時間過得很快，轉(zhuǎn)眼在產(chǎn)品中心已經(jīng)半年時間，記錄一下自己的體會。

關(guān)于部門定位

公司從去年開始明確了新的戰(zhàn)略，基于新的戰(zhàn)略定位又在今年進行了部門調(diào)整，成立了2大產(chǎn)品中心。我所在的智能情報產(chǎn)品部，是直接面向公司戰(zhàn)略的新立部門，對標Palantir、水晶球，集中團隊的技術(shù)優(yōu)勢和市場積累，打造領(lǐng)先的智能情報分析產(chǎn)品。

一開始部門的唯一目標就是將實驗室初創(chuàng)的GoIN系統(tǒng)進行產(chǎn)品化，按照產(chǎn)品管理標準流程進行立項、研發(fā)、發(fā)布、推廣，后來隨著前場部門反饋了很多知識圖譜項目需求，考慮到GoIN的核心就是知識圖譜，因此領(lǐng)導(dǎo)又賦予我們孵化知識圖譜產(chǎn)品的責(zé)任。

作為產(chǎn)品部門，主要工作和核心目標都是圍繞做好產(chǎn)品。然而在公司領(lǐng)導(dǎo)層制定考核制度之時，因為擔(dān)心產(chǎn)品部門閉門造車，不了解實際需求，因此又要求產(chǎn)品部門要對相關(guān)項目提供支撐，把營收目標作為考核的關(guān)鍵要素，季度考核中占20%，年終考核甚至占比達50%。

這樣一來，理論上是更加全面地進行產(chǎn)品管理和考核，但實際上作為新立產(chǎn)品部門，就背負了太多的責(zé)任：既要過程規(guī)范，又要技術(shù)先進，既要做好主線產(chǎn)品，又要做好項目交付。而按照公司制度，商機和項目是從行業(yè)部門來的，產(chǎn)品部門沒有自己的銷售售前，甚至也沒有項目經(jīng)理崗位，產(chǎn)品部門要做營收，必須依托行業(yè)部門，因此跟行業(yè)部門達成合作共識、明確項目職責(zé)、做好邊界劃分就非常重要。

然而，對于我們承擔(dān)的GoIN產(chǎn)品，因為理念超前、市場接受度不高，甚至公司各部門、公司高層領(lǐng)導(dǎo)對產(chǎn)品的認識都存在相當大的分歧。盡可能早地彌合分歧，形成對產(chǎn)品相對一致的定位認識這是我們部門的一個重要任務(wù)，因為只有這樣才能夠爭取更多的支持。

另外還有一個區(qū)別于其他產(chǎn)品部門的特殊之處在于，基于多種考慮，我們需要跟實驗室一起共同推進產(chǎn)品研發(fā)。然而畢竟是兩個部門，部門定位、工作制度、考核方法都存在較大的區(qū)別，因此如何跟實驗室研發(fā)團隊進行分工合作，達成共同目標，也是我們需要探索實踐的。

關(guān)于產(chǎn)品

GoIN產(chǎn)品是目前天璣團隊最先進的產(chǎn)品，沒有之一，這個是從領(lǐng)導(dǎo)到各部門員工都認可的。GoIN的目標就是打造一款具有強可視化和交互體驗的、提供多種維度和視角的分析工具的、可自由組裝的大數(shù)據(jù)智能分析工具箱。對標的產(chǎn)品就是美國的Palantir、Tabular、IBM i2以及國內(nèi)的水晶球。當然我們不是完全照抄，這主要體現(xiàn)在天璣團隊多年來在2G領(lǐng)域的行業(yè)積累，以及基于中科院計算所的技術(shù)優(yōu)勢。

從我自己的體會來說，一開始接觸到這個產(chǎn)品，確實被先進的分析理念、酷炫的可視化效果所吸引和折服。若年年前，我在實驗室參與了當時的一個重要系統(tǒng)ADA的建設(shè)，那個系統(tǒng)也曾一度是實驗室的明星產(chǎn)品，幾乎每次客戶交流都會演示，但是限于當時團隊對產(chǎn)品的認識、大數(shù)據(jù)分析理念還有對UI可視化的認識都比較淺，對比來說，GoIN給人的感覺就是比ADA進步了一個時代。

去年我自己還在行業(yè)部門的時候，就開始了解和對接GoIN產(chǎn)品，還根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)安排，參與早期的GoIN產(chǎn)品化，不過當時因為還有部門的交付任務(wù)，沒有放太多心思在產(chǎn)品上，公司的資源投入也很有限，因此總體對GoIN的認識比較膚淺。

今年調(diào)整部門后，開始真正熟悉這個產(chǎn)品以及研發(fā)團隊（實驗室的研發(fā)團隊），認識上出現(xiàn)了一些起伏變化。我從前端著手，親自負責(zé)了統(tǒng)計分析模塊的設(shè)計開發(fā)。經(jīng)過一些時間了解，發(fā)現(xiàn)前端代碼非?；靵y，經(jīng)常出現(xiàn)各種BUG，包括在設(shè)計上、代碼編寫上都有很大的問題。對于后臺和數(shù)據(jù)接入部分，也發(fā)現(xiàn)缺少設(shè)計：除了接口文檔，幾乎就沒有其他設(shè)計文檔；接口部分缺乏模塊劃分；代碼組織混亂；數(shù)據(jù)接入更是完全靠手工寫代碼，沒有形成規(guī)范的格式和工具，以致于5月份的時候做一個案例，需要花兩三周的時間反反復(fù)復(fù)地修改數(shù)據(jù)格式上。

所以這個時候原本很高的期望一下子就掉下來了，有點受打擊，完全沒有之前吹噓的那種靈活性、先進性。但是產(chǎn)品版本規(guī)劃、發(fā)版都得要做，不能推延，這是公司要求。最后確定二季度一定要發(fā)布1.0版本，經(jīng)過不懈努力，在7.17日完成1.0版本結(jié)項，7月底發(fā)布。

當時我就想，雖然GoIN面子上看著很先進，其實里子里還不如ADA系統(tǒng)。在系統(tǒng)架構(gòu)方面，是非常欠考慮的，包括各個數(shù)據(jù)庫的選型，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計也很不靈活，前后端都沒有模塊化的設(shè)計。但是從產(chǎn)品上講，確實理念先進，加上郭老師本身特別注重界面和功能細節(jié)的打磨，以及他對產(chǎn)品的宏大愿景規(guī)劃、他自己的熱情投入，讓我覺得這個事情是靠譜的。

同時我也在不斷思考自己以及我們部門在其中的角色。我覺得我們的優(yōu)勢有幾個：一是我自己在ADA、魔鏡等系統(tǒng)中積累的架構(gòu)經(jīng)驗，能夠幫助提升系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計；二是我們是按照公司的產(chǎn)品研發(fā)管理流程來推動產(chǎn)品化，會給實驗室?guī)硪恍┮?guī)范化管理支撐，包括需求收集、功能規(guī)劃設(shè)計、技術(shù)設(shè)計、測試以及日常溝通機制等等；三是我們代表公司，能夠?qū)⒐靖鱾€行業(yè)前場的需求快速收集傳遞過來，使得產(chǎn)品能夠更加實用、更接地氣。

實驗室團隊在二季度期間，基本上以重點案例和演示為驅(qū)動，基本上每次演示客戶反饋都挺不錯，但是客戶總會問一個問題：系統(tǒng)如何給他們的實際業(yè)務(wù)發(fā)揮作用。所以基本上還是產(chǎn)品的需求問題，實驗室相對來說沒有太多項目的壓力，接觸一線客戶比較少，因此很多需求其實是自己設(shè)想出來的。

7月下旬，在產(chǎn)品1.0結(jié)項和1.0發(fā)布會的間隙，公司召開了年中總結(jié)交流會。我當時給領(lǐng)導(dǎo)匯報上半年的主要成果是：1.0結(jié)項實現(xiàn)產(chǎn)品從0到1；明確產(chǎn)品2大定位；支撐多個行業(yè)項目；探索與其他部門合作模式。比較虛，因為確實沒有收入和實際項目落地。在下半年規(guī)劃中，我提出要“做實”和“做強”，做實就是更多考慮行業(yè)和客戶實際需求，做強就是把系統(tǒng)本身功能加強、性能加強。

從三季度情況，尤其是8月份和9月份的實際情況上看，我們確實是在不斷做實做強。其中有幾個主要成績：一是我們在規(guī)劃1.1的過程中，與實驗室團隊、公司多個行業(yè)部門進行了充分溝通，最終形成了1.1的需求并通過評審，這其實也是我們產(chǎn)品理念的體現(xiàn)，充分征求行業(yè)的意見，形成產(chǎn)品共識；二是在8月和9月，我們投入大量的資源和精力為安全行業(yè)的分析案例提供支撐，從一開始地數(shù)據(jù)對接、業(yè)務(wù)功能流程設(shè)計，到后來直接邀請分析師跟我們產(chǎn)品經(jīng)理和工程師一起來做數(shù)據(jù)分析和案例設(shè)計，最后形成了一篇非常飽滿有價值的分析報告，獲得了客戶的高度認可，后續(xù)很有可能達成服務(wù)項目合作；三是在支撐另一個項目（代號gab）中，我們與客戶進行了充分交流溝通，面向客戶最需要的業(yè)務(wù)需求進行功能定制設(shè)計，并安排2名算法工程師在現(xiàn)場進行支持，做到實實在在地提供服務(wù)，同時參考Palantir的工作理念，產(chǎn)品組成員都會嘗試理解需求、熟悉系統(tǒng)；四是按照1.1的規(guī)劃，在核心能力組件方面進行開發(fā)，逐步對系統(tǒng)進行技術(shù)重構(gòu)，增加架構(gòu)靈活性。

接下來，我們要通過更多實際案例（來自真實需求而不是自己設(shè)想）來驅(qū)動產(chǎn)品做實的進程。在知識管理、知識抽取、知識融合、知識計算等能力組件方面不斷完善，推進產(chǎn)品做強。

當然，現(xiàn)在仍然還有一些問題，就是公司領(lǐng)導(dǎo)和各個部門對GoIN產(chǎn)品的定位認識以及GoIN與知識圖譜之間的關(guān)系，還有知識圖譜產(chǎn)品形態(tài)以及是否要獨立出來，這些都是需要進一步探索和討論的。

關(guān)于技術(shù)

GoIN的核心技術(shù)是知識圖譜，看起來很明顯。但其實有一段時間，我跟實驗室團隊郭老師、范老師討論這個問題，他們是不太認可的?？赡軓膶W(xué)術(shù)上講，“知識圖譜”這個術(shù)語有一點爛大街了，為了不讓人覺得太low，所以他們不太愿意說GoIN是一個知識圖譜系統(tǒng)。他們給出的說法是：多元異構(gòu)的廣譜關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。額，說實話，這個詞給客戶講，他們肯定是聽不懂的，還不如就說知識圖譜。

一開始領(lǐng)導(dǎo)們規(guī)劃，在GoIN中孵化知識圖譜，將系統(tǒng)一些功能模塊屏蔽掉，就是一個知識圖譜系統(tǒng)。業(yè)界普遍認為，知識圖譜是一個知識的全流程管理系統(tǒng)，包括知識建模（知識如何表示）、從數(shù)據(jù)源到知識的轉(zhuǎn)換過程（一般稱為知識抽取）、知識存儲查詢、知識計算和應(yīng)用等環(huán)節(jié)。很明顯，GoIN的主要目標不是這個，GoIN主要是面向分析，與知識圖譜的聯(lián)系應(yīng)該在于分析的承載平臺是知識圖譜。GoIN的主流程是將數(shù)據(jù)接入后，構(gòu)建知識圖譜，同時還會提取一些其他標簽，最后形成一個綜合的知識網(wǎng)絡(luò)，基于這個網(wǎng)絡(luò)進行圖譜的、時空的、統(tǒng)計的分析，最終形成分析結(jié)果和報告。

目前從公司行業(yè)部門反饋過來的需求，直接對應(yīng)GoIN的其實非常少，所以我們現(xiàn)在打算主動進攻，前移工作臺，走到客戶那邊去，了解數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)的需求，看能發(fā)揮什么作用。另一方面，知識圖譜的相關(guān)商機、項目機會卻很多，盡管這些項目里面多少都有一些應(yīng)用層的功能要求，但是以GoIN來交付就太重了，以及很多需求無法滿足。

我們在1.1的產(chǎn)品規(guī)劃中，基于我們自己提出的“知識圖譜能力平臺”定位，決定提供一些知識圖譜組件，供行業(yè)和項目進行集成調(diào)用。

但是實驗室團隊并不想做組件層面的工作，他們雖然有知識圖譜的技術(shù)積累，但是現(xiàn)在更想重點投入GoIN分析能力。這樣就導(dǎo)致了一個很尷尬的局面，真正擅長核心技術(shù)的實驗室團隊不愿意做更加核心的知識圖譜核心能力組件，而擅長做應(yīng)用功能開發(fā)的我們部門（作為公司的一個團隊）卻只能背負壓力艱難前行。當然，GoIN主要分析模塊，包括算子、可視化組件等，其實都是挺難的，也比較前沿，所以他們愿意去鉆研，這本身也沒什么問題。但是要做知識圖譜能力平臺，對于我們部門，甚至對于公司任何一個部門來說，都面臨極高的技術(shù)挑戰(zhàn)。知識圖譜里面的知識建模、知識存儲、知識抽取、知識融合、知識計算、知識推理、知識關(guān)鍵應(yīng)用（如智能檢索、問答）等，任何一個模塊，都夠研究人員研究相當一段時間。但公司目前的全部算法工程師，一雙手就能數(shù)完。何況在知識圖譜方面，我們本來就起步晚，如果沒有重點投入，是很難做成的。

公司目前的技術(shù)點分散本身就是一個大問題，產(chǎn)品研發(fā)團隊總共才幾十人，涉及的技術(shù)包括大數(shù)據(jù)平臺、數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)中臺、機器學(xué)習(xí)、NLP、可視化、權(quán)限管理、數(shù)據(jù)庫、知識圖譜，還要支持行業(yè)部門的幾十個項目，以及一些產(chǎn)品管理測試等工作，面臨的困難是很明顯的。

作為一家具有極強技術(shù)背景和技術(shù)屬性的公司，偏偏沒有核心技術(shù)，產(chǎn)品看起來倒挺全，但又沒幾個能夠做到行業(yè)頂級。這種現(xiàn)象已經(jīng)持續(xù)了多年沒有改善。

當然，公司要盈利要生存，技術(shù)是不是牛沒那么重要。不過對于有技術(shù)情懷的人來說，這就是一種失望和打擊了。

鑒于目前現(xiàn)狀，我認為公司一定要加大對知識圖譜研發(fā)的投入。具體有兩種方式：一是由我們部門成立單獨的知識圖譜產(chǎn)品組，正式立項，單獨增加人員編制和資源配給（不過招聘是一個大問題，很難招到優(yōu)秀的研發(fā)人員）；二是通過聯(lián)合產(chǎn)品部門、行業(yè)部門，成立一個虛擬的產(chǎn)品部門，通過集合各部門的骨干人員，共同進行產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)攻關(guān)（也有問題，包括各部門的投入意愿、組織保障機制、協(xié)作機制）。

關(guān)于跨部門合作

前面的部門定位中說到，產(chǎn)品部門其實背負了很多責(zé)任，要服務(wù)好多個甲方。而對于我們部門，公司各行業(yè)和實驗室都是我們的上帝，而上帝是不能得罪的。行業(yè)部門很明顯，他們掌握項目商機，他們也有自己的交付研發(fā)人員，甚至可以立項做自己的行業(yè)產(chǎn)品，說是行業(yè)產(chǎn)品，這全靠領(lǐng)導(dǎo)拍板。行業(yè)肯定都想自己做大做強，這樣他們可能就不帶產(chǎn)品部門玩了。雖然有分管技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)在協(xié)調(diào)，但是如果行業(yè)就是很強勢呢？實驗室這邊本來就跟公司相對獨立，如果沒有服務(wù)好，就很難合作下去，而核心技術(shù)都是他們的。

部門間合作，也許上級領(lǐng)導(dǎo)可以強制要求，但是終究還是看利益。但是我們部門目前市場定位尚不夠清晰，產(chǎn)品不夠成熟，市場渠道和商機有限，技術(shù)優(yōu)勢也沒有，這種情況下是很危險的。

自己弱小的時候，就一定要懂得抱大腿，這個算是近期的一個主要體會?？辞宄幁h(huán)境中誰是大腿很重要，一定要服務(wù)好，哪怕只是提供一兩個人員的支持也行。

長期來看，還是要找到自己的定位，凸顯自身的價值。產(chǎn)品、組件技術(shù)、技術(shù)方案、數(shù)據(jù)分析、人力服務(wù)，這都可以考慮，不能給自己太多限制。短期來說，那就要能支撐的盡量支撐，實在不能支撐的也要把話說好說圓，讓人心里舒服。

半年來，因為2個項目上的分歧，跟某個行業(yè)部門關(guān)系搞的比較緊張。這個部門目前是公司最大的業(yè)績部門，未來還會擴大，所以這種緊張關(guān)系一定不能持續(xù)。分析一下兩件事情的原因：第一個是因為一開始參與了某個項目，但是后來發(fā)現(xiàn)項目需求跟產(chǎn)品主線偏離太遠，所以決定不參與，雖然當時也是跟他們進行了溝通，但他們還是覺得我們半途而廢不夠給力；第二個是近期一個項目，投標的時候來問我們產(chǎn)品不能能不能做，我犯了技術(shù)冒進毛病，說可以，并支持他們?nèi)ネ稑瞬㈨樌袠?，但是后來仔細評估發(fā)現(xiàn)存在技術(shù)風(fēng)險，主要模塊扔需要他們行業(yè)部門自己解決，由此產(chǎn)生矛盾。當時開會，領(lǐng)導(dǎo)們都劍拔弩張，我都沒敢說話，其實心里有沖動，說這個項目我來扛，但是畢竟資源有限。

因為這些事，也才開始發(fā)現(xiàn)，職場還是很復(fù)雜的，哪怕在一家創(chuàng)業(yè)型小公司。自己又實在是一個太簡單的人，不愿意為琢磨人花時間，但是作為部門負責(zé)人，自己的形象就代表部門的形象，自己的態(tài)度就是部門的態(tài)度，自己受點委屈不要緊，但是導(dǎo)致部門業(yè)績受了影響，那結(jié)果就是整個部門跟著受委屈。為了團隊的利益，自己的面子不算什么。

其實有時候自己知道捅了婁子或者沒把事情干好，但是總不好意思主動承認。這個毛病要改。

最重要的就是看清形勢，順應(yīng)時勢，給自己爭取發(fā)展的時間和空間，盡快形成特色和優(yōu)勢，那樣才能無可替代。