第1章 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
有才能的人往往最為無效，因?yàn)樗麄儧]有認(rèn)識到才能本身并不是成果。......一個(gè)人的才能，只有通過有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。
在每一個(gè)機(jī)構(gòu)中，總會(huì)有一些極為有效的勤勉人士，當(dāng)別人忙得暈頭轉(zhuǎn)向的時(shí)候（一般人常以為忙碌就是有干勁的表現(xiàn)），他們卻像龜兔賽跑的童話一樣，腳踏實(shí)地、一步一個(gè)腳印，率先到達(dá)目的地。
對體力工作而言，所謂效率，可以說是“把事情做對（to do things right）”的能力，而不是“做對的事情（to get the right things done）”的能力。但是對知識工作而言，唯有從事“對”的工作，才能是有效的。......所謂知識工作者的生產(chǎn)力，就是“做好該做的事情”的能力，也就是有效性。
我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的督導(dǎo)，我們只能協(xié)助他們。知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地最求工作效益。
知識工作者的工作動(dòng)力，取決于它是否具有有效性，如果缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會(huì)消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時(shí)間的人。
知識工作者生產(chǎn)的是知識、創(chuàng)意和信息。這樣的產(chǎn)出物本身并無用途，只有通過另一位知識工作者，把他的產(chǎn)出當(dāng)做投入，并轉(zhuǎn)化為另一種產(chǎn)出，它們才具有實(shí)際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用在行動(dòng)上，也將只是毫無意義的資料。
只要他身為管理者，他就不能忘記他的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和貢獻(xiàn)。
在一個(gè)知識型組織中，固然需要經(jīng)理人，同樣也需要能做出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”，來出任需要負(fù)責(zé)、決策，并擁有一定職權(quán)的職位。
美國越戰(zhàn)一位步兵上尉的話：“在戰(zhàn)場上，我因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無法告訴士兵們該如何行動(dòng)。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在某種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場上得每個(gè)人自己決定”。
知識工作不能用數(shù)量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作的主要應(yīng)看其結(jié)果。
誰是管理者？......大部分一般經(jīng)理人，其工作性質(zhì)跟董事長乃至政府官員是相同的，都從事計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核工作。不同的是管轄范圍的大小......所謂的知識權(quán)威，實(shí)際上與職位權(quán)威同樣都是合法的。基于知識權(quán)威所做的決策，與高級管理層所做的決策具有相同性質(zhì)。......因此，任何一位做決策的人，即使他的管轄范圍有限，但他其實(shí)也是一位管理者。
一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無成。
每一個(gè)管理者都會(huì)面對四類非其本人所能控制的現(xiàn)實(shí)難題：
1.管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己；
2.管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切?！?..管理者也許具有了不起的才干，足以應(yīng)付迎面而來的一連串事務(wù)，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開了；
3.管理者本身處于一個(gè)組織中，只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時(shí)，管理者才算有效?！瓕芾碚叩挠行远?，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，及所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本人就是沒有有效性可言。；
4.管理者要受到組織的局限。......他總以為組織內(nèi)部的事才是與他最密切相關(guān)的現(xiàn)實(shí)，即使看外部世界，也是帶上了一副變形眼鏡。.......當(dāng)組織的規(guī)模日益擴(kuò)大，并且看來日益成功時(shí)，其內(nèi)部的種種事務(wù)也將變得更多，這些事務(wù)將占據(jù)管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務(wù)，無法為外界提供有效的服務(wù)?！?..一位管理者，如果不能有意識地努力去覺察外部世界，則組織內(nèi)部的事務(wù)必將蒙蔽他們，使他們看不見真正的現(xiàn)實(shí)。
應(yīng)認(rèn)識到，在組織內(nèi)部只有人工和成本，不會(huì)有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外，組織存在的唯一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。......一個(gè)組織要生產(chǎn)一項(xiàng)既定成果，其工作量越少，表示其成績越好。......顧客握有最后的決定權(quán)和有效的否決權(quán)。......除非管理者能付出特殊的努力，使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他必將日益局促于組織內(nèi)部。他在組織中的地位越高，他的注意力就越容易為內(nèi)部的問題和挑戰(zhàn)所困，而不能看到外部的情況。
對外部的情況，真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉(zhuǎn)變。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵。
我們必須學(xué)會(huì)這么一種建立組織的方式：若某人在某一重要領(lǐng)域具有一技之長，就要讓他充分發(fā)揮這一特長。
今天有許多年輕的所過高等教育的人士，他們的缺點(diǎn)之一，是往往以為自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他（領(lǐng)域知識）。......但他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么，以免由于其狹隘、片面的認(rèn)知損害合作關(guān)系。......因此，通才也和天才一樣，可遇而不可求。我們應(yīng)該努力的是，學(xué)會(huì)善用那些專精于某一領(lǐng)域的人。......我們既然不能增加人才的供應(yīng)量，就應(yīng)該設(shè)法增加人才的產(chǎn)出量。所謂有效性，即使是能力和知識資源能夠產(chǎn)生更多更好的成果的一種手段。
大多數(shù)有成效、頗為成功的管理者，脾氣不同、能力不同、做事的方法也不同，他們的個(gè)性、知識和志趣各部相同，但卻有一個(gè)共同點(diǎn)：人人都具有做好該做事情的能力。
卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是他們都要在實(shí)踐中經(jīng)歷訓(xùn)練，否則無論他有多大的智慧、都大的努力、多大的想象力和多豐富的知識，也必然是一位缺乏有效性的知識工作者。......最偉大的鋼琴家，如果不肯辛勤演練，也一定無法演奏莫扎特的曲子。
要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成習(xí)慣：
1.有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方。他們能控制的時(shí)間非常有限，他們會(huì)有系統(tǒng)地工作，來善用這有限的時(shí)間。
2.有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)。他們并非為工作而工作，而是為成果工作。他們不會(huì)一接到工作就一頭鉆進(jìn)去，更不會(huì)一開頭就探究工作的技術(shù)和手段，他們會(huì)首先自問“別人期望我做出什么成果？”；
3.有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上級的長處、同事的長處和下屬的長處。他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。他們不會(huì)把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì)去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域，在這少數(shù)重要領(lǐng)域中，如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，而且堅(jiān)守優(yōu)先次序。他們知道：要事第一。
5.有效的管理者必須善于做有效的決策。他們知道有效的決策事關(guān)處事的條理和秩序問題，也就是如何按正確的次序采取正確的步驟。他們知道一項(xiàng)有效的決策，總是在“不同意見討論”的基礎(chǔ)上做出的判斷，而絕不是“一致意見”的產(chǎn)物。他們知道快速的決策多為錯(cuò)誤的決策，真正不可或缺的決策數(shù)量并不多，但一定是根本性的決策。他們需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是令人眼花繚亂的戰(zhàn)術(shù)。
