所有“人性”的投入都需要“狼性”的回報(bào)。
外界一直吹捧海底撈的家文化，但張勇本人卻耿直地說(shuō)出了真相，“你去看一下《資本論》，就知道我是怎么剝削你們的。其實(shí)我一點(diǎn)都不善良，算賬很清楚。我只有把賬算清楚，你一個(gè)農(nóng)民才可能在北京買房子?，F(xiàn)實(shí)是殘酷的，我不能天天靠理想過(guò)日子。我得打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我得想辦法讓客人來(lái)吃飯，我得賺錢！不賺錢，我死了你也死了，這是很簡(jiǎn)單的道理?！?/p>
可以想象，海底撈其實(shí)跟大部分公司一樣，福利待遇的背后，都是要向員工所求績(jī)效。
海底撈將店面評(píng)級(jí)為 ABC 三種店，每三個(gè)月考評(píng)一次。如果店面被評(píng)為 C 級(jí)店，則公司進(jìn)行為期6個(gè)月輔導(dǎo)。
如果上一年度店面被評(píng)為C級(jí)店，此次又被評(píng)為C級(jí)，則該店長(zhǎng)將被革除店長(zhǎng)的資格，失去店面所有的分紅權(quán)。
其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，海底撈的管理，對(duì)標(biāo)的也是華為，講究的是狼性，而不是人性。所有人性的投入，他要的都是員工狼性的回報(bào)。在這樣的高強(qiáng)度的工作下，員工并不像網(wǎng)上宣傳的那樣很少離職，而是保持著較高的流失率。
管理界知名教授陳春花說(shuō)：當(dāng)一家公司沒(méi)有照顧到你的情緒而有效率的時(shí)候，這是一家正常的公司；
當(dāng)一家公司既有效率又有情感的時(shí)候，這是一家好公司；
當(dāng)一家公司有情感而沒(méi)有效率的時(shí)候，這家公司一定有問(wèn)題。
陳春花教授的言下之意，公司不是家，業(yè)績(jī)才是公司的目標(biāo)，與員工滿意度相比，公司更在意KPI。
但這個(gè)局并不是無(wú)藥可解。細(xì)心觀察你也肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些愛抱怨公司的人，大多業(yè)績(jī)都不理想，而這些業(yè)績(jī)不理想的人，去哪都會(huì)感受到公司的“惡意”。
既然公司在意的是績(jī)效，必然都會(huì)業(yè)績(jī)突出的員工有特殊的優(yōu)待。流水的公司，鐵打的能力，到哪里都會(huì)很吃香。
與其抱怨公司，或者不斷尋找所謂的好公司，不如專注當(dāng)下的工作，做出業(yè)績(jī)，讓自己所在的公司重視自己、厚待自己。
華為有四大法寶：
1、吸引人才的桃子；
2、捆綁人才的繩子；
3、抽打人才的鞭子；
4、淘汰劣才的篩子。
而將這4大法寶鏈接起來(lái)的，就是華為嚴(yán)格的績(jī)效制度。這績(jī)效既是“鞭子”，又是“篩子”，對(duì)于有沖勁、業(yè)績(jī)好的人來(lái)說(shuō)還可以是“桃子”和“繩子”。
績(jī)效機(jī)制的背后是“減員、增效、加薪”。華為的績(jī)效，不僅僅是淘汰人，更是一套完整的激勵(lì)和評(píng)價(jià)體系，其核心就是“減人、增效、加薪”，簡(jiǎn)單說(shuō)：4個(gè)人的活，讓2個(gè)干，拿3個(gè)人的工資。
所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過(guò)可以減人。
華為的成功，讓很多企業(yè)前赴后繼學(xué)習(xí)華為。搞“奮斗者協(xié)議”，強(qiáng)調(diào)加班，做末位淘汰，但無(wú)論怎么學(xué)，最后都以“失敗”告終。員工離職的離職，懶散的懶散，績(jī)效不升反降。
而這背后，不僅僅是沒(méi)有做到像華為一樣“錢給足”。
績(jī)效制度，需要適合的企業(yè)土壤，貿(mào)然拍腦袋式的推進(jìn)，往往適得其反。每家企業(yè)因?yàn)槠洫?dú)特的文化和環(huán)境，都應(yīng)該有與之匹配的績(jī)效制度。比如阿里華為的KPI，谷歌領(lǐng)英的OKR。
狼性的華為你不一定學(xué)得會(huì)。
