互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)形成沖擊，主要是因?yàn)閭鹘y(tǒng)企業(yè)傳遞價(jià)值的效率極其低下，互聯(lián)網(wǎng)大大縮減了傳遞價(jià)值環(huán)節(jié)，獲得了明顯的效率優(yōu)勢(shì)。
線下零售企業(yè)名創(chuàng)優(yōu)品的成功是個(gè)非常有趣的案例，它沒(méi)有通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)也大大縮減了傳遞價(jià)值的環(huán)節(jié)。這說(shuō)明，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，擁抱互聯(lián)網(wǎng)并非目的，提高效率才是終極目標(biāo)。如果通過(guò)線下的方式也能高效傳遞價(jià)值的話，互聯(lián)網(wǎng)公司就不一定有優(yōu)勢(shì)了。名創(chuàng)優(yōu)品為我們展示了傳統(tǒng)行業(yè)不向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型也能提高效率的一整套方法論。
名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)辦人葉國(guó)富有著多年傳統(tǒng)零售經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為，中國(guó)正在向日本、歐美靠攏，進(jìn)入精品低價(jià)時(shí)代。中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)的生意為什么做不好？原因很簡(jiǎn)單，產(chǎn)品不夠好，價(jià)格不夠低，違背了時(shí)代潮流。葉國(guó)富認(rèn)為，把產(chǎn)品做好，并賣(mài)得便宜，這永遠(yuǎn)是商業(yè)的王道。
名創(chuàng)優(yōu)品有“三低”：低成本、低毛利、低價(jià)格。首先，名創(chuàng)優(yōu)品通過(guò)大批量采購(gòu)和一次性買(mǎi)斷吸引了大批愿意給出最低價(jià)的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，它從供應(yīng)商那里拿到的產(chǎn)品出廠價(jià)只有同行的一半。其次，名創(chuàng)優(yōu)品信奉日本商界薄利多銷(xiāo)的商業(yè)哲學(xué)，在這個(gè)出廠價(jià)的基礎(chǔ)上只加了8%的自身毛利，覆蓋產(chǎn)品研發(fā)、公司人員工資及中央倉(cāng)庫(kù)成本。然后再根據(jù)不同品類(lèi)加價(jià)32%—38%配貨到門(mén)店去銷(xiāo)售，這個(gè)毛利覆蓋了物流、房租水電、人員工資等運(yùn)營(yíng)成本。
這樣一來(lái)，名創(chuàng)優(yōu)品所出售商品的價(jià)格就相當(dāng)于同行拿到的出廠價(jià)的90%—96%。同樣品質(zhì)的商品，零售價(jià)比別人的出廠價(jià)還要低！假設(shè)一個(gè)產(chǎn)品的正常出廠價(jià)是一塊錢(qián)，通過(guò)省級(jí)代理、市級(jí)代理和門(mén)店等環(huán)節(jié)的層層加價(jià)，零售價(jià)要到三四塊錢(qián)。而名創(chuàng)優(yōu)品的出廠價(jià)是五毛錢(qián)，零售價(jià)是九毛多，可見(jiàn)其價(jià)格沖擊力有多大。曾經(jīng)有深圳同行向購(gòu)物中心告狀，認(rèn)為名創(chuàng)優(yōu)品是低于成本價(jià)搞傾銷(xiāo)，破壞了正常的市場(chǎng)秩序。
提高供應(yīng)鏈效率：精準(zhǔn)選品+規(guī)模采購(gòu)+買(mǎi)斷制，接下來(lái)我們分析下名創(chuàng)優(yōu)品的完整商業(yè)邏輯。
名創(chuàng)優(yōu)品的采購(gòu)量很大，單個(gè)產(chǎn)品一下單就是十萬(wàn)件——即便在名創(chuàng)優(yōu)品只開(kāi)了一家店的時(shí)候，每個(gè)單品仍是以萬(wàn)為單位下訂單的。不僅如此，名創(chuàng)優(yōu)品的采購(gòu)實(shí)行買(mǎi)斷制，在供應(yīng)商把貨物送到名創(chuàng)的中央倉(cāng)庫(kù)后，第15天就一次性付款，供應(yīng)商對(duì)可能出現(xiàn)的產(chǎn)品積壓不用承擔(dān)任何責(zé)任。
之所以要實(shí)行大批量采購(gòu)，是因?yàn)槊麆?chuàng)優(yōu)品作為快時(shí)尚消費(fèi)品牌，每7天就要上一次新品，因此提升產(chǎn)品生產(chǎn)效率是其重要課題。如果合作的供應(yīng)商上午生產(chǎn)T恤，下午生產(chǎn)褲子，明天又生產(chǎn)襪子，效率肯定不高。而大批量采購(gòu)能使供應(yīng)商專(zhuān)心做一件事，從而提升了生產(chǎn)效率。
名創(chuàng)優(yōu)品作為優(yōu)質(zhì)大客戶，在向供應(yīng)商提供極具誘惑力的采購(gòu)條件（大采購(gòu)量、買(mǎi)斷、及時(shí)付款等）的同時(shí)，也提出了要求，那就是供應(yīng)商一定要給出最低的價(jià)格。而事實(shí)上，供應(yīng)商也確實(shí)愿意大幅度降低毛利率以滿足名創(chuàng)價(jià)格最低的要求。這一方面是因?yàn)椴少?gòu)量這么大，供應(yīng)商能賺到的利潤(rùn)總額還是頗為可觀的；另一方面，大批量采購(gòu)也增大了供應(yīng)商與原材料提供商談判的砝碼，可以要求原材料降價(jià)。通過(guò)層層的供應(yīng)鏈優(yōu)化，最終，名創(chuàng)優(yōu)品拿到的出廠價(jià)能降到原來(lái)的一半，可見(jiàn)大批量采購(gòu)帶來(lái)了最高的采購(gòu)效率。而這也正是零售企業(yè)制勝的一大法寶——向上游去控制供應(yīng)鏈，才能把產(chǎn)品的價(jià)格和品質(zhì)控制在自己手中，優(yōu)衣庫(kù)甚至自己生產(chǎn)棉花，以降低原材料成本。
凡事總有兩面性，規(guī)模采購(gòu)除了能為零售企業(yè)帶來(lái)諸多好處外，也可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面后果，那就是庫(kù)存。對(duì)此，名創(chuàng)優(yōu)品又是如何應(yīng)對(duì)的呢？
葉國(guó)富反復(fù)強(qiáng)調(diào)工作要做在前面，也就是必須在市場(chǎng)調(diào)研和產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)做實(shí)，真正理解市場(chǎng)需求后，每個(gè)品類(lèi)精準(zhǔn)推出一兩款產(chǎn)品，成為爆品，而不是每年盲目推出幾百款產(chǎn)品。例如名創(chuàng)優(yōu)品從飛利浦的眾多插座產(chǎn)品中挑選了兩款，運(yùn)用大規(guī)模采購(gòu)和定制的方法，這兩款插座的售價(jià)僅為79元和99元，一經(jīng)推出即熱銷(xiāo)。
那么，這些精品、爆品又是如何被挑選出來(lái)的呢？葉國(guó)富是個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)家，這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是非常重要的思路。在名創(chuàng)優(yōu)品，專(zhuān)門(mén)有一批人每天到京東、淘寶上查數(shù)據(jù)，看近期大家最喜歡什么商品，哪些品類(lèi)賣(mài)得非常好，這就為商品選樣提供了準(zhǔn)確的信息。每周一上午，名創(chuàng)優(yōu)品都會(huì)召開(kāi)商品選樣會(huì)，葉國(guó)富、設(shè)計(jì)師、買(mǎi)手等40余人組成評(píng)審團(tuán)，對(duì)初步篩選過(guò)的產(chǎn)品進(jìn)行深入論證，研究?jī)r(jià)格、款式、質(zhì)量。只有經(jīng)過(guò)評(píng)審認(rèn)為合適的產(chǎn)品，才能向供應(yīng)商下訂單。任何產(chǎn)品未經(jīng)選樣會(huì)評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)是不能下單的，而訂單一旦下了，產(chǎn)品就會(huì)變成庫(kù)存，這就要求名創(chuàng)優(yōu)品必須有非常好的預(yù)測(cè)能力。以往預(yù)測(cè)流行趨勢(shì)主要靠經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)，名創(chuàng)優(yōu)品則利用大數(shù)據(jù)提升了選品方面的效率。
葉國(guó)富分析了一些銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，如果選的品類(lèi)真的特別好，排隊(duì)買(mǎi)的人特別多，產(chǎn)品的銷(xiāo)量就特別大，雖說(shuō)賣(mài)得很便宜，但每個(gè)月產(chǎn)生的銷(xiāo)售額還是相當(dāng)可觀的。以名創(chuàng)優(yōu)品在廣州的門(mén)店為例，200平方米的門(mén)店一個(gè)月的銷(xiāo)售額大概有60萬(wàn)元。
提高渠道效率：投資直管+少量配貨+全球市場(chǎng)
精準(zhǔn)選品只是名創(chuàng)優(yōu)品消化庫(kù)存的一方面舉措，事實(shí)上，每家門(mén)店所能售出的商品數(shù)量畢竟有限，因此，規(guī)模采購(gòu)還要求名創(chuàng)優(yōu)品必須有大量的店面來(lái)消化這些訂貨。創(chuàng)業(yè)短短2年多，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)開(kāi)設(shè)1100多家門(mén)店。名創(chuàng)優(yōu)品快速開(kāi)店的訣竅是什么呢？
傳統(tǒng)的開(kāi)店模式無(wú)非是加盟和直營(yíng)兩種。加盟店是投資人出錢(qián)并負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，還要買(mǎi)斷品牌方的供貨，如果賣(mài)不完就變成了庫(kù)存。對(duì)投資人來(lái)說(shuō)，加盟店的經(jīng)營(yíng)不但麻煩且風(fēng)險(xiǎn)較高，這種弊端顯然會(huì)影響開(kāi)店速度。如果大量開(kāi)直營(yíng)店，又需要海量資金，初創(chuàng)企業(yè)根本負(fù)擔(dān)不起。為了能大幅提高開(kāi)店效率，又不用投入太多資金，名創(chuàng)優(yōu)品采用了新的投資直管店模式。
與加盟店不同，名創(chuàng)優(yōu)品的店面投資人只需要負(fù)責(zé)前期的投入。投資人在購(gòu)物中心租個(gè)店面，一般是200平方米左右，然后按照名創(chuàng)優(yōu)品的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行裝修，最后再交100萬(wàn)元的押金給名創(chuàng)優(yōu)品，作為持續(xù)供貨、調(diào)貨的押金。投資人只需要投入這總共加起來(lái)的兩三百萬(wàn)，剩下的運(yùn)營(yíng)等事務(wù)就由名創(chuàng)優(yōu)品來(lái)負(fù)責(zé)了，這便是投資直管模式。
對(duì)投資人而言，不用負(fù)責(zé)店面運(yùn)營(yíng)，所有的管理都由名創(chuàng)優(yōu)品負(fù)責(zé)，是件輕松簡(jiǎn)單的事。然而，如何讓投資人“把心放到肚子里”，安心將店面運(yùn)營(yíng)交給名創(chuàng)優(yōu)品呢？一方面，名創(chuàng)優(yōu)品有自己的培訓(xùn)學(xué)院，負(fù)責(zé)持續(xù)培訓(xùn)店長(zhǎng)，店長(zhǎng)培訓(xùn)合格后，被派到各地門(mén)店，門(mén)店員工則在當(dāng)?shù)卣衅覆⑴嘤?xùn)。更為關(guān)鍵的是，名創(chuàng)優(yōu)品耗資3000萬(wàn)元請(qǐng)專(zhuān)業(yè)公司開(kāi)發(fā)了一套ERP系統(tǒng)，產(chǎn)品的進(jìn)貨、調(diào)貨、銷(xiāo)貨及下架，所有這些數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)里是完全對(duì)投資人公開(kāi)的。投資人能看到自己投資的店當(dāng)天的每一筆交易，并且門(mén)店第二天就會(huì)把前一天的利潤(rùn)打到投資人的賬戶上，投資人每天都能看到現(xiàn)金流，一年半左右就能收回成本——這算得上是很不錯(cuò)的投資了，因此很多人現(xiàn)在排著隊(duì)要投資名創(chuàng)優(yōu)品開(kāi)店。
投資直管模式使得名創(chuàng)優(yōu)品在資金并不充足的情況下快速擴(kuò)張。受限于店面管理人員的培訓(xùn)速度，預(yù)計(jì)明年名創(chuàng)將開(kāi)出500多家門(mén)店，店面數(shù)量同比增長(zhǎng)50%；2015年名創(chuàng)優(yōu)品的營(yíng)業(yè)額大概是50億元，預(yù)計(jì)2016年將達(dá)到100億元，營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)100%。
門(mén)店數(shù)量的快速增多，對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品的運(yùn)營(yíng)提出了極大挑戰(zhàn)，其中之一便是物流配送。為了提高配貨效率，名創(chuàng)優(yōu)品采用了“中央倉(cāng)庫(kù)+少量配貨+全球市場(chǎng)”的模式。
名創(chuàng)優(yōu)品在全國(guó)各區(qū)域設(shè)有七大倉(cāng)庫(kù)，供應(yīng)商把產(chǎn)品直接送到中央倉(cāng)庫(kù)，再由倉(cāng)庫(kù)直接給周邊門(mén)店配貨，新貨從倉(cāng)庫(kù)到門(mén)店通常只需一兩天。并且，名創(chuàng)優(yōu)品的配貨原則是“少吃多餐”，每天給門(mén)店少量配貨——將大量貨物放在中央倉(cāng)庫(kù)，既方便在同區(qū)域的門(mén)店之間調(diào)配貨品，也避免了在單個(gè)門(mén)店產(chǎn)生貨品積壓的問(wèn)題，這是零售業(yè)非常重要的一個(gè)方法論。
至于貨品的配送、調(diào)配，也并非名創(chuàng)優(yōu)品的門(mén)店店長(zhǎng)說(shuō)了算——事實(shí)上，他們只需要管好門(mén)店的陳列、防盜、服務(wù)、衛(wèi)生這4件事。進(jìn)貨、調(diào)貨則是由名創(chuàng)優(yōu)品總部100多位數(shù)據(jù)分析員來(lái)負(fù)責(zé)的。這些數(shù)據(jù)分析員每人負(fù)責(zé)10個(gè)門(mén)店的ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，對(duì)系統(tǒng)所反映的每家門(mén)店每個(gè)品類(lèi)每天的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，再根據(jù)暢銷(xiāo)或滯銷(xiāo)情況對(duì)店鋪下達(dá)指令。某個(gè)商品如果在A店賣(mài)得不好就調(diào)配到別的店，在B區(qū)域賣(mài)得不好就調(diào)配到其他區(qū)域。
考慮到中國(guó)大陸的各區(qū)域市場(chǎng)仍存在一定共性，名創(chuàng)優(yōu)品又整合全球市場(chǎng)資源，在世界各地開(kāi)設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)中心和100家門(mén)店。由于市場(chǎng)的異質(zhì)性強(qiáng)，在大陸賣(mài)得不好的產(chǎn)品，在香港、新加坡或在泰國(guó)、迪拜會(huì)賣(mài)得好。
在延伸至全球的龐大的市場(chǎng)體系中，中央倉(cāng)庫(kù)、少量配貨這種模式能讓貨品在門(mén)店之間的消化變得非常順暢，這樣一來(lái)，產(chǎn)生積壓商品的可能性就很小了。
提高推廣效率：借船出海+購(gòu)物中心+粉絲口碑
葉國(guó)富從一開(kāi)始就把名創(chuàng)優(yōu)品定位為全球化的公司，他的店要開(kāi)到全世界。那么中國(guó)企業(yè)該如何建立國(guó)際品牌呢？
聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC品牌、吉利收購(gòu)沃爾沃是一條道路，這需要雄厚財(cái)力；海爾、華為數(shù)十年如一日，打造出國(guó)際品牌是另一條路，這需要恒心毅力；葉國(guó)富則比較推崇省錢(qián)省時(shí)的“借船出?！蹦Ｊ剑窗褔?guó)外品牌嫁接到中國(guó)超強(qiáng)的制造能力上。
在葉國(guó)富這一代的企業(yè)家中，有不少人都喜歡用外國(guó)品牌，他也不例外，創(chuàng)業(yè)伊始就把名創(chuàng)優(yōu)品注冊(cè)在日本，這多少是利用了中國(guó)人喜歡用外國(guó)貨的心理。但是葉國(guó)富跟他們還不大一樣，一方面名創(chuàng)優(yōu)品在日本有50多人的設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，他每周都會(huì)和日本團(tuán)隊(duì)開(kāi)會(huì)討論運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，充分利用日本的品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；另一方面很多企業(yè)注冊(cè)外國(guó)品牌的目的是想在中國(guó)把產(chǎn)品賣(mài)得更貴，可是名創(chuàng)優(yōu)品雖然注冊(cè)了日本品牌，卻是賣(mài)得比國(guó)內(nèi)商家更便宜，這是很少見(jiàn)的做法。
葉國(guó)富強(qiáng)調(diào)，注冊(cè)日本品牌的主要目的是提升名創(chuàng)優(yōu)品進(jìn)軍全球市場(chǎng)的效率。在許多美國(guó)人、歐洲人的印象中，低質(zhì)低價(jià)一直都是中國(guó)制造的代名詞。如果把中國(guó)品牌的連鎖店開(kāi)到國(guó)外去，美國(guó)人、歐洲人恐怕會(huì)因?yàn)閷?duì)中國(guó)制造的固有偏見(jiàn)而排斥中國(guó)品牌；可如果是日本品牌的話，他們就會(huì)感覺(jué)不錯(cuò)。所以葉國(guó)富一開(kāi)始就注冊(cè)一個(gè)日本品牌，對(duì)名創(chuàng)優(yōu)品銷(xiāo)往全世界是有巨大好處的——用吳曉波的話來(lái)說(shuō)，這給中國(guó)企業(yè)家找了一條國(guó)際化的道路。我們不一定要用中國(guó)的品牌，而是到某個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家去注冊(cè)一個(gè)牌子，絕對(duì)控股，然后在中國(guó)生產(chǎn)，這樣走向全世界的踏板就會(huì)非常穩(wěn)健，而且獲取了大部分的利潤(rùn)，不至于在產(chǎn)業(yè)鏈最低端苦苦掙扎。
在進(jìn)軍全球市場(chǎng)之前，名創(chuàng)優(yōu)品還是要在國(guó)內(nèi)打好基礎(chǔ)，這就面臨一個(gè)問(wèn)題：在哪里開(kāi)店才是最佳選擇呢？葉國(guó)富嘗試后發(fā)現(xiàn)，在購(gòu)物中心開(kāi)店的推廣效率是最高的。葉國(guó)富認(rèn)為，逛購(gòu)物中心的消費(fèi)者大都去過(guò)日本和歐美，知道國(guó)外的商品物美價(jià)廉，當(dāng)他們看到這是日本品牌的店，裝修又這么漂亮，雖然東西很便宜，但不會(huì)覺(jué)得是在賣(mài)假貨。
了解到中高端消費(fèi)群體更容易理解“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的合理性后，葉國(guó)富就選擇在一流購(gòu)物中心和高端商業(yè)街開(kāi)設(shè)門(mén)店。典型的成功案例是名創(chuàng)優(yōu)品在香港開(kāi)了20家店，每個(gè)店都活得很好?！澳孟隆敝懈叨讼M(fèi)群體后，“產(chǎn)品好、價(jià)格低、環(huán)境好、服務(wù)好”等優(yōu)勢(shì)經(jīng)由他們口口相傳，名創(chuàng)優(yōu)品不僅知名度得到了提升，顧客群也在不斷擴(kuò)大。
葉國(guó)富說(shuō)，很多商場(chǎng)的鋪位在名創(chuàng)優(yōu)品沒(méi)有去的時(shí)候租不出去，名創(chuàng)優(yōu)品來(lái)了，把10個(gè)小鋪全部打通改成大鋪?zhàn)鐾?，別的品牌就直接對(duì)商場(chǎng)說(shuō)，你把名創(chuàng)優(yōu)品的位置給我，我給你雙倍租金，于是商場(chǎng)就開(kāi)始約我們談讓我換個(gè)位置。
名創(chuàng)優(yōu)品凡事都講求效率，其在粉絲經(jīng)營(yíng)方面的高效率也值得關(guān)注。優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品讓一批顧客成為了粉絲，他們主動(dòng)加了名創(chuàng)優(yōu)品的微信公眾號(hào)，隨著名創(chuàng)顧客群的擴(kuò)大，很快便積累起幾十萬(wàn)粉絲——這個(gè)數(shù)量級(jí)的變化引起了管理層的重視。隨即，名創(chuàng)優(yōu)品推出“掃碼送袋”活動(dòng)，用一個(gè)小小的購(gòu)物袋引發(fā)了粉絲量的爆發(fā)式增長(zhǎng)，迄今粉絲即將突破1000萬(wàn)。通過(guò)公眾號(hào)，名創(chuàng)優(yōu)品向千萬(wàn)消費(fèi)者推送日韓、歐美的流行和生活資訊，普及相關(guān)產(chǎn)品知識(shí)。這個(gè)優(yōu)質(zhì)公眾號(hào)，可以達(dá)到比幾千萬(wàn)廣告費(fèi)更好的推廣效果。
啟示錄：轉(zhuǎn)型之戰(zhàn)的本質(zhì)是效率競(jìng)爭(zhēng)
葉國(guó)富曾參與運(yùn)營(yíng)零售品牌“哎呀呀”，采用的是傳統(tǒng)模式，發(fā)展代理商和加盟商。公司的毛利率是35%，代理商賺10%，加盟商再加價(jià)65%。十年間，“哎呀呀”的最高銷(xiāo)售額曾做到8億元，現(xiàn)在是六七億元。這套玩法和發(fā)展速度跟名創(chuàng)優(yōu)品這樣的“新實(shí)體”顯然無(wú)法匹敵。
富于創(chuàng)新精神的葉國(guó)富對(duì)實(shí)體零售店的未來(lái)有強(qiáng)大的信心，在與吳曉波的對(duì)話中，他甚至放言：“馬云與王健林的賭局，我認(rèn)為馬云必?cái)?，如果?shí)體零售輸了，我愿替王健林出這個(gè)錢(qián)。”但我跟葉國(guó)富對(duì)話時(shí)說(shuō)，不管王健林贏還是馬云贏，你現(xiàn)在做的事情其實(shí)跟電商是一樣的。電商用更高效的手段解決了傳遞價(jià)值環(huán)節(jié)的效率問(wèn)題，然后沖擊了傳統(tǒng)零售；名創(chuàng)優(yōu)品雖然做的是線下實(shí)體店，但也是用更高效的手段解決了低效的問(wèn)題，沖擊了傳統(tǒng)零售，所以其實(shí)它是跟電商一起在沖擊傳統(tǒng)零售。
名創(chuàng)優(yōu)品的成功，非要用線上PK線下這個(gè)邏輯，其實(shí)意義不大，更重要的邏輯是用更高效的手段去沖擊低效的手段。如果非要用線上、線下的概念，可以說(shuō)，電商是用線上的高效手段沖擊了線下的低效手段，而名創(chuàng)優(yōu)品則是用線下的高效手段沖擊了線下的低效手段，這兩種模式都屬于高效率的新經(jīng)濟(jì)，它們一起瓦解低效率的舊經(jīng)濟(jì)。
所以傳統(tǒng)企業(yè)擁不擁抱互聯(lián)網(wǎng)不是核心，重要的是要提高效率。今天正在上演的是一場(chǎng)高效與低效之間的對(duì)決，而不是互聯(lián)網(wǎng)與線下企業(yè)的戰(zhàn)爭(zhēng)。
