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讀楊國安《組織能力的楊三角：企業(yè)持續(xù)成功的秘訣》。
企業(yè)在移動互聯(lián)時代應(yīng)該具備如下三個方面重要的組織能力：用戶導(dǎo)向，創(chuàng)新，敏捷。為此，企業(yè)在員工能力方面應(yīng)該招募精英和專家，并注重人才的保留。在員工的思維方面，要用強烈的使命感、激情和共同的價值觀（而非規(guī)章制度管控）來激勵員工，并做到利益共享。在員工治理方面，則采用敏捷的小團隊管理，強調(diào)高度授權(quán)和透明公開的信息溝通。這是一個最好的時代，也是最壞的時代，關(guān)鍵是企業(yè)如何面對。
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一、什么是組織能力的“楊三角”
成龍大哥唱，沒有人能隨隨便便成功，同樣，也沒有企業(yè)可以隨隨便便成功。企業(yè)要想制勝，就必須制定正確的戰(zhàn)略并打造合適的組織能力。
本周讀的這本書，雖然出版及書中所列舉的案例都有些年頭了，但卻并不妨礙它成為國內(nèi)企業(yè)管理實踐領(lǐng)域的教科書。
整本書，整體上比較“大而全”，概括性的論述，邏輯清晰明了，對于非研究人員很友好，理論中穿插著相關(guān)案例，降低了閱讀難度，附上的工具和步驟，也便于企業(yè)人員在企業(yè)中開展實戰(zhàn)。
在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，社會變革與經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的快速迭代，傳統(tǒng)、臃腫的大企業(yè)拖著“大公司病”是無法跟上時代變幻的浪潮的。上世紀(jì)九十年代的國企，就是典型的案例。為了更好的適應(yīng)新型商業(yè)模式及前所未有的信息流通的社會體系，這就需要現(xiàn)代企業(yè)必須長期秉持用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新思維、擁有組織發(fā)展快速迭代的能力。
楊國安教授在書中提出了一個公式：基業(yè)長青的企業(yè)成功 = 正確的戰(zhàn)略 ╳ 合適的組織能力。這個公式深刻揭示了經(jīng)營管理的難度和內(nèi)涵。
為什么是乘的關(guān)系，而不是加的關(guān)系？
如果組織能力等于零，戰(zhàn)略即使再強，經(jīng)營結(jié)果也是零，而組織能力才是決定企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵，因為戰(zhàn)略還可以外借，而組織能力只能內(nèi)建。
因此圍繞“成功=戰(zhàn)略*組織能力”這一方程，書中著重講述了什么是組織能力、如何打造組織能力的問題。從“道與術(shù)”的角度看，如果組織能力是“道”，那么如何打造組織能力就是“術(shù)”。
楊教授在此書中指出，與戰(zhàn)略同等重要的組織能力對于企業(yè)成功同樣具有重要的意義，并依據(jù)自身的理論與實踐研究創(chuàng)造性的提出了經(jīng)典的組織管理的三個支柱模型—“楊三角”模型，包含三個要素，即員工能力，員工意愿和員工管理，組成了組織能力的三大支柱。這三大支柱缺一不可。
三角也對應(yīng)了“組織、人才、文化”三個方面，文化的傳承至關(guān)重要，尤其是傾向于從員工層面（員工能力、員工思維、員工治理）來分析和分解企業(yè)存在的難題，并進而與企業(yè)戰(zhàn)略接駁，然后實踐落地，還著重強調(diào)了高層在戰(zhàn)略組織方面的重要作用和各部門主管的引導(dǎo)作用，而不是僅僅把一切甩鍋于人力資源部門。
二、如何打造組織能力
組織能力的三支柱：
（1）員工能力：是否具備組織所需知識、技能和素質(zhì)；
（2）員工思維：是否具備與組織相匹配的價值觀、行為、投入度；
（3）員工治理：公司是否提供相關(guān)資源支持，讓員工發(fā)揮其優(yōu)勢，施展所長；
員工能力、員工組織、員工意愿正好對應(yīng)Enable, Enpower和Envision。本書從第3章到第6章著力論述如何提升員工能力，第7章則重點論述如何塑造員工的思維能力，第8、9、10章則從組織結(jié)構(gòu)、組織邊界和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的特點描述了員工治理方式的要點。楊教授還結(jié)合自己的實踐和一些優(yōu)秀企業(yè)的做法，在書中舉了大量的操作案例和操作工具。
（一）員工能力—公司需要擁有什么樣的人才？
核心：通過能力模型工具來清楚的說明專業(yè)能力和核心能力，通過人才審核和盤點找出人才差距所在，再使用5B工具建立所需的人才團隊。
工具：5B工具，提高員工能力
Buy，招聘；Build，培養(yǎng)；Bind，留才；Bounce，淘汰；Borrow，借才
操作步驟：
1、先要有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)。
專業(yè)能力：與員工從事的具體職能和工作相關(guān)的知識及技能，他直接影響員工能否完成崗位的工作要求。
核心能力：針對公司全體員工，圍繞公司的戰(zhàn)略和文化，影響到組織能力的相關(guān)行為和素質(zhì)。
2、尋找人才。
招聘工具：4S工具，提高引進人才的命中率
1.標(biāo)準(zhǔn)（Standa）：我需要要什么樣的人才？
（1）專業(yè)能力與核心員工能力。
（2）未來潛力：學(xué)習(xí)能力、激情、熱情、愛好。
2.渠道（Sourcing）：通過什么渠道找到合適的人才？
（1）被動渠道：發(fā)放招聘信息。
（2）主動渠道：員工推薦、獵頭、人才地圖、定點挖掘。
3.篩選（Screening）：如何辨別候選人是否具備所需能力？
（1）選擇3個或以上工具：結(jié)構(gòu)性面談、心理測試、背景調(diào)查。
（2）選擇合適的面試官：面試感興趣、專業(yè)能力高；篩選、培訓(xùn)。
（3）嚴(yán)格招聘過程：設(shè)置多環(huán)節(jié)面試，確保找對人。
4.鞏固（Securing）：如何確保合適的人才接受聘任？
（1）有競爭力的薪酬。
（2）感情投資。
（3）突出公司賣點。
3、人才培養(yǎng)機制。
利用人才盤點建立接班人培養(yǎng)體系。（要注意平衡企業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)的速度，打造重視人才培養(yǎng)的氛圍）
以身作則：高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾與參與
人才選拔體系：客觀清晰的人才標(biāo)準(zhǔn)和透明客觀的選拔標(biāo)準(zhǔn)（選拔真正能干的人，傳遞績效導(dǎo)向的文化）
有針對性的培訓(xùn)，不同層級能力要求設(shè)計，開發(fā)多種學(xué)習(xí)手段
干中學(xué)：實踐鍛煉。培訓(xùn)與實踐相結(jié)合
可量化的人才發(fā)展評估體系，貫徹執(zhí)行人才培養(yǎng)的各項措施
4、保留與淘汰。
留才的關(guān)鍵因素：
對現(xiàn)有工作的滿意度
未來的發(fā)展空間
離開公司的代價
競爭對手提供的待遇
及時淘汰低績效員工。淘汰的關(guān)鍵原則是要公平，要對事不對人，無論什么人，只要達不到崗位要求就要淘汰，因此公司必須要有考核員工的標(biāo)準(zhǔn)和淘汰流程，而且這些必須透明，另外，也要給員工提供改善的機會。
5、借才。
企業(yè)不擁有人才，但可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，項目合作，聘用外部顧問的方式低成本的運用外部人才。
這些，并不是某一個人或者某一個部門的職責(zé)，是高層主管，中基層主管和人力資源部門的共同使命。
只有齊心協(xié)力，持之以恒，才能逐步提升員工能力。
（二）員工思維
員工普遍認(rèn)同的恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)、行為和普遍的做事方式。
（三）員工治理方式
1、組織架構(gòu)
組織架構(gòu)是一個思考的框架，他幫助組織有系統(tǒng)的把龐大的任務(wù)或目標(biāo)分解成不同的部門、層級和職位能完成的任務(wù)和職責(zé)，關(guān)鍵的是管理資源和制度支持。幫助企業(yè)理清兩個核心問題：如何分工以及如何整合。
關(guān)鍵因素：
權(quán)責(zé)
信息
流程
組織架構(gòu)好比是人的骨架，各種管理系統(tǒng)就好像是人的呼吸系統(tǒng)、消化系統(tǒng)等，而公司的文化就好比人的心理。一旦決定了組織的架構(gòu)這個大框架，其余相應(yīng)的管理系統(tǒng)和流程設(shè)計就可以與之配套，確保組織整體運作的順暢。
隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模的擴大，管理復(fù)雜度的加大和外部經(jīng)營環(huán)境不確定性的增加，企業(yè)要適時調(diào)整戰(zhàn)略重點和組織能力，同時需要對組織架構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。
2、組織邊界
任何使組織內(nèi)外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙都是組織的邊界。
高層主管為員工提供適當(dāng)?shù)馁Y源和支持，通過運用權(quán)責(zé)、信息、能力和激勵著四個桿杠，激發(fā)他們，把員工當(dāng)作公司獲得競爭優(yōu)勢的源泉。
（1）高層主管的管理哲學(xué)：是否真的把員工看作公司實現(xiàn)差異化競爭最重要的資產(chǎn)？是否真的信任和尊重員工并為他們提供充分的資源和支持讓他們成功？
（2）四方面的關(guān)鍵資源共享：
權(quán)責(zé)共享：管理層級扁平化、自我管理團隊和給予更大的權(quán)責(zé)；
信息共享：看板、每日會議，全員大會；
能力共享：招聘中的嚴(yán)格甄選和定崗，入職后的持續(xù)培訓(xùn)，員工能力提升；
激勵共享
公司內(nèi)部要達成清晰的共識，確認(rèn)公司的愿景和管理哲學(xué)，還有賴于公司高級主管的身體力行以及四個資源的跨地區(qū)和部門的共享。
（四）三群人，打造組織能力
-CEO（50%）：
（1）CEO自己重視、（2）要求其他業(yè)務(wù)主管重視、（3）CEO要堅持。
-HR（20-25%）：
（1）工具設(shè)計：圍繞組織能力、（2）工作重點轉(zhuǎn)移：個體——整體、（3）清楚誰是客戶:內(nèi)部客戶——外部客戶。
-直線主管（25-30%）：
（1）定位：人才發(fā)展是其責(zé)任之一、（2）平衡小我和大我、（3）時間精力的分配：短期80%，長期20%。
三、組織能力的新特征
組織能力是員工能力，思維和治理，分別對應(yīng)能不能，想不想，允不允許的問題。雖然看上去所有細分內(nèi)容都是平平無奇的，但是如何組合成一個可復(fù)制，方便系統(tǒng)思考，學(xué)習(xí)和實踐的模型，如何構(gòu)建起一個關(guān)于企業(yè)成功的“公式”，才真的是難度和功力所在。
公司應(yīng)該從自己所在行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境出發(fā)，緊緊圍繞正確的戰(zhàn)略，理清所需的組織能力，進而圍繞組織能力設(shè)計與之匹配的管理工具進行三個支柱的建設(shè)。
企業(yè)今天所面臨的經(jīng)營環(huán)境和以往大不一樣，競爭越演越烈，變化日新月異，企業(yè)必須根據(jù)外在經(jīng)營環(huán)境的改變，重新設(shè)計治理模式，從傳統(tǒng)的控制導(dǎo)向、專業(yè)/分工和規(guī)模擴張為重點的治理模式轉(zhuǎn)化為以發(fā)揮員工才能，整合資源和快速反應(yīng)為重點的治理模式。
通過日常管理行為和工具，系統(tǒng)地，有框架地組合配套起來，才是真正更大程度上符合企業(yè)實際的方法論。所以或者有人說他沒有“創(chuàng)新”，但不要忘了，管理工具和方法要的并不是“出奇制勝”，反而是最樸素的東西：尊重人才，培養(yǎng)人才，留住人才，激勵好人才為企業(yè)戰(zhàn)略做貢獻。
他解釋，“如果說企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，客戶是第一位；在創(chuàng)業(yè)中期，速度是第一位；那么在企業(yè)進入發(fā)展時期，組織能力就是它要解決的關(guān)鍵問題。”
這實際上也是對本書副標(biāo)題的詮釋：關(guān)注“組織能力”才是“企業(yè)持續(xù)成功的秘訣”。
文字/綠皮火車
