容易地選出適合自己的產(chǎn)品。供方如果沒有太多機會直接接觸到需方，每家供方都像拿到招標文件一樣獲得對稱的完整的需求信息，那競爭就變得公平多了。

第四章： 腐敗問題深入分析

? ? ? ? 問題的關(guān)鍵還是貪污和腐敗，這才是中大型企業(yè)采購過程中的核心問題。我們再回過頭來看看這個公式：

貪污=權(quán)力/社會及法律約束

? ? ? ? 認真分析一下這個公式里的各個變量。

? ? ? ? 貪污：首先我想把這個概念擴大一下，這里的貪污不僅僅指金錢，而是泛指一切供應商給到需方個人的利益。包括錢，美色，禮品，吃飯及各種消費場所的服務，甚至包括情感共鳴，陪伴的時間等等。貪污的發(fā)生必須具備幾個基礎(chǔ)：

1、供需雙方的直接接觸，私下溝通。如果雙方無法見面，溝通只能通過公開的方式進行，就很難建立足夠的信任，無法形成利益同盟，必然不存在貪污。

2、供方必須有足夠的利潤空間來支付相應的成本。如果競爭異常激烈，利潤空間勢必被壓縮得很薄，自己都不賺錢，又拿什么來付給別人呢？

3、貪污的一方必須有十足的把握把控項目，他才敢去收受大額賄賂。即使是收受小恩小惠的人也都會掂量掂量自己能否幫到對方，中國人還是很講究人情往來，不喜歡欠人情的。

? ? ? ? 權(quán)力：大家都聽過一句話，絕對的權(quán)力導致絕對的腐敗。權(quán)力越大，腐敗的可能性越高。如果權(quán)力被有效地分散，買十萬元貨的權(quán)力放在一個人手里和分配到10個人手里的結(jié)果肯定是不一樣的。權(quán)力是從哪里來的呢？大家都知道是上級給的，但歸根結(jié)底還是由人的能力所決定的。一類產(chǎn)品的決定權(quán)往往對應著相關(guān)人員對于需求，產(chǎn)品特點，競爭態(tài)勢，專業(yè)知識的了解程度和他自身的判斷能力。前者屬于信息層面，后者我相信人與人之間的差異并不大，我們每個人都會買很多東西，都要做很多決策與判斷。權(quán)力也是跟責任對應的，權(quán)力越大，責任也越大。雖然中國人很少去追究責任，但是至少每個人心里都有桿稱，你犯過的錯誤大家都給你記著呢。

? ? ? ? 社會及法律約束：法律約束暫且不談，因為太難抓了，這里只談社會約束。既然是采購過程，主要的約束自然來自于參與采購的供需雙方。參與該過程，了解該過程的人越多，約束越大；相關(guān)的人與高層的溝通渠道越順暢，約束越大；相關(guān)人的信息傳播能力越強，約束越大。另一方面，信息越對稱，約束越大。假設需方的每一個人都可以獲得完整的需求信息和供應信息，那么每一個人都可以站在企業(yè)的整體立場上，根據(jù)供需信息做出一個判斷，選出一個他認為最合適的品牌。如果關(guān)鍵人物選出的結(jié)果與他選出來的不同，他完全可以提出質(zhì)疑。在這種情況下，我相信關(guān)鍵人物會面臨非常大的壓力，甚至不敢自己做決定。他的最優(yōu)選擇是把權(quán)力合理地分散，由大家共同作出這個決定。做過銷售的人都知道，收回扣的人往往都十分小心，他們內(nèi)心其實是很怕出問題的。在他們的內(nèi)心中貪婪與恐懼始終都在斗爭，會不斷地評估跟供應商結(jié)成同盟的風險。

? ? ? ? 解決腐敗問題的方向就是努力促進激烈的競爭，降低個人的權(quán)力，并提高社會約束。從人性上說就是利用人性的恐懼對抗人性的貪婪。

第五章：商業(yè)腐敗問題的解決方案

? ? ? ? 前文中我多次提到了信息及信息對稱的重要性，聰明的人或許已經(jīng)猜到了，最終的解決方案是從信息對稱入手的。網(wǎng)絡天生就是傳播信息和實現(xiàn)信息對稱的最優(yōu)工具，天貓、京東等網(wǎng)絡平臺已經(jīng)充分證明了它在交易過程中的巨大作用。

? ? ? ? 我希望建一個類似于論壇的網(wǎng)絡平臺，供需雙方以項目的形式在平臺上充分對接信息。需方在項目的最早期就把需求放到平臺上，多家供方在平臺上與需方充分溝通，供需信息都沉淀在平臺上，直至最終達成交易。平臺要求供需雙方都實名制，提供公司的三證和身份證，手機號等信息備案。供需信息的可見性是受控的，與供需雙方無關(guān)的人看不到這些信息。供方的信息只有需方能看到，他的競爭對手看不到。網(wǎng)上的信息都可見但不可被直接復制，在項目結(jié)束后，如果需方有要求，可以徹底刪除項目的所有信息。需方參與項目（或者說能看到供需信息）的人越多越好，每一個人都可以引進其他同事參與項目。需方的每個人都可以推薦供應商，同時網(wǎng)絡平臺也有推薦供應商的權(quán)力，未被推薦的供應商不能參與項目也無法看到任何信息。需方在平臺上設置一個時間，多家供方在這個時間之前提交方案或價格，時間到達時多家的信息同時顯示（僅需方可見）。提交方案和報價過程可根據(jù)需方的要求進行多輪。在做出最終決策后，需方必須在網(wǎng)上公布選出的供應商和最終價格。

? ? ? ? 除此之外，這個平臺在早期可以按照需方企業(yè)老板或董事會的需要高度訂制。比如參與競爭企業(yè)的上限和下限，雙方聯(lián)系方式信息對于對方的可見性，在決策過程中是否設置投票/加權(quán)投票功能等等。

? ? ? ? 平臺只參與信息流，不參與決策，也不參與最終的交易，需方最終還是跟供方簽合同。平臺會將供需雙方的三證信息和之前通過平臺交易的次數(shù)，評價信息展示給對方，但平臺并不為雙方背書，需方仍需要采用自己的方式考查供方及供方所提供信息的真實性。供方也需要以適當?shù)氖侄慰疾樾璺降母犊钅芰Α?/p>

? ? ? ? 總體而言，平臺是為需方企業(yè)老板所服務的，平臺是否被使用取決于老板對于這套模式的認可度。由于這套模式需要改變企業(yè)的采購制度，也會得罪很多既得利益者，在一家中大型企業(yè)內(nèi)，基本上也只有老板或董事會有足夠的動力和能力推進這套模式。

? ? ? ? 一旦老板接受這套模式，他就可以以制度的形式要求公司內(nèi)的所有員工執(zhí)行。與傳統(tǒng)的方式相比，它只是把原本口頭溝通的內(nèi)容轉(zhuǎn)移到了網(wǎng)絡上。通過網(wǎng)絡促進相互監(jiān)督，實現(xiàn)信息對稱，從而分散權(quán)力，避免腐敗。最初可以只拿一個項目做嘗試，這樣遇到的阻力會比較小一些。在成功之后再慢慢推廣至所有大宗的采購。

? ? ? 這套模式與招投標過程有點相似，只是把信息對接的過程提前化，分散化，并通過網(wǎng)絡降低投標成本，提高信息的對稱性和可見性，使用網(wǎng)絡平臺來完成招標公司的職能。

第六章：游戲規(guī)則背后的邏輯

? ? ? ? 大多數(shù)人會說，一定沒有這么簡單，不然為什么這么多年都沒有出現(xiàn)這種模式，國外為什么沒有這種模式。我并不打算回答這個問題，因為回答的過程會有自吹之嫌。也許你當面問我，我喝醉酒了會告訴你。不過有一句話你說對了，確實沒有這么簡單，模式背后還有著很多復雜的邏輯。

? ? ? ? 首先，需方人員為什么就那么聽話老老實實地把需求發(fā)到網(wǎng)上？一方面是公司有制度約束，另一方面有同事和領(lǐng)導的監(jiān)督，有解決問題的需求。我相信即使是這樣在模式運行的初期仍然會有一些人習慣性地給供應商打電話。所以平臺方需要派人駐廠一段時間引導大家適應這套模式，同時進一步地了解和細化客戶需求。其實模式本身并不要求供需雙方完全的不接觸，一方面像培訓，工廠考查這類過程有其必要性，另一方面也做不到完全阻隔溝通，人家在家里給熟悉的供應商打個電話你總沒法監(jiān)督吧。模式只是追求供需信息的完整性和對稱性，需方即使是跟供方有過私下的溝通，只要把溝通中涉及需求的部分放到網(wǎng)絡上即可。那如果他有私心隱瞞關(guān)鍵需求或者發(fā)布偽需求呢？一方面他的同事很容易發(fā)現(xiàn)，另一方面隱瞞需求對他自己沒有好處只有壞處。設想一下，某個關(guān)鍵人物這樣做了，并把這個信息給到了他所希望支持的供應商。供應商在做方案過程中必然會利用該信息。而在最終的比較決策過程中，聰明一點的人能夠根據(jù)不同供應商做的方案判斷出哪家供應商利用了網(wǎng)上沒有出現(xiàn)的信息。而關(guān)鍵人物利用該需求力捧供應商的時候，其它人也會質(zhì)疑他為什么沒有把這一信息放到網(wǎng)上。由于每個人都有站在公司立場上根據(jù)信息做出判斷的能力，也就具備了監(jiān)督的能力，所以在這套游戲規(guī)則下，網(wǎng)上有的信息必須是供需雙方的所有依據(jù)。任何一方使用網(wǎng)上沒有的信息都是不合理并值得懷疑的。

? ? ? ? 對于一些比較緊急的需求，供需雙方完全可以直接聯(lián)系或者通過采購人員聯(lián)系，只要他們在溝通后仍然把溝通中涉及的供需信息放在網(wǎng)絡上即可。如果供方需要到現(xiàn)場考查也可以安排，但最好同時安排多家供應商一同考查。考查的目的是為了分析問題解決問題，安排在一起考查一方面節(jié)約時間成本，另一方面有助于更準確地發(fā)現(xiàn)問題，也能夠避免私下溝通引起的麻煩?？疾橹行璺降慕哟藛T要注意把所有涉及需求的信息以照片或文字的形式記錄下來并發(fā)到網(wǎng)上。培訓盡量在項目結(jié)束后進行，如果必須安排在項目過程中，則要盡量讓供方留下培訓所用的PPT，并努力讓參與項目的所有人都能參加培訓。需要注意的是培訓的機會一定是對所有供應商一視同仁的?？傊?，要盡一切努力追求信息的對稱性。

? ? ? ? 需方都有哪些人員參與項目？從社會監(jiān)督和促進發(fā)展的角度上看，參與項目的人越多越好，甚至一些與項目完全不相干的底層工人也都可以參與項目。這樣他們就可以看到完整的項目信息，就能起到監(jiān)督的作用。至于最終的決策過程，則不一定需要他們參與。很多底層的工人平時是很閑的，他們完全可以研究網(wǎng)上的信息并發(fā)表自己的意見。這有助于培養(yǎng)他們的主人翁意識，有助于領(lǐng)導們選拔人才，也有助于防止風言風語的傳播。除了常規(guī)與項目相關(guān)的人員外，我建議每個項目都至少邀請一個財務、審計人員參與，他們的立場更加接近企業(yè)的整體立場。領(lǐng)導們最好也都能看到網(wǎng)上的信息，不一定要真的花時間去看，只要能看到就有威懾作用。并不是每一個有賬戶的企業(yè)員工都能看到所有的項目。實際上參與項目的人員是通過推薦與認證的方式確定的。項目的立項人在立項的時候可以推薦幾個參與者，之后每一個參與者都可以隨時推薦其它人加入項目。這種機制會讓意圖腐敗者面對巨大的不可控性，也保障了信息來源的廣泛性。

? ? ? ? 對于需方很多人都知道的信息，盡量由信息的源頭發(fā)布，如果其它人注意到缺失信息，也可以發(fā)布。銷售人員在做項目的過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)需方內(nèi)部的信息也嚴重不對稱，采購和技術(shù)對現(xiàn)場真實狀況的了解不夠。這種不對稱常常引發(fā)一些問題，網(wǎng)絡也可以幫助需方避免這種情況。

? ? ? 在這套模式下，傳統(tǒng)的審批過程完全可以改到網(wǎng)上進行，甚至最終可以考慮取消。

? ? ? ? 供方為什么愿意把信息放在網(wǎng)上？首先，游戲規(guī)則是需方定的，如果想要參與項目就必須遵守。供方所發(fā)布在網(wǎng)上的方案、價格信息他們的競爭對手是無法直接看到的。中間溝通過程中供方也可以選擇是公開發(fā)言還是只讓需方可見。理論上涉及需求的信息應該公開，純供應信息可以隱藏。這樣既保證了供方的商業(yè)機密不被泄漏，也保證了需方信息的完整性。更重要的是，對于供方而言，他們參與項目的成本極低，甚至都不需要銷售人員，只要有銷售支持人員坐在電腦前面就可以參與整個項目。在這種情況下大多數(shù)供方都會選擇報個低價撞撞運氣。

? ? ? ? 這套模式希望盡量避免供需雙方單獨接觸，老板可以從制度上限制供應商的拜訪，比方說設置重重審批，并要求多人同時參加，甚至設置監(jiān)控。所有的限制都針對的著項目進行階段，在確定供應商后，服務人員的到廠不作限制。

? ? ? ? 網(wǎng)上的所有信息都不可直接復制，不可下載，只在需方的要求下整體建檔交付給需方。 發(fā)布信息不一定非得使用電腦，平臺可以做成網(wǎng)頁和APP互通的形式，便于不同的人使用。? ?

? ? ? ? 在項目結(jié)束后的任何時候，如果相關(guān)的產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，公司的領(lǐng)導或?qū)徲嫴块T都可以調(diào)出項目的全部信息重新審查。

? ? ? ? 再次強調(diào)在項目的初期，整個平臺只是需方老板的一個工具，可以根據(jù)與需方老板的溝通高度訂制。前面所做的所有設計都是依據(jù)我在十多年的銷售工作中對供需雙方心態(tài)，立場的了解。由于接觸的比較少，這里面我最欠缺的是對需方老板和財務、審計等職能部門的了解。

? ? ? ? 每隔半年需方可以對供方的產(chǎn)品和服務進行評價，評價內(nèi)容不得包含價格信息。該評價將在供方參與其它項目時顯示出來。這套機制可以督促供方重視后期的服務并保證產(chǎn)品質(zhì)量。供方也可以對需方的付款情況作出評價。在供方的業(yè)績欄里也自動顯示他通過平臺給哪些需方供過貨，并且可以顯示供了多長時間。這些都有助于促進誠實守信的商業(yè)氛圍。

第七章：決策機制

? ? ? ? 前文提到了，平臺只參與信息流，不參與決策，決策完全由需方自己進行。所以決策機制應該是需方的老板和高層思考的問題。

? ? ? ? 但平臺可以提供一些工具輔助決策：

1、可以在平臺上公開/非公開投票。

2、可以在平臺上為各個供方打分，可以分別打技術(shù)分和商務分。

3、可以為不同的投票/打分人設置權(quán)重，并自動統(tǒng)計結(jié)果。

4、任何人都可以主動屏蔽掉任意供應商的信息，也可以解除屏蔽。

5、需方內(nèi)部可以在平臺上溝通并且讓供應商都看不見這些溝通信息。

6、在項目的任意階段，如果需方從眾多供應商中篩選出幾家，平臺可以屏蔽掉其它供應商的信息。

7、需方可以限定最終參與評審的人員。

8、需方可以通過平臺進行多次不同方式的評價過程。

9、在平臺非常成熟并具備不同行業(yè)的專業(yè)人員后，平臺可以給出一些建議，并幫助客戶審查是否有違規(guī)的現(xiàn)象或人員。

10、平臺可以展示供應商通過平臺參與的項目數(shù)量和中標的項目，并展示其它需方對該供應商的評價。

11、平臺可以提供一些與產(chǎn)品相關(guān)的背景知識。大多數(shù)時候需方對于產(chǎn)品專業(yè)知識的了解主來自于供方，供方也愿意通過這一過程展示自身的專業(yè)性。也有一些與選品相關(guān)的基礎(chǔ)知識屬于具體的學科，這些知識通常可以從網(wǎng)上找到。平臺可以雇傭?qū)I(yè)的人搜集整理發(fā)布這些知識，以幫助不具備專業(yè)背景的人完成選品。

第八章：價格

? ? ? ? 這個領(lǐng)域的價格普遍是不透明的，而且越是高端的，小眾的產(chǎn)品，價格的不透明程度越大。核心的原因是由于潛規(guī)則和腐敗的存在，不同的項目運作成本有著巨大的差異。即使是不考慮這方面的差異，付款條件，運輸距離，采購量，服務要求的差異也會引起價格無法統(tǒng)一?，F(xiàn)在有些網(wǎng)絡平臺努力通過透明的價格吸引客戶，他們通常只能吸引低端的小眾的供應商配合，高端的主流的供應商要么擔心擾亂現(xiàn)有市場，要么掛出一個比較高的價格撞大運。

? ? ? ? 雖然我前文提到價格不透明是主要問題之一，但我認為希望快速實現(xiàn)價格透明是不現(xiàn)實的。只能通過更激烈的競爭，更低的銷售成本來促使供方不斷降低價格，改善品質(zhì)。網(wǎng)絡平臺只是一個信息的服務商，同時為供需雙方服務，絕不能強制要求供方公開價格。當然，如果這個平臺長期有效地運行下去，勢必會幫助性價比高的供應商統(tǒng)一市場，直到有一天他們愿意主動公開價格也是有可能的。

? ? ? ? 這里需要提一下影響價格的另一個重要因素：營銷和渠道。由于相關(guān)行業(yè)的市場普遍比較窄，所以很少有人在電視等主流媒體上做廣告。高端的品牌會選擇展會、研討會、專業(yè)期刊、自有網(wǎng)站等相對針對性強的渠道來進行營銷，但往往效果也比較有限。平臺一旦發(fā)展起來，平臺上的銷售數(shù)據(jù)和營銷數(shù)據(jù)可以一定程度上起到營銷的作用。平臺也可以給各個供應商提供展示的空間（免費且絕不以廣告的形式），這可以有效地幫助供方降低營銷的成本。

第九章：經(jīng)銷商/中間商

? ? ? 這里的經(jīng)銷商指的是區(qū)域性質(zhì)的，有一定的資金實力，人員配備，關(guān)系背景，運輸、倉儲能力，以覆蓋市場，開發(fā)新業(yè)務，運作項目為主要職能的公司。很多經(jīng)銷商也會給廠家銷售人員好處，因為銷售手里掌握著重要信息和不小的權(quán)力。而中間商則是只服務于少數(shù)客戶的，在客戶內(nèi)部關(guān)系比較強的公司。經(jīng)銷商以抱廠家大腿為主，中間商以抱客戶大腿為主。

? ? ? ? 無論是經(jīng)銷商還是中間商，都是這套模式的主要打擊對象。他們在供需雙方之間利用信息不對稱賺取了巨大的利潤。在與客戶溝通時他們會強調(diào)自身的備貨能力、壓款能力和服務能力，但實際上他們最大的優(yōu)勢還是關(guān)系背景和運作項目能力，這也是供方使用經(jīng)銷商的主要原因。在物流如此發(fā)達，溝通如此便捷的今天，實際上供方完全可以自己實現(xiàn)備貨、的、物流、墊資、服務方面的職能。如果不是因為需要依靠經(jīng)銷商的關(guān)系和運作項目能力，供方也不會愿意讓出那么高的利潤支持經(jīng)銷商。大多數(shù)時候，利潤率最高的項目都是經(jīng)銷商和中間商做的，他們占據(jù)關(guān)系優(yōu)勢和地利優(yōu)勢，會努力把利潤做到最高。值得一提的是有些重視銷售的小品牌在長期的摸索中把自己的銷售培養(yǎng)成經(jīng)銷商。這些銷售人員雖然仍然拿廠家的工資，但他們的主要收是來自于獎金和提成。公司鼓勵銷售人員在項目的前期自己投入，把關(guān)系做得很深，在項目做成之后，銷售人員可以從公司拿到占毛利很高比例的提成。在這種制度下，搞關(guān)系和運作項目的職能都由銷售來完成，且可以給客戶很高比例的回扣。相關(guān)的費用都作為提成，以報銷的形式發(fā)給銷售。

? ? ? ? 這套模式運行之后，受打擊最大的就是這些經(jīng)銷商和中間商。某些做過采購的人也許會說：我們也希望從廠家直接采購，但有的廠家就是不直供，就是要求走經(jīng)銷商。有很多事情采購沒有看到，所以會有此一問。其實大多數(shù)用經(jīng)銷商的廠家也都有自己的直銷，在巨大的競爭壓力下他們?yōu)榱藸幦№椖靠隙〞紤]直銷的。供方支持經(jīng)銷商的主要原因還是他們有關(guān)系背景，有運作項目的能力，拿下項目有這個需求。我大膽放言，這套模式長期運行能夠消滅市場上大多數(shù)的經(jīng)銷商，生存下來的少數(shù)經(jīng)銷商也會蛻變?yōu)橹恍惺箟|資、備貨、服務職能的服務商，只賺取較低的服務費。

? ? ? ? 在這里我還想提一下國內(nèi)比較嚴重的欠款問題。首先對于一直以來信用良好的客戶，廠家通常是不介意欠款發(fā)貨的，只要客戶能夠自覺按時付款就行。而國內(nèi)有很多客戶因為各種原因習慣性長期拖欠，在這種情況下廠家往往不肯押款，經(jīng)銷商即使肯押款也必然會抬高報價，保證足夠的利潤率。欠款情況無形中給供需雙方增加了很多工作量，讓需方損失了很多成本。千萬別以為經(jīng)銷商就是幫你墊錢的，他們會把墊資、催款的成本，再乘以一個較高的安全系數(shù)，以價格的形式轉(zhuǎn)嫁給需方。一旦一家企業(yè)開始不按期付款，他們就會進入一個惡性循環(huán)中，優(yōu)秀的供方不敢供貨，膽子大的供應商也會把利潤率加得很高，或者讓有關(guān)系的經(jīng)銷商來承擔相應的風險。這種情況下敢接業(yè)務的經(jīng)銷商通常在采購部或高層有著很硬的關(guān)系，借這個機會將關(guān)系套現(xiàn)。

? ? ? ? 如果網(wǎng)絡平臺能夠發(fā)展得好，它完全可以通過長期積累的數(shù)據(jù)評估供需雙方的經(jīng)營狀況，像支付寶一樣給企業(yè)提供貸款，或者在供需雙方之間承擔短期押款的職能，從而幫助企業(yè)解決獎金周轉(zhuǎn)的問題。

第十章：閻王好斗，小鬼難纏

? ? ? ? 做過銷售的人都知道，選品過程雖然重要，但如果沒有搞定人，即使是賣進去了，對方還是會以各種各樣的借口刁難你。有些風氣不好的廠送個貨都得塞包煙，現(xiàn)場的小鬼們找盡機會展示他們的權(quán)力，直到你給夠人家想要的好處。我是不是說得有點夸張了，好吧，雖然沒有這么普遍，但有時候還是挺麻煩的。

? ? ? ? 對于關(guān)鍵人物故刁難，小題大作的情況，如果處理不好往往造成很嚴重的后果。這種情況的背景通常是關(guān)鍵人物仍希望支持其它供應商，覺得你影響到了他的即得利益。在新模式下，關(guān)鍵人物將不具備原有的動機，因為即使他折騰成功，把某品牌踢出公司，結(jié)果是需要重新走一遍選品的過程，這個過程按照制度仍需要全程通過網(wǎng)絡進行，他還是沒有機會得到想要的利益。

? ? ? ? 對于另一類情況，職位不高的普通員工故意刁難，供方至少有三種方式處理：

1、通常這類情況危害不會太大，對方所求也不會太高，在能夠接受的情況下供方可以按照原來的模式處理。有機會多跟人聊聊天，送點小禮品，請人家吃兩頓飯，表現(xiàn)出對對方的尊重與重視即可。

2、有些問題是需方的制度設計所引起的，有些制度在設計時只考慮了需方自身的需求，卻給供方帶來了很大的麻煩。這種情況供方可以直接在平臺上公開反饋，促進需方優(yōu)化相關(guān)的制度。還有一類情況是一些素質(zhì)不高的人故意刁難，如果情況比較嚴重和普遍，供方可以在平臺的項目下公開反饋，自行考量是否提及具體的人名。

3、供方如果怕得罪人也可以通過平臺專設的監(jiān)督渠道向平臺反饋。平臺如果覺得情況比較嚴重就會直接與企業(yè)老板溝通，一起研究整頓企業(yè)風氣的方法。當然，溝通過程中會盡量保護供方，努力不讓說實話，愿意反應問題的人受到傷害。

總之，當這類情況出現(xiàn)時，找個小本本記下來是個不錯的習慣。

第十一章：人性的弱點

? ? ? ? 人性有太多弱點可以被利用，好的銷售過程也可以看作是利用人性弱點的過程。這里面的套路太多，愿意了解的人可以參考羅伯特.西奧迪尼的《影響力》，戴爾.卡耐基的《人性的弱點》，還有眾多講銷售的書籍。

? ? ? ? 只要是人與人直接溝通，就避免不了人性的弱點被利用。網(wǎng)絡溝通可以一定程度上解決這一問題，在眾目睽睽之下，大多數(shù)的技巧都會失效。甚至供方最終會發(fā)現(xiàn)自己不再需要那么多的銷售人員，而對銷售支持的要求會越來越高。產(chǎn)品本身的性價比和服務比銷售過程要重要得多。原本習慣于靠強關(guān)系拿訂單的品牌會被市場逐漸淘汰，市場的集中度將越來越高。

? ? ? ? 在需方，變化會更大。采購成本的降低只是其中的一個方面，更重要的是它對企業(yè)文化，對員工積極性的影響。

第十二章：眾人拾柴火焰高

? ? ? ? 要想做成這件事需要大量的合作伙伴，客戶，合伙人。

? ? ? ? 如果你是一名銷售，看懂了這套模式后，你可以做什么呢？首先，如果你非常認同這套模式，愿意為了改變這個世界做一點事情，歡迎你同我取得聯(lián)系。其次，你可以把這套模式作為一個很好的話題，與你所接觸過的老板聊。在此之前，我們雖然知道老板的權(quán)力很大，但一般沒有機會接觸到中大型企業(yè)的老板。即使有機會見面，也不知道應該跟他聊些什么。他們對于具體的某類產(chǎn)品采購往往不關(guān)注，但他們一定關(guān)注企業(yè)的整體成本。你完全可以用這套模式跟他聊如何降低企業(yè)的整體成本。無論聊的結(jié)果如何，至少他知道你是站在他的角度試圖幫他，有助于拉近雙方的關(guān)系。通常一次溝通不足以講請楚這套模式的完整邏輯，在聊天之后你可以把這篇文章推薦給他，并約好一段時間之后再次溝通。別忘記提醒老板不要跟下面的人提及此次談話的內(nèi)容，因為那樣可能對你的現(xiàn)有業(yè)務造成負面影響。在幾次接觸之后，你會發(fā)現(xiàn)自己在客戶內(nèi)部多了一個朋友，甚至是一個支持者。老板們很容易看出這套模式背后的價值觀，并因此欣賞你這個人。如果你發(fā)現(xiàn)老板提出的一些問題自己解簽不了，可以隨時與我溝通，甚至約上我一起拜訪企業(yè)老板。在做這一切的過程中，你完全不需要從原企業(yè)離職，不需要額外花費任何費用，也不會對你的原有業(yè)務起負面影響。如果通過我們共同的努力讓老板認可并實行了這套模式，你將獲得豐厚的報酬。

? ? ? ? 注意不要與企業(yè)里的采購，技術(shù)等中低層人員聊這套模式，他們的第一反應必然是這會影響自己的哪些利益，得罪企業(yè)里的哪些人。也不要與經(jīng)銷商、中間商溝通這套模式，他們是這套模式最大的受害者。

? ? ? ? 如果你在需方的非銷售崗位上工作，并認可這套模式和它的價值觀，愿意幫助企業(yè)節(jié)約整體成本。你也可以找機會向老板推薦。

? ? ? ? 如果你有著一技之長，并且愿意成為這個創(chuàng)業(yè)公司的一員，為整個社會的進步奉獻出自己的精力，也請與我聯(lián)系。做成這樣的一件大事需要許多人一起努力，雖然在拿到投資取得贏利之前我無法支付較高的薪水，但至少我們有股份可以分。我希望你是真心的想做這件事情，想為供需雙方節(jié)約成本，想促進整個社會的進步。為了共同的理想而奮斗是最美妙的事情，金錢是次要的。我希望找到最優(yōu)秀的，價值觀類似的一群人一起來開始這件事情。

? ? ? ? 如果你覺得自己也可以做好這件事，那就組個公司去做吧。我們會成為競爭對手，但我認為競爭是件好事，只有競爭才能促進雙方更快的成長，我有充分的理由相信自己能夠做得更好。

? ? ? ? 如果你是一名投資人，并認可這件事情的未來，也請你盡快聯(lián)系我，我需要充足的資金讓企業(yè)盡快壯大，讓努力的人取得應有的回報。

? ? 這里留一下我的聯(lián)系方式：

微信號：hjifjqq

電子郵箱：lw129@163.com

第十三章：贏利模式

? ? ? ? 其實我最關(guān)注的是這套模式是否足夠有效，是否能夠真正為供需雙方節(jié)約成本。我有充分的理由相信在模式有效的前提下贏利是一件很簡單的事情。

? ? ? ? 對于贏利模式，首先，我并不希望收需方的費用，完全可以參考招投標的方法，在最終成交后向中標的供方收取一定比例的費用。這套模式可以為供方節(jié)約大量的銷售成本，營銷成本，拿到訂單的供方應該不會介意支付少量的信息費。只要模式是有效的，在巨大的需求下，在眾多兼職銷售人員的幫助下，客戶將以指數(shù)級增長。并且每個客戶都是長期合作，他們所有的大宗產(chǎn)品的選品和采購都可以通過平臺來實施。

? ? ? ? 當然，前面說的是我們的能力，但為了促進更多供方參與，減少前期的摩擦。在項目的前期，我期望能夠完全依靠風險投資來支撐整個平臺的運行，不向任何一方收取費用。這意味著我們的員工可能無法在短期獲得很高的收益，意味著創(chuàng)始人團隊可能要分出去更多的股份，但我認為一切都是值得的。我是真的想做成這件事情，我希望公司的員工也是如此。

第十四章：老板的痛點

? ? ? ? 前面講了降低采購成本方面，但老板的痛點遠不止于此。雖然同大企業(yè)老板的接觸比較少，但也不妨礙我在這里作一番猜測。

? ? ? ? 首先，在企業(yè)文化方面，老板通常希望各個部門之間能夠通力合作而不是互相掣肘，最好每個員工都能夠考慮到公司的整體利益，有大局觀。但現(xiàn)實是有些部門只考慮自己部門的利益，選品權(quán)的爭奪引起的利益沖突會使這類矛盾升級，造成在其它事情上部門之間也配合不好。同時還會引起公司內(nèi)部風言風語不斷，不公平的現(xiàn)象讓踏實做事的人心理不平衡，失去做事的積極性。采購機制的改革可以幫助老板改善企業(yè)文化。

? ? ? ? 人事方面，老板首先會考慮到制度變化將影響部分人的既得利益，嚴重的話甚至有可能引發(fā)重要人才的流失。雖然有些人拿到的好處看起來觸目驚心，但這肯定只占整個流通環(huán)節(jié)損失利益的一小部分，更多的部分被經(jīng)銷商或廠家賺去，被銷售過程浪費掉了。公司所能夠節(jié)約下來的成本遠比那點個人利益高，老板完全可以考慮拿出一小部分用以留住重要人才。在這個過程中受到損失的個人往往不敢明說，基本不用擔心引發(fā)群體動蕩。而且制度雖然變了，但每類產(chǎn)品的選品卻不是集中在一起進行的，人們有足夠的時間慢慢適應新的制度。在人才選拔方面，一方面高層希望更多的人才脫穎而出，另一方面部分人才有大量空閑的時間，自認為有能力卻沒有足夠的空間發(fā)揮。在改革后有余力的人才可以主動參加產(chǎn)品的選品過程，通過認真的學習，嚴密的邏輯分析展示自己的能力。領(lǐng)導可以通過該過程中網(wǎng)上不同人的發(fā)言更加準確地判斷哪些人與企業(yè)的價值觀一致，哪些人更有能力并且愿意做事。

? ? ? ? 銷售方面，老板通過自身的實踐可以提前發(fā)現(xiàn)未來市場的走向，及時調(diào)整策略。將更多精力轉(zhuǎn)向提升產(chǎn)品的性價比，提高服務質(zhì)量，以贏得更多的網(wǎng)上客戶及客戶的好評。將重視銷售轉(zhuǎn)為重視銷售支持，提高做推薦方案的能力，逐漸減少經(jīng)銷商甚至銷售人員。

? ? ? ? 財務方面，如果企業(yè)的資金鏈有一定困難，可以考慮向平臺開放自己的庫存數(shù)據(jù)，采購數(shù)據(jù)，平臺有可能在不久的將來為需方提供貸款。

? ? ? ? 管理效率方面，由于新模式自身具備更強的監(jiān)督審查能力，老板可以考慮將相關(guān)的審批過程改到平臺上進行，甚至減少部分不必要的審批。以往不同部門各自為政的情況也將得到改善，在平臺上的廣泛發(fā)言溝通有利于不同部門加深相互理解。最終的評價過程也有助于每個人建立起宏觀視角，考慮公司的整體利益而不是個人（部門）利益，考慮每個產(chǎn)品的綜合成本而不是單一采購成本。我們在銷售和服務的過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)企業(yè)里各部門之間信息不對稱的情況，有些是與銷售有關(guān)的，我們自然會加以利用。還有很多是與銷售無關(guān)的，經(jīng)常是信息對稱程度越差的公司，管理能力越差，效益也越差。有些領(lǐng)導喜歡通過頻繁開會來保證關(guān)于某個核心問題的信息對稱，但過多冗長的會議也浪費了大量的時間。其實大量的內(nèi)部溝通也都可以通過網(wǎng)絡進行，完全可以開發(fā)一款軟件，讓任何人都可以自主地把信息發(fā)給部門內(nèi)，發(fā)給其它部門，或者全廠可見。也可以自如地在上面尋找信息，可以把不同公司的某類技術(shù)人員聚集在一起，幫助他們更好地解決技術(shù)問題。甚至可以在軟件是查看庫存狀態(tài)，機床工作狀態(tài)等指標。

? ? ? ? 產(chǎn)品改進和技術(shù)方面。首先，在新的模式下銷售人員的作用越來越小，關(guān)系和項目運作能力的作用越來越小，供方自然會把努力方向轉(zhuǎn)向其它方面。技術(shù)實力，為客戶解決問題的實力一直都是供方的重要競爭力。在新形式下，眾多供方會更加努力地參與技術(shù)討論，培訓客戶，幫助客戶解決自身的問題。這是他們展示自身品牌優(yōu)勢，技術(shù)實力的最佳渠道。需方的技術(shù)人員將從中受益，甚至其它用心的人也都可以主動學習，成長。?

第十五章：采購的痛點

? ? ? ? 我們在做銷售的過程中也會遇到一些正直（或者表面正直）的采購。他們努力地想幫企業(yè)節(jié)約成本，但現(xiàn)實情況往往讓他們很無奈。

? ? ? ? 我每年都會接到很多采購的電話，說公司有考核，“要求”我的降價10%。我自然會說一堆理由，最終表示不能降價。因為我們心中很清楚客戶對我們的產(chǎn)品依賴程度如何，在客戶內(nèi)部有哪些人會幫助我們，不降價采購也無能為力。聰明的采購明白談判是需要籌碼的，最好的籌碼就是讓供方感覺到激烈的競爭。但網(wǎng)絡上的信息太亂，采購經(jīng)常也找不到合適的同檔次供應商。有時候找到了，卻又發(fā)現(xiàn)其它部門不配合，推進不下去。即使是最終找到了自認為合適的供應商，技術(shù)人員一句話就可以讓他之前的所有努力付之一炬：“出了問題你負的起責嗎？”

? ? ? ? 在需要采購一件新產(chǎn)品或者需要更換供應商時，采購人員往往要花很多時間尋找合適的供應商。找到供應商后在接觸的過程中又發(fā)現(xiàn)自己很難判斷哪家好哪家不好，各種忽悠各種吹牛各種謊言讓他們不敢相信任何一個銷售的話。

? ? ? ? 以上的這些問題網(wǎng)絡平臺都可以比較有效地解決。對于降價問題，只需要跟供應商說，如果不能降價就在平臺上發(fā)起新的項目，供應商怕的是競爭。如果供應商還是不肯降就直接發(fā)起新項目，多拉幾個品牌參與，原有供應商當然也要拉進來。在進展的過程中如果原供應商同意降價了，可以隨時終止項目，畢竟折騰一次也很麻煩的。對于尋找供應商的問題，首先鼓勵公司內(nèi)的所有員工推薦供應商，還不夠的話就告訴平臺，讓平臺來找。平臺方與大量銷售保持著緊密的聯(lián)系，也可以通過銷售聯(lián)系到其它采購等人員，有著更廣泛的資源，有能力推薦足夠的同檔供應商。對于其它部門不配合的問題，那更是平臺的強項，眾目睽睽之下耍心眼可撈不到好果子吃。通過平臺交流也可以一定程度上避免供應商忽悠吹牛的情況，網(wǎng)上發(fā)出來的信息雖然不是白紙黑字也差不多，真要出了大問題打起官司一樣可以作為證據(jù)。而且評價機制也會促進供應商更實事求是一些。

? ? ? ? 除此之外，平臺還可以有效地為采購節(jié)約接待供應商的時間，一個個供應商分別發(fā)郵件，打電話的時間。幫助采購從繁重的工作中脫離出來。

第十六章：技術(shù)的痛點

? ? ? 1、買東西時采購甚至領(lǐng)導都叫著要降成本，一旦出了問題擔責任的，受麻煩的都是自己。

? ? ? 2、有時供應商搞定了高層領(lǐng)導，領(lǐng)導發(fā)下話來讓用，結(jié)果頻頻出問題帶來一堆麻煩又沒地兒訴苦。

? ? ? 3、有時候選擇產(chǎn)品的權(quán)力雖然在自己手里，但自己卻不敢支持任何一家供應商，畢竟公司那么大，人言可畏。

? ? ? 4、有些問題出的莫名其妙，涉及的產(chǎn)品太多，可能的原因太多，非常難分析解決。把供應商叫來卻又都推來推去，沒有一個能幫著分析問題，解決問題的。

? ? ? 5、每家供應商都說自己的產(chǎn)品好，不同供應商宣揚不同的概念，有些甚至相互矛盾，很難判斷哪家說的是對的。

? ? ? 6、自己經(jīng)過認真比較覺得某一家供應商會更適合一些，雖然價格貴一點，但也有著很多優(yōu)點。如何說服領(lǐng)導和同事讓他們認可這個價格相對高一點的產(chǎn)品是一個很大的問題。

? ? ? 7、產(chǎn)品挺好的，但車間的生產(chǎn)工人經(jīng)常不按照規(guī)范使用。安排培訓沒人認真聽，出了問題都找自己擦屁股。

? ? ? ? 這些問題大多數(shù)都跟信息對稱有關(guān)，可以依靠網(wǎng)絡解決。少數(shù)是純技術(shù)問題，需要找到更專業(yè)的供應商或同行溝通，網(wǎng)絡平臺也具備相應的資源。

第十七章：高層管理者的痛點

? ? ? ? 我在做銷售過程中接觸到的大多數(shù)高層管理人員都是很務實的，越是級別高的人越容易站在公司的整體立場上考慮問題。但大多數(shù)時候他們都有太多的事情要管，都很忙碌，沒有足夠的精力參與整個選品過程，只能起到簡單的監(jiān)督作用。他們不得不下放權(quán)力，但又擔心權(quán)力被濫用，有時候明知道部分人做的一些事情很過分卻又因為各種原因不去制止。他們需要審批太多文件卻沒有足夠的精力一一復核。公司內(nèi)的各種問題他們都清楚，但想要解決往往不是簡單的事。

? ? ? ? 新的模式能夠幫助他們簡化管理，有效地分散權(quán)力，吸引更多人參與到公司的決策中來。信息的對稱性也能夠促進管理的扁平化，提高效率，降低成本。新模式所倡導的相互監(jiān)督，相互管理理念也能夠幫助他們減輕壓力，在出現(xiàn)問題時更高效地分析解決。

? ? ? ? 但這一切都是針對正直的管理者，那些把個人利益看得比公司利益還重的管理者會努力抵制新模式的實施，因為這傷害了他或者他部門的利益。我不敢保證每一個老板都能有效地推進這套模式，這取決于具體的操作過程，取決于公司的文化，取決于那些正直的，沒有私心的人是否敢于站出來說話。但我有理由相信改制成功的企業(yè)會越來越好，在市場上有更大的競爭力。畢竟對于任何一種單品的選品，沒有從中獲得利益的人肯定更多，即使是出于自私的角度，他們也會有嫉妒，會有不甘，不愿見到別人集權(quán)。

第十八章：底層工人的痛點

? ? ? ? 我在現(xiàn)場也經(jīng)常跟普通工人打交道，他們大多都很友善，雖然懂的不多，但只要他們了解的信息，通常都愿意告訴你。他們的工作并不忙碌，有大量的時間聊天、抽煙、玩手機。這些人中有一部分是很有上進心的，也希望能夠多賺些錢，讓自己的家人過的更好一些。但他們往往沒有好的學習渠道，上升渠道，有時不得不通過跳槽來提高收入。

? ? ? ? 在新的模式下，他們可以主動要求參與相關(guān)的選品過程，直接反映現(xiàn)場的使用需求。也可以通過選品過程學習相關(guān)的產(chǎn)品知識，專業(yè)知識，參與討論甚至參與最終的評價。這些能夠讓他們感受到被重視，建立起宏觀的視角，更加理解其它部門的作用，與其他同事溝通更加順暢。同時也能夠提高實際的工作力，分析、解決問題的能力，減少出錯的概率，增加升職加薪的機會。

第十九章：一個好的例子

? ? ? ? 在這么多年的銷售過程中，我的確遇到過幾個在防止腐敗，分散權(quán)力方面做的好的企業(yè)。值得一提的是它們都是民企，這也間接反映出民企老板們很清楚這個問題的嚴重性。其實根據(jù)我的觀察，腐敗問題最嚴重的是國企，尤其是壟斷型的國企，其次是外企，民企反而是做得最好的。

? ? ? ? 我看到在這方面做得最好的企業(yè)是長城汽車。長城嚴格要求員工不得收受供應商的禮品，也不能跟供應商吃飯。采購人員接待供應商必須有人陪同，在專門的會議室進行。桌子上面都擺著紀檢監(jiān)查系統(tǒng)的所有聯(lián)系方式，連微信號，郵箱地址都有，舉報成功好像還有獎勵。能夠很明顯地看出長城非常重視反腐工作，管理的效果也比較好，至少底層員工都能夠嚴格遵守規(guī)定。跟長城打交道的供應商也能夠明顯地感受到這家企業(yè)務實的風氣，我相信長城這些年的成功跟他們在這方面的努力是分不開的。

? ? ? ? 還有幾家企業(yè)，雖然沒有設立紀檢部，但他們在分權(quán)方面做出了巨大的努力，大的項目都是團隊協(xié)商定的，誰也不能一言堂。同時還采取輪崗制，采購的領(lǐng)導幾乎一年一換，這也能幫助企業(yè)防止腐敗的滋生。

? ? ? ? 其實我能夠思考出這套新模式出來，很大程度上受到了長城汽車的啟發(fā)。他讓我看到了公司老板對這個問題的重視，也看到了輿論監(jiān)督能夠產(chǎn)生的良好效果。當然，他們的模式也還是是缺陷，一方面供應商之間的競爭還不夠激烈，另一方面制度約束底層員工還可以，對中高層員工的約束效果不夠。

第二十章：供方的態(tài)度

? ? ? ? 這里要把供方分成兩類，一類是原來就跟需方有業(yè)務往來，或者跟蹤某個項目很長時間的，暫且稱為老供應商；另一類是接到平臺通知后才接觸這一項目的，稱為新供應商。

? ? ? ? 老供應商肯定不希望這套系統(tǒng)實施，他們會努力同企業(yè)內(nèi)部關(guān)系好的人溝通，一方面了解形勢，另一方面一起商量對策。先嘗試看有沒有可能找到借口跳過這套系統(tǒng)，仍使用原有的方式選擇供應商。這類借口可能有：

1、不通過網(wǎng)絡溝通，同時讓需方反映系統(tǒng)不好用，降低了工作效率，沒有時間在網(wǎng)上發(fā)消息。<表面上看起來網(wǎng)絡溝通確實沒有口頭溝通直接，方便。但網(wǎng)上的溝通可以輕易實現(xiàn)一對多，同樣的需求信息你不需要向每個供應商都說一遍，也不需要對每個同事都解釋一通。除非你想對每家供應商說不一樣的話，否則網(wǎng)絡溝通肯定是提高效率的。網(wǎng)絡平臺既可以用電腦登錄，也可以用手機登錄，在任何時間，任何地點都可以方便地發(fā)消息。>

2、供方強勢表示自己公司不同意把方案，價格等信息發(fā)至網(wǎng)上，如果需方堅持采取這種溝通方式，自己就退出。<很明顯這是供方?jīng)]辦法的辦法，他們意識到自己之前把利潤做得太高，如果正常參與必然是名利雙輸?shù)南聢觥＿@時需方應該表示，退出是供方的權(quán)力，但是需方更希望供方能夠參與，可以考慮換用性價比更高的產(chǎn)品或者新研發(fā)的產(chǎn)品來投標。其實就是給供方一個臺階下。不要擔心自己離了哪家供應商就玩不轉(zhuǎn)。有時候一些品牌拿到了設備廠家的唯一推薦，或者把重要參數(shù)通過設計院寫入了招標方案，或者與某家企業(yè)有著多年的成功合作。但這些都不能成為他們壟斷市場的理由。偏聽則暗，兼聽則明。聽一聽其它廠家的聲音總是有益無害的。而且供方所給出的理由也是站不住腳的。前期的溝通信息有可能會因為一些需方的人員不守規(guī)矩泄露給競爭對手，但最終方案和報價不存在提前泄露的可能。因為這兩個過程都是通過網(wǎng)絡進行，在時間到之前，所有人都看不到。時間到了所有方案或價格一起顯示，甚至比線下的招投標還要安全。>

3、以時間緊張，網(wǎng)絡溝通影響效率為由，要求特事特辦。<除非需方不想比較，不想讓更多同事了解情況，只想跟一家供應商溝通，否則網(wǎng)絡肯定是能夠提高效率的。最極端的情況下，第一天需方發(fā)布項目和需求信息，引入供應商參與討論。第二天平臺引入更多供應商，深入討論需求。第三天就可以提交方案和報價了。>

4、讓需方的多人反映，網(wǎng)絡溝通有可能泄露公司機密，爭取不使用網(wǎng)絡平臺。<任何信息，只要能給一家供應商，就一定能給多家一起看到。與傳統(tǒng)的郵件溝通方式相比，網(wǎng)絡平臺上的信息不可被直接復制，甚至可以在項目結(jié)束后徹底刪除，有著更強的保密性。>

5、不明確表示反對，但還是使用原有的溝通方式，就是不在網(wǎng)上發(fā)信息。<在平臺與老板前期的溝通過程中，就會確立出一至兩個專人負責監(jiān)督促進整個項目的推進。這個人可以是需方企業(yè)內(nèi)部的，也可以是由平臺派出駐廠的。他們會跟進每一個項目，督促相關(guān)人員把信息發(fā)至平臺上。如果有些人長期不配合，可以直接找到他的領(lǐng)導，也可以讓其它知道相關(guān)信息的人來發(fā)布。及時準確地發(fā)布信息是表達自己需求，展現(xiàn)自己業(yè)務能力的機會，長期不配合只能說明相關(guān)個人或部門私心太重。>

? ? ? ? 有些供方采取經(jīng)銷制，不愿意直接參與項目而是交給經(jīng)銷商。平臺并不直接反對經(jīng)銷商參與，只要相關(guān)的經(jīng)銷商獲得了廠家的授權(quán)他們就可以正常參與項目。但供方用不了多久就會發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商在這套模式下很難有所作為，只會增加成本，從而降低自己的市場競爭力。最終供方會主動放棄經(jīng)銷商而采用直銷來爭取相關(guān)的項目。這個過程需要時間，要知道許多銷售也在經(jīng)銷商處拿好處，是不愿意輕易放棄經(jīng)銷商的。

? ? ? ? 還有一些銷售會要求供方的關(guān)鍵人物隱藏企業(yè)的信心訴求，自己在前期溝通中也不提及相關(guān)問題。供方在最終提交方案時著重強調(diào)相關(guān)的性能，需方的關(guān)鍵人物也以這個性能的差異為由力挺該供方。這套策略相對比較高明，但也不難被發(fā)現(xiàn)。首先，前期溝通中可能會有其它供需雙方的人提及相關(guān)方面。其次，在最終評標過程中，需方的其它人員也很容易發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵人物沒有把核心需求放在網(wǎng)上并做出應有的強調(diào)。發(fā)現(xiàn)不同供方方案的側(cè)重點不同。在得到老板支持的前提下，平臺派出的人也可以參加最終的評選，他的工作只有一個，就是監(jiān)督所有發(fā)言的人和所有供方的方案是否使用了網(wǎng)上沒有出現(xiàn)的信息。如果發(fā)現(xiàn)有異常，可以要求補登這些信息，并要求二次提交方案和報價。值得一提的是即使是當時沒有被人發(fā)現(xiàn)，或者被發(fā)現(xiàn)了也沒人愿意站出來點明，在項目結(jié)束后的任意時期，上級領(lǐng)導或?qū)徲嫴块T都有可能重審整個過程，發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題。想要在這套模式下耍手段的風險是極大的。正常情況下關(guān)鍵人物更可能會因為輿論監(jiān)督的壓力太大而推動分權(quán)，以集體投票或者評分的方式來確定最終供應商。

? ? ? ? 好像又扯遠了，說說新供應商吧。在這套模式下聯(lián)系供應商要求他們參與項目的是網(wǎng)絡平臺。新供應商的第一反應是要求得到需方的聯(lián)系方式，平臺不會提供。第二反應是擔心這個項目不靠譜，是騙人的虛假信息。平臺會保證供方在登錄以后可以看到需方的三證，并且最終交易是由供需雙方直接簽合同付款開票。在這種情況下供方只要登錄平臺就可以看到需求信息，是完全零成本的，他們必然會選擇參與。在參與的全過程中他們也會不斷努力直接接觸需方，以獲得更深層次的信息。但相關(guān)的制度不會給他們留太多機會，即使是他們成功地實現(xiàn)了多次直接接觸，作用也不大。最終他們的最優(yōu)選擇就是一方面通過前期溝通和方案，展示自身的實力和專業(yè)性，另一方面報出最低的價格爭取項目。

? ? ? ? 部分供方也會擔心太低的價格可能會對原有市場造成沖擊，但這幾乎是一個偽命題。在新模式下只有需方的人員可以看到供方的報價，最終中標的供方價格雖然會被公布，那也只有供需雙方能夠看到。平臺內(nèi)的信息是封閉的，不可以被搜索引擎或其它工具抓取。另一方面如果市場上很容易詢到相關(guān)產(chǎn)品的價格，那相關(guān)產(chǎn)品的價格必然趨于統(tǒng)一，很難形成暴利。如果不是那么容易被詢到，供方也就會有自信報出該報的價格。

? ? ? ? 希望對這套模式感興趣的人與我取得聯(lián)系，

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