- PCTS定義:
- P -- 技術與功能方面的質量要求;
- C -- 工作中的勞動力成本(注: 主要設備與材料成本要與勞動力成本分開計算);
- T -- 項目規(guī)定的時間;
- S -- 工作的范圍與規(guī)模
- 三西格瑪的質量標準意味著, 組織的每1美元銷售額中大約有25%~30%用來彌補由于質量問題造成的損失, 即不良質量成本(COPQ).
- 六西格瑪質量控制程序表明, "80%的質量問題來自于產品的設計階段, 設計者根本想不到會出現這樣那樣的問題". 當問題出現在設計環(huán)節(jié)時, 你是無法檢測出來的.
- 對于項目來說, 如果我能改進流程提高質量, 我就能同時降低項目的時間和成本, 因為我減少了返工.
- 制定計劃:
- 只有實施業(yè)務的人自己最清楚自己要怎么做, 要花多長時間;
- 他們最有可能想到一切必要的事情;
- 他們知道我的計劃可能有紕漏, 而我又獨自制定并把它強加于人, 他們很可能拒絕接受.
項目的5個生命周期
期望, 交付物和結果檢查樹
項目管理流程1
項目管理流程2
- 一個經理人要在問題出現之前提前采取行動, 經理人是積極主動地, 或總是想辦法提高組織地運作效率, 我必須具有前瞻性.
- 系統(tǒng)理論中有一條必要多樣性法則: 任何人類或機械地系統(tǒng)中, 最活躍多變的因素控制著整個系統(tǒng).
- 取得控制的唯一辦法就是讓組織內的每個人都控制其自身行為.
-
消極的環(huán)境將不能創(chuàng)造出好的項目結果.
個人風格全腦象限圖 - 一個團隊整體應該是全腦的, 應當讓團隊的每個人平均地擁有各種偏好, 形成一個正方形的覆蓋全部象限的剖面圖.
-
認清自己的思維模式, 懂得如何去彌補偏好短板.
問題的分析步驟 - 連續(xù)抽象技術:
- 假設一個生產割草機的公司在考慮一個新的構想. 對問題的第一次定義可能事開發(fā)一種新的割草機;
- 抽象的定義是開發(fā)一種新的剪草的機器;
- 更抽象的定義是剪掉不需要的草.
- 計劃的規(guī)則
- 每項任務的存續(xù)期都不應超過4~6周;
- 設計或軟件工作的存續(xù)期不應超過1~3周;
-
所有任務都必須有一個用來表示任務完成的標志.
工作分解結構
- 工作分解結構不能被忽略:
- 把項目要做的所有工作用圖表示出來, 讓干系人能清楚地看到, 以確保不漏掉任何重要的事情;
- 用圖表形象地表示項目范圍, 當人們對我提交的預算表示懷疑時, 可以幫我說明錢花在哪了;
- 幫我預估每項任務的工作持續(xù)時間;
- 知道了工作時間就可以計算出所有工作的勞動力成本, 還為我安排進度表提供基礎.
- 帕金森法則: 工作總是會拖到規(guī)定時間才能完成, 從來不會提前. 因為如果提前完成了任務, 每個人都會認為他是把進度表故意拉長, 下次就會相應地縮減他的預算和時間.
- 學生定律: 假如你提前完成了工作, 并把結果交給流程中的下一個人, 她會立即開始工作嗎? 當然不會. 按照進度表的安排, 她本來是在幾天后才開始工作得, 所以她不會立即開始工作.
- 使用一致估計法來估時: 讓幾個對人物有些了解的人相互隔離,分別估計完成任務的時間. 之后坐在一起討論影響任務完成得因素, 達成一個中間值.
- 項目的預算通常有正負10%~20%的允差.
- 各項任務之間相互依賴相互連結的方法有2種不同的形式, 一種是 關鍵路徑法(CPM), 另一種是計劃評審技術(PERT), 2種方法的區(qū)別在于PERT的任務持續(xù)時間是計算出來的, 并且可以估計在不同時間完成任務的概率.
- 2種不同的符號進度表示形式:
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箭線圖發(fā)(AOA), 箭頭代表要做的工作, 圓圈代表連接點 -- 即另一個活動的開始或前一個活動的結束;
箭線圖表示法 -
節(jié)點表示法(AON), 一個方框或節(jié)點表示一項任務, 箭頭表示工作順序, 大多數工作使用此方法;
節(jié)點表示法
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- 有時許多高層經理的憂慮, 正是源于他們不了解這條進度曲線. 他們期望工作進度更加線性化, 所以當腦力工作者在很長時間看起來毫無進展時, 他們就會非常擔心, 并開始向他們施加壓力. 這種壓力的最終結果, 恰恰可能降低了這個人的工作速度.
- 我必須了解自己進行這種測量的能力限度. 如果我們是在建一堵磚墻, 測量的誤差可以限定在±5%內. 如果是知識型工作, 誤差可能會在±20%~±25%. 如果包含大量研究工作的項目, 誤差可能是-100%~+20%. 沒有明確標準的工作或抽象的工作會有很大誤差.
- 如果某人工作項出現問題, 必須立即采取措施. 選擇如下:
- 找人來幫他;
- 縮小范圍, 減少剩余工作量;
- 接受這項工作多花的時間, 但可能會用光浮動時間;
- 找人替換他, 因為他可能不是這項工作的合適人選.
如果他說他沒有出現問題, 且很自信之后能按計劃進行, 那么我要隨時追蹤他的進度, 如果一周后發(fā)現仍然有問題, 必須馬上采取措施.
- 檢查工作進度的頻率應該與總的工作時間成正比. 所以計劃花一周時間完成的任務可能需要每天檢查進度.
- 處理偏差的大綱:
- 工作的真實情況如何?
- 出現偏差時, 導致偏差的原因是什么?
- 采取什么行動糾正偏差?
- 如果我在項目時間軸上的15%處遇到麻煩, 將注定無法擺脫困境且永遠無法趕回進度.
設開始的10%里程碑 -
項目變更控制: 需要通過正式的項目變更批準程序進行. 當他人要求進行變更時, 應當先讓他了解變更對項目的影響, 說明他將如何影響進度, 費用, 性能. 然后問他是否愿意接受影響.
項目變更表
過程總結
- 小心掉進讓別人給你理由的陷阱. 比如要求組員告訴我是什么問題影響了項目團隊的表現, 通常會得到以下結果:
- 缺乏領導力;
- 缺少溝通交流;
- 不清楚任務或對象;
- 缺乏訓練.
- 開會時, 保證每個參與者的想法, 通過要求團隊成員在拒絕一個想法前先試著建立這個想法的可行性. "我希望聽到更多關于這個想法的事情", 然后給與這個人時間去表述. 注意2分鐘內不打斷別人.
- 不要竊竊私語, 背后議論人.
- 一個項目可能推遲完成, 超過預算且范圍縮小, 但如果產品成功了, 所有都會被諒解, 反之則不可饒恕.
- 如果所在團隊都是消極的態(tài)度, 那么為自己的成功做過規(guī)劃的人, 也會很快取消規(guī)劃. 如果我和有著消極態(tài)度的人分享交流我的目標, 他們將很快把我從理想中拉出來, 且告訴我多么不現實.
