所有品牌都?jí)粝氤砷L(zhǎng)為頂尖品牌，圈粉無數(shù)，但最后只有少數(shù)品牌成長(zhǎng)起來了，大多數(shù)品牌淹沒在了浩如煙海的品牌歷史之中。
頂尖品牌根植于品牌使命與品牌故事的敘述，巧妙地把外在趨勢(shì)和內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力結(jié)合起來，它們意識(shí)到產(chǎn)品本身和產(chǎn)品之外的附加值同樣重要。大多數(shù)情況下，頂尖品牌會(huì)整合自身的品牌文化，將品牌當(dāng)成一種公司的資產(chǎn)，成功品牌的背后都有企業(yè)戰(zhàn)略的支持。品牌是具有戰(zhàn)略價(jià)值的資產(chǎn)，但品牌資產(chǎn)的建設(shè)并不能速戰(zhàn)速?zèng)Q，它需要許多年持續(xù)的鞏固與增強(qiáng)，并且在短期內(nèi)回報(bào)甚微。這就要求企業(yè)權(quán)衡短期的市場(chǎng)銷量和長(zhǎng)期的品牌資產(chǎn)之間的關(guān)系，在企業(yè)的發(fā)展過程中做好權(quán)衡和側(cè)重。
品牌資產(chǎn)主要是由消費(fèi)者對(duì)品牌的聯(lián)想支持的。這些聯(lián)想可能包括產(chǎn)品屬性、外包裝設(shè)計(jì)、特別的服務(wù)、明星代言人或一個(gè)特定的符號(hào)等，品牌聯(lián)想是由企業(yè)希望品牌在消費(fèi)者心目中的品牌形象所驅(qū)動(dòng)的。從這個(gè)意義來講，建設(shè)成為頂尖品牌的關(guān)鍵就是開發(fā)并完善品牌形象。
本章的目標(biāo)就是幫助企業(yè)建立頂尖品牌，擴(kuò)展品牌形象這一概念，即如何創(chuàng)建一個(gè)清晰的、與消費(fèi)者相關(guān)聯(lián)的、可實(shí)現(xiàn)其潛力，并且足夠豐富能夠?yàn)閷?shí)施提供指導(dǎo)的形象，如何在多變的環(huán)境中，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者進(jìn)行長(zhǎng)期而有效的管理？
一個(gè)顯而易見的問題是，想要成為頂尖品牌是所有企業(yè)的訴求，但創(chuàng)建頂尖品牌為何如此困難？在當(dāng)今環(huán)境下，我們知道要建立一個(gè)頂尖品牌并非易事，它難在哪里呢？戴維·阿克（David Aaker）在《創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌》（Building Strong Brands）一書中指出了品牌建設(shè)之所以困難的8個(gè)因素。第一是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力，它直接影響品牌建設(shè)的先機(jī)。第二是競(jìng)爭(zhēng)者的擴(kuò)張，它減少了定位的選擇以及實(shí)施的有效性。第三和第四分別是市場(chǎng)與媒體的碎片化以及多品牌和多產(chǎn)品的卷入，這是今天品牌建設(shè)的環(huán)境，也是一個(gè)日益復(fù)雜的環(huán)境。剩下的原因則表現(xiàn)為阻礙品牌建設(shè)的內(nèi)部壓力。第五是改變正確品牌戰(zhàn)略的誘惑，這一因素尤為隱蔽，就像是朝著自己的腳開槍射擊。第六和第七分別是組織對(duì)創(chuàng)新的偏見和多元投資的壓力，這些是頂尖品牌面臨的投資決策問題，有些受驕傲自大所致，進(jìn)入陌生領(lǐng)域，導(dǎo)致泥足深陷?？尚Φ氖?，今天的品牌建設(shè)者面臨的很多可怕的問題都是由于內(nèi)部的壓力和偏見所引起的，而這些因素都是組織可以控制的。
（1） 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力
當(dāng)今的市場(chǎng)狀況是，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)處于中心位置舞臺(tái)，受到強(qiáng)大的零售商、價(jià)值敏感的顧客、下降的產(chǎn)品類別增長(zhǎng)，以及過剩生產(chǎn)能力的驅(qū)動(dòng)。
十年以前，零售品牌大多局限于低質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品，包裝和營銷也較弱，但那時(shí)的市場(chǎng)是一個(gè)供不應(yīng)求的市場(chǎng)，所以它們很容易就能生存下來。但現(xiàn)在不同了，盡管零售商還在提供所謂的低價(jià)品牌，但他們?cè)絹碓蕉嗟亻_始在高端渠道推出自有品牌。這些品牌在質(zhì)量和市場(chǎng)支持上可以與全國性品牌相抗衡，但是成本優(yōu)勢(shì)非常明顯，這部分得益于其品牌管理團(tuán)隊(duì)、銷售力量和廣告成本更低，可以擴(kuò)展到上百個(gè)產(chǎn)品類別；部分是因?yàn)槠湮锪鞯膬?yōu)勢(shì)。
促銷是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的重要驅(qū)動(dòng)武器，也是晴雨表。二十世紀(jì)八九十年代的中國，大約10%的傳播組合集中在了價(jià)格促銷方面，到了今天，超過80%的廣告和促銷費(fèi)用投到了促銷支持里面。那時(shí)的情況是，分銷很簡(jiǎn)單，零售商專注于建設(shè)新的商店而不是擠壓利潤，同時(shí)市場(chǎng)也在高速增長(zhǎng)，而現(xiàn)在，包括電商渠道在內(nèi)的所有渠道，都差不多已匹配到位。
（2） 競(jìng)爭(zhēng)者擴(kuò)張
企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)力量來源于兩個(gè)方面：替代品的競(jìng)爭(zhēng)以及同業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)。替代品競(jìng)爭(zhēng)力量是指兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。如咖啡的消費(fèi)量，會(huì)直接影響茶葉和其他軟飲料的市場(chǎng)份額，而對(duì)于鉛筆生產(chǎn)者來說，能滿足消費(fèi)者“書寫能力”的替代產(chǎn)品，不僅是鋼筆、圓珠筆等書寫工具，也包括了打字機(jī)、電腦等等。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者是企業(yè)所面對(duì)的最強(qiáng)大的一種競(jìng)爭(zhēng)力量。當(dāng)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量較多，并且其規(guī)模與實(shí)力大致接近時(shí)，意味著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。這是因?yàn)?，?jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量越多，所帶來的創(chuàng)新戰(zhàn)略機(jī)遇也越大；而競(jìng)爭(zhēng)者之間的規(guī)模與實(shí)力越接近，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則也越公平，使得少數(shù)大企業(yè)難以對(duì)整個(gè)市場(chǎng)進(jìn)行控制。在市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求增長(zhǎng)較慢之際，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的力量相對(duì)要強(qiáng)一些。因?yàn)樵谑袌?chǎng)迅速擴(kuò)大的時(shí)候，所有企業(yè)都在盡其所能發(fā)展經(jīng)營，運(yùn)用自己的全部資產(chǎn)和能力來滿足顧客的要求，不存在所謂的專屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客。但當(dāng)市場(chǎng)增長(zhǎng)速度放慢或需求突然減少時(shí)，已經(jīng)擴(kuò)張的企業(yè)生產(chǎn)能力過剩，不得不使用降價(jià)或其他的營銷手段。此時(shí)，為爭(zhēng)奪顧客而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)相應(yīng)加劇?；ヂ?lián)網(wǎng)的到來，拓寬了企業(yè)邊界，也同時(shí)讓市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，原本偏于一隅的地方品牌，被空投而來的互聯(lián)網(wǎng)渠道狂轟濫炸，地方品牌要么主動(dòng)迎戰(zhàn)，要么繳械投降。
互聯(lián)網(wǎng)降低了進(jìn)入市場(chǎng)的門檻，增加了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)壓力和品牌復(fù)雜度，而且使品牌建立或保持定位更加困難。市場(chǎng)上有待開發(fā)的空白越來越少，能夠?qū)嵤┑拇胧┰絹碓缴?。每個(gè)品牌的定位越來越窄，目標(biāo)市場(chǎng)變得越來越小而面對(duì)復(fù)雜的品牌景象，進(jìn)軍更寬的細(xì)分市場(chǎng)難度更大。另外，一些新的或絕望的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)鋌而走險(xiǎn)或劍走偏鋒，這種做法的結(jié)果可能導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)形式消解。同時(shí)，模仿成功者的動(dòng)力也在加強(qiáng)，原因部分在于模仿的風(fēng)險(xiǎn)要小于推出耀眼的新替代品的困難。例如，2017年底隨著《絕地求生：大逃殺》這款求生游戲的爆紅，一大波蹭IP的中國游戲廠商爭(zhēng)分奪秒開始瘋狂“吃雞”?！缎∶讟寫?zhàn)》捷足先登，分得吃雞市場(chǎng)的第一杯羹，緊隨其后的網(wǎng)易發(fā)布大作《荒野行動(dòng)》，并成功占領(lǐng)“吃雞”手游頭把交倚，并再接再厲，發(fā)布了第二款“吃雞游戲”《終結(jié)者2審判日》，行動(dòng)之迅速讓人咋舌，而國內(nèi)游戲市場(chǎng)老大騰訊這次的動(dòng)作僅僅落后半個(gè)身位，但依然失去了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，無奈只能加班加點(diǎn)，實(shí)行“三班倒”和“997”的開發(fā)政策，來縮短“吃雞”游戲的開發(fā)時(shí)間。
（3） 市場(chǎng)與媒體碎片化
在媒體和市場(chǎng)之間保持一致性，曾經(jīng)一度很容易。媒體的選擇非常有限，全國性媒體只有幾家。大眾市場(chǎng)就是常態(tài)，利基市場(chǎng)并不多見。而如今企業(yè)面臨的環(huán)境迥然有異，在這個(gè)環(huán)境下，很難達(dá)到建立并保持頂尖品牌所需要的一致性。
媒體碎片化給企業(yè)帶來了一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)是，要從如此多媒體當(dāng)中（并且每天還在不斷增加）甄別和篩選優(yōu)質(zhì)有效的媒體，同時(shí)使得這些媒體的信息傳播相互協(xié)作而不削弱品牌，尤其是當(dāng)促銷工具加入這一組合時(shí)就變得更加困難。提升銷量的促銷手段（如買贈(zèng)、抽獎(jiǎng)、限時(shí)秒殺等）可能與建立在高品質(zhì)基礎(chǔ)上的品牌形象產(chǎn)生偏差，因?yàn)檫@可能會(huì)給企業(yè)自身傳遞一個(gè)信息，品牌需要降價(jià)才能提升銷量。因此，把促銷納入進(jìn)來的壓力使得保證品牌建設(shè)順利進(jìn)行變得有些困難。
（4） 復(fù)雜的品牌戰(zhàn)略與關(guān)系
以前，品牌一度是一個(gè)清晰、單獨(dú)的實(shí)體。例如，阿瑪尼和萬豪僅僅代表需要被定義、建設(shè)和培養(yǎng)的品牌名稱。而今天，情況卻大不相同了。出現(xiàn)了子品牌（如“阿瑪尼”主要有Armani Jeans、Emporio Armani、Prive，“萬豪”有JW萬豪、麗思卡爾頓、W等子品牌）和品牌延伸（如“范思哲”珠寶和香水），還出現(xiàn)了要素品牌（如“Intel Inside”為廣大下游電腦廠商背書）、擔(dān)保品牌（如“寶潔”為旗下的海飛絲、潘婷、汰漬、Olay等品牌背書）以及公司品牌（如“空中客車”和“波音”）。
這種復(fù)雜性使品牌建設(shè)和品牌管理難度加大。每一個(gè)品牌除了要明白自身的形象，還要理解它在不同情境中的角色，而且母子品牌之間的關(guān)系必須要從戰(zhàn)略和顧客感知的角度搞清楚。是什么原因把品牌搞得這么復(fù)雜呢？就是因?yàn)槭袌?chǎng)細(xì)分和品牌擴(kuò)張，新市場(chǎng)和新產(chǎn)品通常會(huì)引出新品牌或者子品牌。另一個(gè)因素就是成本：在現(xiàn)有的環(huán)境下，要建設(shè)一個(gè)新品牌太昂貴了，所以企業(yè)傾向于在不同環(huán)境和角色中都使用已建立的品牌。而由此產(chǎn)生的復(fù)雜性通常難以預(yù)料，并且直到大量問題出現(xiàn)公司才會(huì)承認(rèn)。
（5） 改變戰(zhàn)略的偏好
有時(shí)候，壓倒性的內(nèi)部壓力會(huì)改變品牌形象或其執(zhí)行策略，盡管這個(gè)形象仍然有效或者還未實(shí)現(xiàn)其全部潛能。結(jié)果要么是削弱了品牌資產(chǎn)，要么就是品牌建設(shè)未果。大多數(shù)頂尖品牌，如奔馳、蘋果、豐田、阿里巴巴等有一個(gè)共同特點(diǎn)：都具有清晰的形象并且長(zhǎng)期保持不變。但是改變品牌形象非常普遍，結(jié)果就是從未形成一個(gè)由清晰視覺形象支持的強(qiáng)大形象。
（6） 對(duì)于創(chuàng)新的偏見
盡管企業(yè)存在著改變品牌形象或其執(zhí)行的偏好，但對(duì)現(xiàn)狀的心理和資本投資常常阻礙產(chǎn)品或服務(wù)的真正創(chuàng)新。因?yàn)榇嬖谥３指?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)靜止不變的動(dòng)機(jī)；任何的改變不僅導(dǎo)致成本升高、有風(fēng)險(xiǎn)，而且會(huì)使先前的投資回報(bào)降低，甚至打水漂。結(jié)果是企業(yè)已于遭受行業(yè)外部、沒有任何報(bào)復(fù)的野心勃勃的競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。
管理著成熟品牌的公司常常泰國滿足于過去和現(xiàn)狀的成功，糾結(jié)于日常的瑣碎問題，因此無視競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。由于忽視或最小化了市場(chǎng)的根本變化，或是潛在的技術(shù)突破，企業(yè)是品牌暴露在了攻擊之下，并且面臨著機(jī)會(huì)喪失的風(fēng)險(xiǎn)，因此，新競(jìng)爭(zhēng)者常常就是根本性創(chuàng)新的來源和受益者。例如，一直靠搜索賺錢的百度2014年突然殺向O2O市場(chǎng)，干起了團(tuán)購和外賣的營生，根本原因就在于傳統(tǒng)搜索業(yè)務(wù)不再是風(fēng)口，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的各個(gè)業(yè)務(wù)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩開多個(gè)身位，團(tuán)購和外賣被百度視為不得不進(jìn)入的下一個(gè)風(fēng)口，結(jié)果已大白于天下，百度倒在了自己并不擅長(zhǎng)的O2O領(lǐng)域，股價(jià)腰斬，差點(diǎn)跌出BAT行列，被京東超越。痛定思痛以后，百度砍掉百度外賣業(yè)務(wù)，并從微軟請(qǐng)來陸奇，重新出發(fā)，回到了自己擅長(zhǎng)的技術(shù)領(lǐng)域，喊出了“All in AI”的口號(hào)，并且開放了自己的AI平臺(tái)，股價(jià)應(yīng)聲上漲。
有數(shù)不清的血淋林的例子都是如此，強(qiáng)勢(shì)品牌既沒看到機(jī)會(huì)，也沒有做出及時(shí)的反應(yīng)，眼睜睜地看著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)新并攻擊其品牌資產(chǎn)的核心。現(xiàn)實(shí)的強(qiáng)大麻痹了自己的神經(jīng)，讓企業(yè)對(duì)未來的潛在威脅喪失了觸覺，等到覺醒時(shí)，有可能悔之晚矣。
（7） 多元化投資的壓力：自滿與貪心之罪
強(qiáng)大的品牌實(shí)力也是一個(gè)潛在的戰(zhàn)略問題，因?yàn)樗鼤?huì)麻痹企業(yè)的神經(jīng)，引發(fā)自滿與貪心之罪。當(dāng)一個(gè)品牌足夠強(qiáng)大時(shí)，企業(yè)為了提升短期業(yè)績(jī)，或者實(shí)行對(duì)新業(yè)務(wù)的多元化投資，有可能減少對(duì)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資。一個(gè)普遍的錯(cuò)誤想法是：隨著支持性活動(dòng)迅速減少，品牌短期內(nèi)不會(huì)受到損害，其他業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)更具吸引力。通俗說，錢包鼓了，誘惑大了。具有諷刺意味的是，吸引這些資源的其他業(yè)務(wù)并非完美無瑕，因?yàn)樾率召彽臉I(yè)務(wù)有可能被高估，或者企業(yè)管理不同業(yè)務(wù)的能力被高估。
2017年，樂視樂極生悲，由投資圈的寵兒頃刻間變成了棄嬰，隨之而來的信用危機(jī)如多米諾骨牌一般席卷了整個(gè)樂視集團(tuán)，7個(gè)子生態(tài)（業(yè)務(wù)）無一獨(dú)善其身，要么倒下，要么元?dú)獯髠，F(xiàn)在說樂視失敗了當(dāng)然言之尚早，但可以蓋棺定論的是，樂視危機(jī)是一個(gè)典型的企業(yè)多元化經(jīng)營失敗的案例。樂視在智能電視領(lǐng)域本來做到了行業(yè)第一的位置，在智能電視領(lǐng)域?qū)儆陧敿馄放疲瑯芬暰W(wǎng)也有優(yōu)異的表現(xiàn)，但創(chuàng)始人賈躍亭因過于迷戀自己的那一套生態(tài)系統(tǒng)，同期進(jìn)行的業(yè)務(wù)都不盈利，且每一個(gè)板塊都屬于新興行業(yè)，需要大量資本投入做支撐，最終資金鏈斷裂，“系統(tǒng)”崩塌。
（8） 短期績(jī)效壓力
企業(yè)過度關(guān)注短期績(jī)效容易阻礙企業(yè)對(duì)品牌的投資。首先，股東價(jià)值最大化是公司首要目標(biāo)的理念在國內(nèi)越來越盛行。同時(shí)，還存在一種認(rèn)知，即股東容易受財(cái)報(bào)影響的部分原因在于他們?nèi)狈π畔⒑投床炝?，無法理解公司的戰(zhàn)略愿景，另一部分原因是他們無法評(píng)估無形資產(chǎn)。因此，企業(yè)需要將當(dāng)期業(yè)績(jī)做得好看。對(duì)股東的業(yè)績(jī)?cè)手Z壓力將直接反饋到對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核上，因此短期業(yè)績(jī)遠(yuǎn)比長(zhǎng)期業(yè)績(jī)重要。員工常常感到急需讓業(yè)績(jī)快速見效，改變現(xiàn)狀。
另外，短期業(yè)績(jī)的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)通常都非常精準(zhǔn)、及時(shí)和詳盡。例如，促銷活動(dòng)產(chǎn)生的短期影響通過掃描數(shù)據(jù)就能清晰表現(xiàn)出來。最終結(jié)果就是對(duì)短期績(jī)效的偏好，而這種偏好常常會(huì)讓企業(yè)變得越來越虛弱無力。
