> 本文是樊登老師《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》前三章的讀后感。使用了很多我之前讀其他書籍寫的文字，因為我發(fā)現(xiàn)很多內(nèi)容是相通的，也想通過這篇文章分享給大家。

## 0、引子

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書是有不少人推薦的，其中就有老法。還記得他眉飛色舞的來分享這本書一個任務(wù)安排五遍的樣子，讓我對這本書印象深刻。深刻并不是書給我的感覺，而是居然讓如此不愛讀書的人樂于分享，看來此書必然有它的獨到之處。特別是后來在法某鵬的書架上居然看到了這本書，更讓我覺得是本好書。

于是在某個月黑風(fēng)高的下午，我和櫻萍商量讀書會的事情，就選定了這本書。

正式開課之前，有幸在混沌大學(xué)聽到了樊登的兩個小時的分享。講的就是《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，到后來拿到書后，快速的翻閱，才意識到本書是樊登老師6天大課的一個略微細致的教學(xué)大綱。當然，講師在演講的過程中有著很多技術(shù)性發(fā)揮，而書中，自然要濃縮一些了。

不過，就算如此，本書還是能夠給與我很多有益的啟發(fā)，這個時候同大家一起讀這本書，也算恰到好處，一個人讀和一群人讀不同，我還是蠻期待從大家的學(xué)習(xí)成果中吸取營養(yǎng)的。

就讓這本書作為管理層面的大綱，來指導(dǎo)我們團隊后續(xù)前進的步驟吧。

最后，非常不贊同樊登的書中反復(fù)提到管理，在現(xiàn)在這個時代，管理是個偽命題。

## 1、人人都是領(lǐng)導(dǎo)者

書中明確提出了一個概念：人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力。其實我想應(yīng)該從另一個層面解讀，也就是：人人都是領(lǐng)導(dǎo)者。

### 1.1、什么是領(lǐng)導(dǎo)者

這首先應(yīng)該做一個界定，什么是領(lǐng)導(dǎo)者？職務(wù)高的？有權(quán)威的？年長的？技術(shù)好的？還是其他什么？

回想一下我們的人生，有沒有發(fā)生過這么一種場景：一群人在現(xiàn)狀與目標之間猶豫不決的時候，你站了出來，給出了方向的建議。其實這種情況應(yīng)該發(fā)生過很多次，或許只是一次秋游的路線選擇，或許僅僅是掃除時的簡單分工，甚至是在更小的時候指揮別人躲貓貓。

是的，在那一刻，你就是領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是什么？就是給身邊的人或環(huán)境帶來變化的人。

是不是還有很多回憶，明明你已經(jīng)想要提出建議了但還是把它們咽了回去。明明你有更好的方案，但你依然保持沉默。甚至當你給出建議的時候，卻無端招致攻擊。于是，你再也不愿表達觀點，甚至想要躲得遠遠的。做好自己份內(nèi)的事就挺好，你這樣安慰自己。

為什么？為什么會有這樣消極的想法？只要表達出來，你就可以成為團隊的領(lǐng)導(dǎo)，但為什么退縮了？

因為，領(lǐng)導(dǎo)是危險的。你的本能會讓你規(guī)避風(fēng)險。

領(lǐng)導(dǎo)代表著變化，而變化代表著現(xiàn)狀與目標之間的過程。現(xiàn)狀是現(xiàn)實可見的，而目標是未來，只能想想而無法觸摸。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)，帶領(lǐng)人們丟掉手中的咸菜，追尋遠方的肘子，這顯然是在挑戰(zhàn)人們的價值觀。當夢想與現(xiàn)實差距太大的時候，危險自然就變大了。

人們討厭改變嗎？不，人們厭惡的是“損失”。所有人都一樣，也包括我們。

這就是領(lǐng)導(dǎo)需要面對的東西：先于人們看到希望、挑戰(zhàn)人們對損失的厭惡、承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的危險。

所以，所以領(lǐng)導(dǎo)者需要修煉。

### 1.2、領(lǐng)導(dǎo)力的修煉

我對樊登的一個觀點非常認同：在企業(yè)本就沒有執(zhí)行力的問題，所有的問題都是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。然后，第一章的內(nèi)容就有些過于簡單了。用建立信任、建立團隊、建立體系、建立文化來談領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，實在是太過于籠統(tǒng)，也就缺少了實操的意義。實際上，這里推薦另一本書《駕馭：火線領(lǐng)導(dǎo)》。這本書在領(lǐng)導(dǎo)力方面講的更多，也更接地氣。

領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)大家擁抱變化的人。站出來承擔(dān)責(zé)任，面對危險，靠一腔熱血是做不好領(lǐng)導(dǎo)的，左右逢源式的更是沒有好結(jié)果。好領(lǐng)導(dǎo)，既要有強悍的能力，還要有藝術(shù)的手段。

做好領(lǐng)導(dǎo)，有兩個基本功要掌握，一個是大局觀，一個是政治思維。

那么什么是大局觀？是胸懷大嗎？未必！胸懷或者格局的高低是衡量一個人人格魅力的重要指標，但是好領(lǐng)導(dǎo)是要帶領(lǐng)大家走向勝利的，胸懷大并不代表做正確的事。

大局觀的解讀，我們更應(yīng)該從全面的角度去理解?！队檬聦嵳f話》的作者在書中提過一個思考方式：墻上的蒼蠅。用墻上蒼蠅的視角去觀察整個事件，身在其中，不受其亂。作為領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，這種能力叫做抽離，讓自己成為事件的觀察者，讓自己成為團隊的觀察者，讓自己成為自己的觀察者。用觀察者的角度去重新評估人、事、物。好的領(lǐng)導(dǎo)人有能力在進入事件和抽離觀察兩個狀態(tài)間自由切換。以便時刻調(diào)整自己和團隊的狀態(tài)。

為什么要有這個能力？因為這代表著全局性的觀察力。我們要觀察三個主要信息：

1. 辨別當前團隊應(yīng)對的挑戰(zhàn)。團隊協(xié)同的時候，非常容易陷入事件難易程度的爭論中去。千萬不要這樣，我們抽離出來，認真的評估這個事件到底是技術(shù)性還是挑戰(zhàn)性。問題屬性的準確界定才能為后續(xù)工作打下基礎(chǔ)。

2. 探尋人們的關(guān)注點。人們總是會試圖避免問題。通過對團隊的觀察，我們可以輕松的獲取對方的顧慮到底在哪里。通常提到次數(shù)越多，對方對這個點就越重視。

3. 從當權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的言行獲取線索。很多時候我們并非是團隊中最大的領(lǐng)導(dǎo)。因此，觀察并且推測當權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的觀點，可以有效幫助我們把握團隊目前的決策趨勢。

第一個基本功要求我們在參與者和觀察者狀態(tài)自由切換，是在“事”的層面上，另一個基本功則要求我們具備政治思維，這是在“人”的層面上對領(lǐng)導(dǎo)者提出了要求。

人際關(guān)系的處理是任何一個想要成為領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會的基本技能。帶領(lǐng)大家放棄現(xiàn)實追求未來，必然會有各種聲音的出現(xiàn)。很多時候，反對者并非是真的反對，跟隨者也未必是真的跟隨。有人的地方就有江湖，將團隊不同想法的人聚攏在一起，為一個目標去努力，這就是領(lǐng)導(dǎo)力的核心基本功。

領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會政治家思維。沒有絕對的對錯，在工作中更沒有敵人。對于團隊中的人群，領(lǐng)導(dǎo)者需要善于找到合作伙伴。這其實并不容易，很多時候，成為領(lǐng)導(dǎo)者的合作伙伴意味著承擔(dān)更大的風(fēng)險，無論是利益上還是名聲上的。但尋找到合作伙伴的好處是顯而易見的，尤其是來自于反對陣營的合作伙伴。很多時候，這類人并不需要背叛他的陣營，在高手那里，他們是最好的粘合劑。

除了合作伙伴，還有一點是要貼近反對派。反對派未必是真的反對，他們只是對損失過于敏感罷了。所以，傾聽他們的訴求，仔細思考他們的問題，有助于領(lǐng)導(dǎo)者冷靜下來，不會陷入過分的狂熱中去。

最后，對于中間派，是領(lǐng)導(dǎo)者主要的拉攏對象。我們必須確保他們不會走向反面立場。

特別要注意處理人際關(guān)系不可以單純靠利益的誘惑。事實上，當人們發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者是值得跟隨的人的時候，利益往往變成了次要要素。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要打造人格魅力來處理人際關(guān)系。這又有三個方面需要注意：

1. 為所有的混亂負責(zé)任。挑戰(zhàn)性任務(wù)必然需要試錯，而試錯就會有試錯成本。當發(fā)生非理想狀態(tài)時，領(lǐng)導(dǎo)者的表態(tài)至關(guān)重要。承認自己的失誤，并為此負責(zé)是一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)。但切忌不可自己承擔(dān)所有責(zé)任，和犯錯的人站在一起，會讓團隊更加的凝聚。

2. 認可團隊的損失。追求未來的過程必然意味著放棄現(xiàn)在的部分既得利益。單純靠對美好未來的描繪并不足以讓人們緊密跟隨。人們得知道，領(lǐng)導(dǎo)者清楚在創(chuàng)造美好未來的道路上，他們的損失是什么。領(lǐng)導(dǎo)者要承認他們放棄的東西具有真正的價值。分享他們的悲傷并紀念他們所做的一切。當人們的損失達到一定程度時，口頭的認可已無法讓大家平復(fù)。領(lǐng)導(dǎo)者親自承擔(dān)損失，是帶動大家接受當下的最好方法。

3. 既然是團隊作戰(zhàn)，既然是挑戰(zhàn)性工作，那就得接受傷亡的代價。當部分人員無法跟上團隊的時候，舍棄他們是對跟隨者最好的肯定。

這才是領(lǐng)導(dǎo)力修煉的核心！記住不要刻意去做，把它們變成自己的本能！

## 2、領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)修養(yǎng)

**管理就是通過別人完成任務(wù)**，乍一看，這句話好有道理。但仔細咂摸咂摸，好像不是那個味。

也不知道從什么時候開始，我特別討厭聽到**管理**這兩個字。仿佛這兩個字天生就帶著反人性的東西的感覺，它們讓我有一種和團隊產(chǎn)生了對立感的體驗。

讀到這一章，讓我更加確信樊登的課程得有些年頭沒有更新了。我想，這一張對于角色定位，更想表達的是領(lǐng)導(dǎo)者不要事必躬親，應(yīng)該允許團隊去試錯。

但這里面深層次的隱含對領(lǐng)導(dǎo)者的另一種要求，對“度”的把握。領(lǐng)導(dǎo)實際上是一門藝術(shù)。

藝術(shù)來源于什么？很多人會回答：來源于生活，然后高于生活。那為什么畫家的一幅畫能夠如此栩栩如生？最近我在觀察女兒的繪畫作品，突然有了一絲明悟。藝術(shù)性的體現(xiàn)，來自于作者對他所操作的工具的駕馭能力。作家能夠駕馭文字，畫家能夠駕馭畫筆和顏料，演奏家能夠駕馭樂器。藝術(shù)的靈魂其實就是作者的駕馭能力，不再按部就班，而是游刃有余。在于“度”的把握。

領(lǐng)導(dǎo)力也是這樣。有些人能夠從容面對復(fù)雜情況，而有些人連自己都管理不好。這就是“度”的問題，也是駕馭力的問題，自然就是領(lǐng)導(dǎo)者的藝術(shù)修養(yǎng)的問題了。

### 2.1、先認清“責(zé)任病毒”再來談修養(yǎng)

這就要推薦第二本書了《擔(dān)當：責(zé)任病毒》。實際上樊登還是將領(lǐng)導(dǎo)者和管理者混為一談，而現(xiàn)實是，每個人都應(yīng)該具備領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，特別是當你還不是管理者的時候，我們要如何規(guī)避風(fēng)險或者說識別風(fēng)險。

“責(zé)任病毒”之所以稱之為病毒，自然具備病毒的特征，比如不發(fā)作時隱藏的很深而一旦發(fā)作卻有可能致命，比如帶有嚴重的傳染性，比如與我們身體本質(zhì)上是共生的關(guān)系。

有挑戰(zhàn)性的工作通常是會給我們帶來壓力的。這種壓力來自于我們可能會失敗。我們的責(zé)任感要求我們能夠?qū)惯@種壓力，但同樣的，這種壓力也有可能會擊敗我們的責(zé)任感。我們的大腦里有一個杏仁核，這屬于我們動物腦的范疇。在上億年的進化過程中，它一直承載著我們生存的重要職能。當我們面臨壓力時，就是由他來決定我們的“戰(zhàn)逃反應(yīng)”。是的，要么面對它，干一架，要么逃跑。

現(xiàn)代人面對工作壓力，依然會觸發(fā)杏仁核的戰(zhàn)逃反應(yīng)。于是，未經(jīng)過訓(xùn)練的我們通常會選擇兩個完全截然不同的方向：要么承擔(dān)取得成功的全部責(zé)任（戰(zhàn)），要么盡可能少的承擔(dān)取得成功的責(zé)任（逃）。最關(guān)鍵的是，由于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的職位導(dǎo)致的自尊水平有高低，通常追隨者會選擇逃，而領(lǐng)導(dǎo)者會不自覺的立刻填補那個空白。這個過程，雙方可以配合的一點痕跡都看不出來，但責(zé)任病毒已開始傳播。

于是，領(lǐng)導(dǎo)者越來越疲于奔命，不斷陷入各種麻煩而無法擺脫，但又不能接受失敗于是最終所有的錯誤都是自己犯的而真的失敗。同時，開始對追隨者產(chǎn)生厭煩情緒，認為對方太過于消極。

對于追隨者，則不斷地退縮，所有關(guān)鍵工作都是領(lǐng)導(dǎo)者完成，自尊水平進一步下降，放棄責(zé)任的同時，把失敗的過錯也歸到了領(lǐng)導(dǎo)者的頭上。他們開始專注于他人而不是自己的責(zé)任，并由此感到權(quán)利被剝奪。當失敗來臨的時候，都是對方的錯是他們的口頭語。

每個人都不希望失敗，但失敗就這么悄然而至。無論是承擔(dān)責(zé)任還是逃避責(zé)任，失敗的結(jié)果都不可改變。這就是責(zé)任病毒最致命的一點：好像我們無論如何選擇都是錯的。而失敗或者畏懼失敗的感覺就是惡性循環(huán)的開始。于是，第二輪戰(zhàn)逃游戲展開，直至整個組織崩潰。

### 2.2、放過那只猴子

我想每個人都體驗過責(zé)任病毒發(fā)作的后果。所以，回到樊登的書中，他提到允許團隊犯錯。這讓我想起《別讓猴子跳回背上》那本書。這本書用猴子來比喻責(zé)任，解釋了為什么有些組織上級領(lǐng)導(dǎo)忙到吐血而下級工作人員無事可干或者亂做一團。

在《駕馭：火線領(lǐng)導(dǎo)》這本書中的第六章，同樣闡述了這個觀點“把工作放回原位”。這個章節(jié)的題目翻譯相當有深意，我并沒有看過英文原文，但是讀完本章后，深深體會到了漢字的神奇之處?！胺呕亍保袃蓪雍x，一是簡單的讓他回歸；更深一層是放過他，讓他回到原位。我想很多領(lǐng)導(dǎo)者，大部分時間后者要比前者更難以做到。

為什么當我們成為領(lǐng)導(dǎo)者后，這么喜歡背過別人背上的猴子呢？或許這來自于我們的孩提時代，我們總是因為找到正確答案而得到正向反饋，這種模式導(dǎo)致我們在生活中變成一個責(zé)任感越來越強的人。確實，負責(zé)任這是個優(yōu)點，但，當我們面對自己也無法解決而團隊又不能給與一臂之力的時候呢？我們可能突然會發(fā)現(xiàn)，我們沖在前面，而團隊在后面靜靜的觀望。細思極恐。

還有另一種情況，對于領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是希望能夠證明我們有足夠的能力勝任這個職權(quán)。于是，我們總是喜歡幫助團隊解決問題。漸漸地，團隊的整體進度只依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的你了。但當你也背負不動的時候呢？團隊早已將問題和你劃成等號，他們擺脫問題的最好辦法便是擺脫你。這個團隊的結(jié)局我想我們都可以預(yù)見得到。

所以，我們需要喊停，抽離出來，觀察事情發(fā)展的脈絡(luò)，放過那只猴子，也放回那只猴子。任何事物實際上并不是僅有一種解決方案，也并不是作為領(lǐng)導(dǎo)者就必須給出最優(yōu)解。領(lǐng)導(dǎo)者是帶領(lǐng)大家改變現(xiàn)狀奔向目標的人，誰也沒有說過領(lǐng)導(dǎo)者要解決所有問題。但很遺憾，我們大部分人在底層認知中已經(jīng)提前設(shè)限：領(lǐng)導(dǎo)者首先是能力最突出的人，而能力突出就應(yīng)該解決所有困難。

領(lǐng)導(dǎo)者要有自己的行為藝術(shù)。保持恰當?shù)木嚯x，給與支持，但不給與直接的反饋。我們必須讓團隊意識到，他們必須自己直面挑戰(zhàn)，我們要幫助他們從“有問題的人”變?yōu)椤坝薪鉀Q方案的人”，這里的核心是我們要對問題的出現(xiàn)進行定位，并讓它回歸原位。讓該解決問題的人去解決問題，這才能保證團隊的健康發(fā)展。所以說，放過那只猴子還不夠，我們還要讓猴子回到它該去的那棵樹上。

要想做到這一點，除了保持自己抽離的狀態(tài)，還要盡可能控制自己干預(yù)的時間。更多的聆聽和提問有助于我們保持這種狀態(tài)。然后就是控制自己想要插手的沖動。這非常類似《高績效教練》那本書中所提到的那樣：**每個人都有正確答案，唯獨教練沒有**。

### 2.3、營造氛圍還是駕馭局面？

如果說10年前，我們談企業(yè)文化，談營造氛圍，那么現(xiàn)在再提這個概念已經(jīng)過時了。這個時代是彰顯個性，追求個人IP價值的時代，營造氛圍這種聽起來刻意為之的行為方式，已經(jīng)快趕得上行為藝術(shù)一樣的夸張了。樊登的書中舉得那些例子，說實在的只是個案，并不代表絕對的正確。

《責(zé)任病毒》那本書，詳細解讀了當我們協(xié)作的時候，有四種思維模式會隱藏在我們的行為后面支配著我們，它們是：只贏不輸、控制局面、避免尷尬、保持理智。這個行為模式導(dǎo)致我們不自覺的在協(xié)作過程中產(chǎn)生了行為上的偏差，我們丟失了目標，走向責(zé)任的失衡。

當有人想要站出來領(lǐng)導(dǎo)大家改變時，責(zé)任病毒已經(jīng)開始觸發(fā)。有人進一步，就一定有人退一步。所以，構(gòu)建一個責(zé)任病毒不會出現(xiàn)的扶持性環(huán)境，是領(lǐng)導(dǎo)力提升的第一個任務(wù)。

這個環(huán)境的主要特點有如下：人們會感到安全、人們會認識到自己的聲音可以被聽到、人們有明確的目標。

1. **控制事態(tài)的溫度**

改變現(xiàn)狀的行動往往會讓隱藏的沖突浮出水面，那么解決沖突自然是領(lǐng)導(dǎo)者的首要目標。實際上，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者并不會考慮解決沖突，因為沖突永遠存在，他更多的是考慮如何控制沖突，讓他能夠恰恰好的刺激團隊前進。而且，如果團隊沒有沖突的時候，還應(yīng)該考慮適當?shù)奶羝饹_突。

任何團隊都只能承受有限的壓力，這其中大部分是團隊領(lǐng)導(dǎo)的壓力閾值。所以，領(lǐng)導(dǎo)人如何傳導(dǎo)壓力給團隊，又能保持團隊穩(wěn)定，要知道，在一定壓力范圍內(nèi)，團隊可以迸發(fā)出巨大的生產(chǎn)力。既不過高到大家放棄，也不太低到大家提不起興趣，領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)感就此呈現(xiàn)。

通常，所有的人都會降低溫度，息事寧人是很多人在碰到問題時的必選項。但，真正的重點是保持溫度，拋出棘手的問題給團隊、給與超出能力的工作任務(wù)、故意把矛盾在團隊中暴露。然后再通過降低溫度的方式，梳理大家的價值觀并使得大家目標趨同。

2. **設(shè)定節(jié)奏**

有時快未必是好事。當一個人工作的時候，快慢完全看自己的狀態(tài)，但是當一個團隊協(xié)作時，節(jié)奏的把握往往決定項目的成敗。

其實，節(jié)奏感本身就是一種藝術(shù)性的體現(xiàn)。在工作中，快節(jié)奏往往意味著高壓力，慢節(jié)奏則代表著沒有壓力。唯有保持適中的節(jié)奏，壓力才會轉(zhuǎn)化為動力，并推動團隊前進。

3. **讓人們看到未來**

解決人們對變革產(chǎn)生的損失厭惡的最好辦法，就是讓人們先想象到獲得成功后的場景。雖然我們對損失的感知能力是收獲的1.5倍，但一件具有挑戰(zhàn)性質(zhì)的任務(wù)的成功，往往是遠高于1.5倍的收獲。因此，帶領(lǐng)大家暢想一下未來，沒事畫畫大餅，是非常有效的領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)。

但，畫餅之術(shù)也有度的要求。讓餅懸在眼前，看似一口就能吃到，但卻往往還差一點火候的畫術(shù)才是最高境界。這并不是說，我們要學(xué)會欺騙團隊，不是的，這是在團隊內(nèi)部打造共同價值觀至關(guān)重要的一步：大家必須對未來有統(tǒng)一的認知，否則，團隊將失去目標。

如何描繪未來，也是領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)性表現(xiàn)。首先，領(lǐng)導(dǎo)者自己要先相信這個未來。如果連自己都不信，你的一個眼神就會出賣你。其次，要能夠自我證明。任何目標必須構(gòu)建在邏輯正確的前提之上。領(lǐng)導(dǎo)者必須帶領(lǐng)大家自我證明目標的有效性。太過遠大的目標，必須先拆分成階段性目標，并證明可以實現(xiàn)。最后，要有激情和表達能力。情緒可以傳染，請戲精充分發(fā)揮。

### 2.4、領(lǐng)導(dǎo)就是藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)力的藝術(shù)性其實體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團隊追求目標的方方面面。如何構(gòu)筑一個扶持性環(huán)境？扶持力度有多大？如何扶持？這是“度”的問題；

如何挑起沖突，但又不讓它過熱？如何降低熱度，但又不讓它毫無壓力？這也是“度”；

如何控制團隊前進的節(jié)奏，在團隊中激蕩起同頻共振，讓團隊勢如破竹？這還是“度”；

如何恰到好處的描繪未來？這就是“度”。

領(lǐng)導(dǎo)就是藝術(shù)。

## 3、游戲型組織或許應(yīng)該叫做生態(tài)型組織

寫到這章沒有存貨了。太晚了，老子不寫了。

不過這章中提到的《聯(lián)盟》這本書讓我很感興趣。

> PS：

> 當投票的時不知道該怎么選的時候，選字多的沒錯?。。?/p>

#7年不出局/2020