第6章 如何推廣復盤并形成習慣

聯想、美軍的實踐都表明，做一次復盤不難，難的是做到位、推廣開，形成習慣，并建立體系。

如何推廣復盤

在學習、局部引入了復盤這種方法之后，第一批的使用者應該勤加練習，力爭熟練掌握。

接下來，要想辦法將其推廣開來，獲得更多人的參與、認可。就像一項社會變革運動一樣，早期采納者應想辦法擴大自己的影響力，爭取到更多的“同盟軍”，建立更廣泛的變革聯盟。

那么，如何推廣復盤呢？

基于我的實踐心得，我認為可以考慮以下四項策略。

（1）各級領導人以身作則

在聯想，經常被傳頌的一句話是：以身作則，不是說服他人的重要途徑，而是唯一途徑。事實上，我們中國也有“行勝于言”“上行下效”等格言，都揭示了一個真理，即領導人以身作則是讓復盤真正落地的重要條件。就像柳傳志先生所說：“復盤”的方式有多種多樣，關鍵是要有這個意識，有了這個意識以后，情況就會好得多。

毫無疑問，一把手的行為會影響到整個公司的工作氛圍和工作方法，領導的以身作則會傳染給每一個員工。甚至有人宣稱：企業(yè)文化從本質上看就是“一把手文化”。聯想的經驗表明，復盤首先是從一把手開始的。聯想的文化建立和形成在很大程度上都是柳總率先帶頭的作用，然后慢慢在公司形成一種氛圍，最后形成文化。只有一把手以身作則，才能慢慢建立起良好的企業(yè)文化。

（2）從事件/活動層面的落實開始

大型項目的復盤組織起來非常復雜，對相關人員和技術的要求也比較高，為此，我建議一般的企業(yè)在實際推廣復盤的過程中，可以先從事件/活動層面的復盤做起。這樣的好處是：首先，事件/活動層面的復盤涉及人員不多，易于組織；其次，比較簡單，對組織和引導者要求不高，易于駕馭；再次，容易快速見到效果，便于樹立大家對復盤的信心。

在熟悉了復盤的方法，具備了復盤引導的經驗之后，再指定特定部門或小組來牽頭，對比較重要的項目進行復盤，讓更多的部門和人員參與進來。

（3）將復盤作為一項正式工作

英國石油公司認為，應該把事后回顧會作為團隊的一項正式工作，安排在團隊的正式日程之內，這樣就不會顯得AAR是項額外的工作，或者可有可無。

這其實特別重要。在聯想，因為領導人的倡導和堅持，大家已經形成習慣，事情做完了，就會很自然地進行總結回顧。在這種情況下，如果不這么做，反而顯得不正常。但是，對許多尚未建立起復盤習慣的公司而言，如果復盤是一個“可選項”，是一項“額外的工作”，就會成為“負擔”，難以開展和推行。

（4）明確責任，推動/實施跨部門的整體性復盤

在組織內，最好指定相關的部門來推動復盤工作的開展。例如：

·可以讓人力資源部對各級干部進行復盤的培訓，讓大家認識到復盤的價值，理解復盤的邏輯，掌握復盤的方法；

·讓企劃部負責定期復盤的機制（如結合每月/季度的工作例會）；

·讓宣傳部“宣傳”并表彰一些典型或成功的榜樣；

·事業(yè)部領導可定期召開專題的復盤經驗分享會，讓各地區(qū)或部門來介紹自己的復盤實踐，以及發(fā)現的問題并改進方案和效果；

·讓企業(yè)大學/信息部搭建復盤共享網站，給大家分享一些復盤結果；

·讓企管部定期整理各個部門的復盤結果，發(fā)現并推動解決一些共性的問題。

從兩個維度擴大復盤的影響

復盤是簡單而有效的團隊/組織學習方法，要想充分發(fā)揮復盤的價值，必須充分利用復盤的結果，可以從兩個維度擴大復盤的影響：一方面，擴大復盤結果的共享范圍，讓復盤不只是實現某個局部單位的改善，還對組織中其他團隊乃至整個組織產生影響；另一方面，增加復盤結果的應用類型，不只是從中學習，還要實現行動的改進和組織運作等深層次的提升與改善。由此，一次復盤就像在池塘中投下一粒石子一樣，產生層層漣漪，從而發(fā)揮更大的作用，如表8所示。

擴大復盤結果的共享范圍

結合美國軍隊、聯想等企業(yè)的做法，從復盤過程中學到的經驗教訓是非常寶貴的知識財富，這本身是一個知識發(fā)現/獲取的過程（聯想將其作為“捕獲學識”的主要機制之一）。因此，我認為，對于復盤結果的利用，應包括三個層面：復盤團隊、其他團隊、整個組織。

（1）復盤團隊

對于復盤參與者來說，不僅是一個總結、反思、提升的過程，也是團隊成員之間相互交流、學習、知識共享的過程，因為對于一些大型組織或復雜任務而言，每個人只是負責其中一個部分或條塊的工作，可能并不了解整個項目的情況，也不一定會有其他部分或職能工作的經驗，但是通過在一起交流，聽每個人介紹自己的工作是怎樣完成的，為什么成功或失敗，有哪些心得、“訣竅”，是一個特別寶貴的學習機會。如果下次自己在類似項目上承擔其他的工作職責，可能就不再是“白紙一張”。

此外，團隊成員之間相互分享，也有助于增進彼此之間的相互了解，在項目后

續(xù)工作期間，可以更好地相互配合。

（2）其他團隊

就像英國石油公司的案例所示，在項目階段性復盤時，邀請公司中正在或即將進行類似項目的其他團隊一起參與，把本團隊的經驗教訓快速分享給其他團隊，不僅快速擴大了復盤的影響，而且學習效果會更好（現場參加可全方位獲得第一手的信息，如同身臨其境，還可以及時、充分地提問或交流），同時也有助于組織內部形成相互分享的氛圍。這樣的話，當你需要執(zhí)行新的任務或遇到新難題時，其他團隊也愿意向你敞開大門。

盡管在復盤過程中直接參與會收獲更大，但是，組織中可能由于各種各樣的原因無法實現這一點。如果其他團隊不能現場參加復盤，復盤團隊可以把復盤結果主動發(fā)送給其他團隊——如果大家都在一個“實踐社群”（community of practice）中，就會很方便地實現這一點；否則，可以把復盤結果或相關信息上傳到公司的知識管理系統中，并留下自己的聯系方式，以便后續(xù)團隊檢索或聯絡。

在當今復雜多變的時代，只靠自己或所在團隊的學習往往是不夠的，你所遇到的問題在別人那里或許已經成為歷史，在大型企業(yè)中，其他人也許正和你有著同樣的苦惱。為此，組織可以通過搭建交流的網絡，讓有著共同興趣、話題或實踐的人可以相互學習。這樣的非正式組織被稱為“實踐社群”。

按照哈佛大學埃特內·溫格教授的說法，所謂實踐社群，是指具有共同興趣、議題和知識領域的人們，以一定的社會結構組織起來，持續(xù)不斷地發(fā)展相互關系、拓寬或加深彼此的工作實踐。

按照這一說法，實踐社群是一種獨特的非正式組織，它包括以下三個要素。

·知識領域：一個明確的知識領域，能夠確定社團的目的以及它對成員和其他人的價值，鼓舞成員們做出貢獻，積極參與，指導他們的學習和發(fā)展。

·社會結構：每一個可以成為團體的人際組織都應該有一定的結構，它界定了人與人之間的關系、人與團隊之間的互動模式，也包括一些參與規(guī)則、權利義務與責任等。

·工作實踐：社群成員之間相互分享與工作相關的方法、信息、訣竅等。如果說知識實踐定義了社群關注的主題，那么工作實踐則是這些領域內的具體內容。

在BP內部，有數百個實踐社群網絡，由于具體數目一直在變化，所以沒有人知道確切的數量有多少。有一些是正式的組織、有明確的目的，也有一些很隨便，只是用于幫助個人能力的提升，或解決某些問題。

根據BP的經驗，要想激活實踐社群，需要注意以下要點：

·基于共同的興趣或議題、靠主動性來組織，而不是靠法定命令；

·明確關注的主題；

·讓人們感到自己有價值，并受到信任；

·一個出色的聯絡人；

·明確的運行機制，定期活動，建立密切的人際關系；

·公司給予支持（贊助人）和幫助、引導（顧問）；

·建立簡單便捷的聯系方法與合作工具。

此外，從實際運作來看，參與復盤的成員也會像“蒲公英的種子”一樣，隨著他們的工作輪換，將從復盤中學到的經驗教訓“傳播”到后續(xù)的項目、其他部門。例如，在本人親身經歷的聯想ERP項目中，由于注重項目階段性復盤以及對復盤結果的記錄、整理和共享，使得后續(xù)類似項目也可以吸收、借鑒ERP項目得到的經驗教訓，更平穩(wěn)、快速地推進，并獲得了成功。其中，許多項目管理人員和業(yè)務骨干都曾參與過ERP項目的實施以及復盤。這些組織記憶被印刻在他們的頭腦中，隨著他們的工作變換而將復盤的結果傳播、擴散開來。

（3）整個組織

現在，許多公司內部都搭建了某種形式的知識管理系統或內部網絡、社交媒體，把復盤結果或信息發(fā)布出來，可以讓感興趣的同事都看到，并在方便的時候查閱。

例如，美軍有一個規(guī)模龐大的內部網（Army Knowledge Online），各種復盤結果以及規(guī)范更新都可以通過該網絡進行發(fā)布和共享；聯想內部則有公司內部網門戶、各部門的主頁或跨部門的主題實踐社群，也會不定期地發(fā)布或更新復盤結果。

近期興起的移動協作軟件、知識管理、內部分享與社交工具、績效支持技術和平臺，也可以為復盤的共享提供很好的支持。

即使你的公司內部沒有這些IT基礎設施，借助郵件群組、公共社交網絡（如微信群、微博群組等），也可以很方便地實現這一點。例如，在20世紀90年代，雪佛龍石油公司內部建立了一個郵件群組，分布在世界各地的煉油廠安全管理員都加入其中，當某一個煉油廠進行復盤，發(fā)現了某一種安全隱患，或者當某地發(fā)生了安全事故，他們都會把這些經驗教訓通過這個網絡（被稱為“安全預警網絡”）發(fā)布出來，其他人都會對自己所在的工廠是否存在類似隱患或風險進行檢查，從而吸取了他人的經驗教訓，提高了組織整體的安全管理水平。

增加復盤結果的應用類型

盡管復盤是一種有效的學習方式，但做復盤不只是為了學習到經驗教訓，它本身也是行動導向的，也就是說，通過復盤來學習并不是最終的目的，做復盤的最終目的是要落實到行動改進和績效提升上。為此，除了知識共享以外，組織還要在復盤之后，推動行動的改進和后續(xù)運作規(guī)范的優(yōu)化。

（1）復盤團隊層面：跟進落實/未來改進

如上所述，復盤會議之后，如果可能的話，復盤引導者或團隊負責人要采取后續(xù)的行動措施，落實跟進，糾正/補救當前項目/事件存在的缺陷或不足。這是復盤對績效提升最直接效應的顯現。例如，在筆者所經歷的聯想ERP項目進展過程中，曾進行過多次復盤會議，每次會議之后，項目組都立即對前一階段發(fā)現的問題采取補救措施，有力地保障了項目的質量。

同時，如果復盤能夠真正到位的話，不能只是“就事論事”或“一事一議”（case by case），還應該發(fā)掘影響團隊效能提升的關鍵要素或根本原因，并加以改進，實現更長久的改善。例如，聯想ERP項目雖然一開始困難重重，甚至發(fā)生了重大的波折，但通過復盤，項目組內部逐漸建立了堅實的信任和深厚的友誼，并對ERP這類企業(yè)管理信息化項目的本質規(guī)律有了充分的理解，項目后幾個階段的推進非常穩(wěn)健，確保了該項目的成功。

（2）發(fā)現并解決共性問題

在萬達，通過對不同萬達廣場建設期的復盤，總結、發(fā)現了一些共性問題，并通過相關部門的研究，提出相應的改進措施。這也是復盤的重大價值體現。

尤其是對于一些工作/項目而言，可能無法再進行項目/工作范圍內的的改進，項目組也被解散、重組，不再延續(xù)，但是，如果組織內部存在一個部門或機構（如企業(yè)大學、人力資源部、企劃部等）對復盤進行統籌和集中管理，他們可以發(fā)現相同或相似項目/工作上存在的共性問題——這些可能是組織層面存在的待改進之處，有些已經超出了單個團隊或局部的控制范圍，通過整體的改進，可以取得更大范圍和力度上的改善。例如，如果是某些工作流程或規(guī)范存在“缺陷”或“漏洞”，那么很多項目都有可能出現問題，而通過組織層面的統一修補，可以解決很多部門/項目的問題。

此外，對于有些團隊復盤中得出的改進措施，也可能需要組織其他部門的配合。這時，復盤統籌部門也可以發(fā)揮作用。

（3）優(yōu)化組織制度/流程/規(guī)范和文化

對復盤中暴露出的重大問題，特別是多次復盤發(fā)現的共性問題，相關部門可以進行專題研討，從制度、流程、規(guī)范乃至企業(yè)文化（價值觀、信念）等方面進行檢討，尋找潛在的缺陷或漏洞，尋求解決方案，提升整個組織的運作效率。

對此，在本書第2章，筆者介紹的聯想集團通過復盤來快速制定、規(guī)范和改進制度的案例，就是一個典型代表。

讓復盤改造企業(yè)文化

復盤與企業(yè)文化的關系是緊密相關、雙向互動的。也就是，一方面，如上所述，有效地進行復盤離不開企業(yè)文化的支撐；另一方面，持續(xù)的復盤也有助于企業(yè)文化的改善，從而更進一步推動復盤的持續(xù)。

復盤本身就是聯想的文化

聯想的企業(yè)文化很獨特，它包括兩部分：核心價值觀和方法論。核心價值觀是聯想長期發(fā)展所信奉的關鍵信念，是聯想企業(yè)文化的根本；方法論是在核心價值觀的主導下，聯想人思考和解決問題的方法。

具體來說，聯想的核心價值觀包括四條：企業(yè)利益第一、求實、進取、以人為本。方法論包括三項：目的性極強、分階段實現目標、復盤。

方法論是聯想文化的重要組成部分，而且有其內在的邏輯：目的性極強是說凡事先厘清目的，保證做的是正確的事；然后，將目標進行分解，變得可執(zhí)行，分階段推進；在過程中，還要注意不斷復盤，及時調整，并為更長遠的發(fā)展積累經驗，總結規(guī)律。

從上述介紹可知，復盤本身就是聯想文化不可分割的部分，是聯想方法論的重要組成部分。同時，聯想的核心價值觀和方法論其他兩部分也為復盤的執(zhí)行提供了有力支持。

例如，如果大家不能以企業(yè)利益作為第一位的要素，而是各自考慮自身利益，那么就可能矛盾重重、相互推諉，復盤就很難進行下去。同時，在聯想看來，復盤本身既是求實的體現，也離不開求實的態(tài)度（實事求是，不自己騙自己；誠信；求實既是一種態(tài)度，也是一種能力）。再有，如果管理者沒有進取精神，堅持自身的固有經驗，不愿意超越眼前利益，不愿突破自我局限，就不能有開放的胸懷去審視自己的不足、傾聽他人的意見，復盤也可能淪為“走過場”或只是“歌功頌德”。

此外，根據復盤的邏輯，如果沒有事先明確的計劃和目標（也就是“目的性極強”的一個具體體現），復盤也會成為“無源之水、無本之木”。

因此，在我看來，聯想的復盤之所以能夠應用得好，與復盤本身就是一種文化有很大關系。

復盤對組織文化的改變

《美國陸軍領導力手冊》中指出：要創(chuàng)造一個學習環(huán)境是需要勇氣的。任何人要嘗試新事物，或試圖用與眾不同的方法行事，都一定會出現一些錯誤。……那些強調“決不允許出錯”的領導，或者每次有壞消息就暴跳如雷并“拿信息傳達者出氣”的領導，最后會發(fā)現，當有問題發(fā)生時，人們不會再告訴他了，或者不會提出建議。

因此，領導者應該學會從自身及他人的錯誤中學習。正如聯想倡導的那樣，一時一事的成功或失敗并不是最重要的，重要的是，團隊能夠振奮精神，判別對錯，查找到根本原因，并采取糾正措施。復盤就是一個很好的機制，無論是成功還錯，查找到根本原因，并采取糾正措施。復盤就是一個很好的機制，無論是成功還是失敗，都要坦然面對。尤其是錯誤或失敗，更是有價值的學習來源。

通過復盤，許多領導者會或快或慢地受到影響，學習從團隊成員那里獲得信息、反饋，傾聽下屬的心聲，欣賞他人建設性的意見，從而逐步改善企業(yè)文化和組織氛圍。這樣會進一步有利于復盤和領導力的提升。

如何讓復盤成為習慣

研究發(fā)現，我們人類的很多行為靠的是習慣。如果能夠讓復盤成為個人和組織的習慣，復盤就會發(fā)揮更大的價值。

那么，如何讓復盤成為習慣呢？

習慣是如何養(yǎng)成的

（1）通過一些做法，創(chuàng)造出一些“暗示”：比如在你的日歷或工作安排中事先列上“復盤”的時間；通過手機或郵件訂閱有關復盤的動態(tài)；在公司例會上，經常進行或提示復盤等。

（2）強化對復盤的“獎賞”：比如上級領導和組織的認可；在公司網站、知識管理系統里建立復盤專欄，定期刊登各單位的復盤成果，并對優(yōu)秀復盤給予獎勵等。

在這里特別想指出的是，要強化“獎賞”，就要“玩真的”，讓復盤真正起作用，而且輕松、簡單、好玩，千萬不要搞得很復雜、成為負擔，或者只是“走走形式”“自己騙自己”，更不要讓大家覺得會受到批評，會讓自己很難堪。如果是這樣的話，從復盤中獲得的，就不是“獎賞”，而是痛苦了。那樣的話，復盤就很難成為人們的習慣。

（3）長期來看，要將從復盤中獲得的“獎賞”與每個人內心深處隱藏著的對學習與成長的“渴求”聯系起來，讓大家看到：復盤有助于個人學習與成長；復盤有助于幫助個人更好地完成工作；復盤簡單而有效。

盡管人們本能地害怕或傾向于回避錯誤，但一方面，無論在東方還是西方文化中，都存在“從失敗中學習”的信念，讓大家接受并樹立這樣的觀念；另一方面，用學習與成長產生的“正能量”來抵消這些本能上的“不適”。

（4）充分利用團隊的力量：如上所述，復盤從本質上是一個團隊的過程，不僅在復盤過程中要鼓勵團隊的參與，在管理團隊層面上，也要定期組織復盤、交流使用復盤的經驗和心得。

此外，公司還可以對各級干部和骨干進行復盤引導技術的培訓，為大家創(chuàng)造共同的理解、共同的經歷和共同語言，有助于建立集體信念，讓復盤變成習慣，變得更容易。

第7章超越復盤：從復盤到學習型組織

復盤是重要的，但僅靠復盤是不夠的

從復盤的本質上看，這是一種從自己的過去經驗學習的方法。雖然通過“試錯法”（trial-and-error）學習是人類學習的基本途徑，彼得·圣吉甚至認為這是唯一的途徑，但在當今變化迅猛的時代，僅靠復盤是不夠的，無論在學習的來源、覆蓋面等方面，還是在學習的深度、適應性上，都不足以應對環(huán)境與競爭的需要。

我們應該了解復盤和各種組織學習/企業(yè)管理方法的價值，知道它們各自的優(yōu)勢與劣勢，了解它們的適用條件與局限性，在你需要的時候選擇正確、恰當的方法，才是企業(yè)家睿智的體現，是管理者的職責所在。

組織學習矩陣

組織學習有很多分類方法。按照學習的來源（過去或現在）與渠道（內部或外部），我們可以將組織學習機制分為四類，。

從自己過去的行動中進行學習即復盤，它在整個組織學習體系中具有重要意義，因為按照對成人學習的研究，從工作實踐中學習是最主要的途徑和方式。但是，毫無疑問，復盤只是組織學習體系中的一部分。

其他三種組織學習機制包括：U型理論、標桿學習、開放創(chuàng)新。

（1）U型理論

U型理論（Theory-U）是關于人類、團隊、組織等社會主體學習、創(chuàng)新與變革的深層次過程與源泉的指導框架與方法論。

不同于向經驗學習，U型理論認為，我們需要“向正在生成的未來學習”，這是學習的兩個源頭。前者容易理解，后者其實也是建立在對當前系統“場域”的深入觀察、感知的基礎上，但是需要人們“注意力結構的轉移”，停止“下載”模式、擱置判斷、“放下”（letting-go）內心諸多的假設、規(guī)則與成見，與自己最高的潛能、“大我”以及生命的“本源”（source）連接，經歷“自然流現”（presencing），然后“接納”（letting-come）浮現出來自己最想創(chuàng)造的未來，再經過一些步驟，使你想要的未來漸次“展現”出來，促成這種創(chuàng)造和變革發(fā)生。整個過程要歷經暫懸、轉向、放下、自然流現、接納、具化、實施七個步驟，其形狀呈現出一個巨大的“U”型，如圖7-1所示。這也是“U型理論”之所以得名的原因。

（2）標桿學習

中國有句俗話：榜樣的力量是無窮的?！叭∪酥L，補己之短”，向他人學習，尤其是向先進、優(yōu)秀學習，是一種重要的學習方法，也是個人與組織進步的途中國有句俗話：榜樣的力量是無窮的?！叭∪酥L，補己之短”，向他人學習，尤其是向先進、優(yōu)秀學習，是一種重要的學習方法，也是個人與組織進步的途徑之一。標桿學習就是一種系統化的向他人學習的方法。

標桿學習（benchmarking）也被譯為“標桿管理”或“對標”，是企業(yè)通過系統的流程，將自己的產品、服務和經營管理方式，與行業(yè)內或者行業(yè)外優(yōu)秀企業(yè)的最佳表現或實踐進行比較，找出差距，制定措施，實現持續(xù)改進的一種方法。

（3）開放創(chuàng)新

在當今世界，未來是不可預測的，變化是唯一不變的，要想有效應對未來的不確定性，就要銳意創(chuàng)新。唯有如此，才能“以不變應萬變”。但是，大家都知道，創(chuàng)新是有風險的，失敗率很高，對于企業(yè)來說，如何能夠以可控的風險和成本來獲得最大程度的創(chuàng)新收益，是一項現實的挑戰(zhàn)。

以復盤為基石，搭建組織學習體系

復盤是一種有效的組織學習與知識管理機制，可以萃取組織中各個局部單位、每一項工作/每一次行動中的知識（經驗與教訓），而且可以實現更大程度的知識共享。因此，以復盤為核心，可以搭建完備的組織學習體系，使組織成為一個學習型組織。

聯想集團存在以下三種組織學習方式：捕獲學識、知識傳播與交流、知識存儲與管理。其中，復盤是捕獲學識的重要手段。[注釋]

（1）捕獲學識

2001年，聯想集團在某咨詢公司指導下對組織與崗位設計進行了規(guī)劃，在這個過程中，系統地梳理了集團成功和維系未來成功的關鍵核心能力，在大量訪談和深入討論的基礎上，大家一致認為“捕獲學識和知識共享”排在七項因素之首，顯示了公司對于學習的重視。

在聯想的實踐中，它善于從合作中學習、向他人學習，并強化總結與反思，從自己的經驗中學習，并廣泛從外部各種渠道收集信息。這些都是捕獲學識的有效做法。其中，復盤是從自己的經驗中學習的主要方法。

（2）知識傳播與交流

在從各種渠道廣泛捕獲知識的同時，聯想在組織內部也形成了幾種樸素但行之有效的知識傳播與管理機制，包括開會、教育與培訓、議事制度、委員會與工作小組等，促進知識的快速傳播與應用。

（3）知識存儲與管理

信息將成為21世紀“知識經濟時代”最重要的戰(zhàn)略資源，應用知識、提高知識的附加價值將成為經濟活動的核心，對于企業(yè)的經營與管理也具有舉足輕重的作用。同樣，聯想的成功也離不開廣泛收集信息、充分利用信息和促進信息在組織內的傳播。

英國石油公司組織學習體系

英國石油公司非常重視知識管理，也通過知識管理獲得了很大價值。僅1998年，BP知識管理負責人科里遜和他的小組利用知識管理方法，就為BP阿莫科公司節(jié)約了7億美元。正如BP前任CEO約翰·布朗爵士（John Browne）所說：“BP之所以能夠成為引人注目的行業(yè)領先者，在于它們提倡不論部門大小，都要致力于學習和掌握知識……學習是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的催化劑和根本來源。”

因為BP基本上是按照項目方式運作的，所以，他們將知識管理與項目運作整合起來，通過專家黃頁、知識庫、同行協助、實踐社群、行動后反思以及項目復盤等簡單實用的方法，實現了干前學、干中學、干后學的完整架構和閉環(huán)體系，成功地把知識管理與業(yè)務目標結合起來。

（1）做前學

在上述框架中，“做前學”是通過搜索引擎、專家黃頁兩種機制，讓使用者找到以前進行的項目復盤文檔、有過類似項目經驗的“專家”。BP相信，當我們準備做某件事時，公司里面或外面可能已經有人之前做過類似事情了。因此，要通過適當的方法來促進知識的重復使用。

（2）做中學

如同本書主題“復盤”所講，行動本身就是寶貴的學習來源。因此，在項目進展過程中，要通過行動后反思（AAR），在團隊層面上“邊干邊學”（learning by doing）。例如，BP越南公司就引入AAR方法，在河內的辦公室建立了一間專門的項目研究室——“實戰(zhàn)室”，堆滿了各種項目文件和進度計劃，每天和越南政府談判結束后，人們就聚到這個房間，列出談判過程中碰到的實際問題，探討下一步的行動。每周，項目組都進行復盤，并向管理層匯報，重新思考、及時調整談判策略。就這樣，他們在談判中學習如何進行談判，有效推動了項目進展。

同時，BP內部還建立了“實踐社群”（community of practice）網絡，可以讓項目組與組織內其他成員，尤其是與你有類似或相同實踐的同行，共同學習。實際上，正如上一章“擴大復盤的影響”所講，“實踐社群”放大了復盤的價值，加速了復盤成果的傳播和利用。

（3）做后學

我們的大部分行動都不會是一次性的事件。做完一個項目之后，我們要及時進行階段性復盤，總結并分享上次項目的經驗，包括為什么做成功了，哪些地方還存在不足，從這個項目中學到了哪些經驗教訓，以及下次如何能做得更好。

為了便于知識被重復使用，我們不能讓知識只保存在人們的頭腦中，而是應該把復盤的知識保存起來，以知識庫或專家黃頁的方式，以備將來有需要的時候被檢索或“連接”起來。

這樣，雖然項目結束了，但知識的循環(huán)被建立起來了，形成了一個完整的知識管理體系，推動了組織的學習與發(fā)展。BP從中受益匪淺。

組織學習體系的基本要素

基于上述案例和筆者的研究，我認為，復盤是組織學習體系中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，可以復盤為一個元素，搭配上群策群力、協同執(zhí)行和知識管理，來搭建閉環(huán)的組織學習體系。

群策群力

如同BP的“同行協助”，在行動之前要集中大家的智慧，充分利用組織中積累的知識，“不犯曾經犯過的錯誤”。

在實際操作過程中，如果有系統的復盤資料管理系統，可以更方便地找到有過類似項目的人以及復盤報告，“站在巨人的肩膀上”，從而增強群策群力的效果。

英國石油公司“同行協助”

BP相信，知識的傳遞主要是通過人與人之間的當面交流而發(fā)生的，而不是通過電話、郵件或其他遠程方式。為此，他們鼓勵人們聚在一起，在項目開始之前，就你的項目計劃、策略、所用方法等進行研討。這樣的交談可能價值千萬，因為可以防止“犯過去曾經犯過的錯誤”。

在BP，這樣的做法被稱為“同行協助”（peer assistance），即一個要求得到幫助的小組，邀請在相關方面有經驗或專長的其他部門的人員，召開一次研討會或座談，共同分享他們的經驗、觀點和信息。之所以稱為“同行協助”，是因為BP前任總裁約翰·布朗先生相信：等級制度會阻礙思想的自由交流。人們對于自己的同行（同事）會更加開放，他們平等相待，相互之間會更愿意分享和傾聽。

一次同行協助會應該是：

·以解決一個特殊的問題或技術難題為目標；

·從項目組以外的人那里獲得幫助和新觀點；

·找出所有可能解決問題的辦法以及新視角；

·倡導相互學習的氛圍；

·在員工之間建立相互聯系。

按照BP的經驗，準備同行協助會有如下12個步驟：

·明確目的；

·查看是否有人已經解決了這個問題；

·任命一名聯系人；

·根據時間進度，安排會議日期、日程；

·挑選會議參加人；

·清楚地定義你希望達到的目的，以及你準備怎么做；

·讓大家相互熟識；

·花點時間營造良好的環(huán)境，明確目的和規(guī)則；

·從分享信息和背景條件開始；

·鼓勵參與者提問，對他們關心的問題給予相應的反饋；

·分析并總結你所學到的東西；

·綜合所有的反饋，在行動方案上達成共識。

協同執(zhí)行

一旦明確了行動方案、項目啟動之后，每個人都要從行動中學習，快速提升自己的能力，按照任務分工執(zhí)行到位。同時，團隊作為一個整體，必須加強溝通，確保整體行動協調一致。

如本書許多案例所顯示的那樣，復盤也是快速提升團隊協同作戰(zhàn)能力的有效方法。

復盤

無論是具體的事件/活動，還是項目推進到某個階段，都需要快速地進行復盤，總結得失，并及時調整。

知識庫

要將包括復盤結果在內的組織知識有效地管理起來，一方面便于復盤結果的“應用”、事后備查；另一方面可以擴大知識的共享范圍，促進知識的重復使用以及驗證、更新。

在BP，實踐社群、“聯系”（connect）網絡以及內部知識庫，都是知識管理系統的組成部分，與業(yè)務/項目整合起來，也發(fā)揮了重要作用。

除此之外，在許多企業(yè)中，還有一些更簡單常見的方法，如“組織記憶看板”（參見附錄C），都是積累、留存、管理知識的有效方法。

附錄C　復盤引導常用方法與工具

雖然在復盤過程中可能遇到的方法與工具有很多，例如美軍在正式AAR過程中可能用到錄音錄像設備以及其他專業(yè)設備、設施，涉及工程建設、大型現場活動的復盤可能會用到沙盤、地形圖等模型，但對于企業(yè)管理而言，大部分復盤無須什么復雜、專業(yè)的設備和工具，主要發(fā)生在工作現場或辦公室環(huán)境中，以團隊引導類方法與工具為主。

基于我個人的實踐經驗，我認為以下10種方法與工具簡單便捷、行之有效，基本上能夠滿足復盤全過程的需要。

1.提問

不管對引導者的核心技能描述有多少，其中都離不開提問。提問是引導者最主要的工作方式，是引導者的核心技能；引導過程本質上就是一個提問的過程。

同樣，提問在整個復盤的引導過程中都發(fā)揮著重要作用。毫不夸張地說，有效的復盤就是在一個接著一個到位的提問中展開的。不僅其核心的四個問題主要靠提問來引導，而且對一些重要的或敏感的深層次問題，也需要借由提問來發(fā)掘和深化、促進人們反思。

有效的提問規(guī)則

為了提出高質量的問題，在提問時需遵守以下規(guī)則：

·問題清晰、簡潔，一次只問一個單一的主題；盡量避免問題表述模糊，模棱兩可，一次涉及多個主題；

·提出有挑戰(zhàn)性的問題，激發(fā)對方思考；

·選擇恰當的時機，基于參與者的背景和狀況，提出恰當合理的問題，不要出現提出的問題無人回答的尷尬窘境；

·保持問題的連貫性（即不同問題之間有一定關聯關系），不要“東一榔頭，西一棒槌”地毫無章法；

·態(tài)度誠懇、切中主題，千萬不要在問題中隱藏你的傾向或有誘導嫌疑，更不能讓大家感到受到嘲諷、駁斥等不舒服的感覺；

·保持開放的心態(tài)，不要主觀臆斷，或預設答案。

開放性問題VS.封閉性問題

從某種角度看，提問既是科學，也是技術。雖然有一定的規(guī)則，但對于不同的人、在不同場景下，為了達到特定的目的，都需要采用不同的提問方式。在這方面，有很多實操技巧。其中，最為基本的是使用開放性問題或封閉性問題，如表C-1所示。

2.說話棒

在團隊對話時，一個普遍存在的問題是“開小會”，很多人都在講，缺乏傾聽，導致集體溝通效率低下。對此，可以使用一個簡易的工具——“說話棒”，提高集體對話質量。

說話棒最早是由北美印第安人部族在引導會議時所使用的方法，它是一個有飾物的木棒。持有說話棒的人是唯一可以發(fā)言的人；只有拿到說話棒，個人才可以說出自己的想法意見。發(fā)言完畢，可以將說話棒傳給下一個人。

雖然說話棒的原理與操作非常簡單，看起來似乎會降低溝通的效率，但事實證明，它是一種非常有效的深度對話的輔助工具。

如何使用說話棒

說話棒的使用非常簡單，大致可劃分為以下幾個簡單的步驟。

·由主持人或引導人宣布事先準備的一種物品或現場可使用的物品作為說話棒，并聲明說話棒的意義及使用規(guī)則。與會者可以就規(guī)則進行提問，或選擇、設定具體的使用方式，但均應同意遵守這些規(guī)則。

·拿到說話棒的人針對特定主題發(fā)言，對整個集體說話，促進場內所有人的交流。其他人均應認真地聆聽，不需要做出特別的響應，但有感而發(fā)時可等正在發(fā)言的人發(fā)言完畢時，去拿說話棒。

·說話棒的傳遞通常有四種方式。（1）將說話棒交給希望說話（舉手示意）的人，由其發(fā)言；發(fā)言完畢后，將說話棒放到圓圈之中，由希望發(fā)言者撿起；也可轉交給其他舉手示意希望發(fā)言的人。（2）發(fā)言者亦可主動邀請場內其他人分享對議題的看法，或是溝通、交流更多信息。（3）亦可依次將說話棒傳遞下去，拿到說話棒的人就要講話。（4）下一個希望發(fā)言的人可從正在發(fā)言的人手中拿走說話棒。說話者要盡快結束談話，但他還可以利用簡短的兩三分鐘，把他剛剛的談話很快作個結論。這是一種提醒的方式，同時保持對發(fā)言者尊重的態(tài)度。

·這一過程持續(xù)下去，直到所有希望發(fā)言的人都已經發(fā)言完畢。

3.世界咖啡會談

復盤的質量在很大程度上受集體對話質量的影響。世界咖啡會談是一種結構化的團隊研討方法，可促進團隊研討的質量。

世界咖啡會談（World Cafe Dialogue）是一種集體對話、交流方法，其核心在于營造一個安全、和諧的氛圍，讓參與者敞開心扉，針對特定的問題展開深度對話和交流，從而實現“意義的流動”。世界咖啡會談是進行深度會談、激發(fā)集體智慧的有效方法。

世界咖啡會談的引導步驟

一般來說，引導一次世界咖啡會談共分4步，如圖C-1所示。

世界咖啡會談的原則

按照世界咖啡會談發(fā)明人Juanita Brown和David Isaacs的總結，世界咖啡會談要遵循以下七項原則（或稱為“禮儀”）：

·設定情景（理清目的、合適的參會者、外在因素）；

·營造出宜人好客的環(huán)境空間；

·探索真正重要的問題；

·鼓勵每個人都積極投入和貢獻；

·歡迎多元化的觀點，探索不同觀點之間的連接；

·共同聆聽不同觀點背后的模式、理由以及更深層次的問題；

·收獲與分享集體智慧。

4.頭腦風暴法

在分析原因、尋找解決方案的過程中，都離不開激發(fā)大家的參與，快速征集到大量的想法。對此，頭腦風暴法是一種常用的方法。

所謂“頭腦風暴法”（brain storming），是指一群人在短暫的時間內，獲得大量構想的集體討論方法。這一方法由一家廣告公司的管理者A.F.Osborn提出，目的是匯集集體的創(chuàng)意，形成各種各樣的想法和可供選擇的解決方案。

如何組織頭腦風暴會議

組織頭腦風暴法會議，有四個關鍵步驟，如圖C-2所示。

實施頭腦風暴的原則

（1）自由開放：鼓勵參加者自由互動，建議團體成員提供盡可能多的想法，不管它們是如何的千奇百怪（就頭腦風暴法而言，沒有所謂的壞主意）。

（2）絕不批評：不鼓勵吹毛求疵，在開研討會的過程中，不對任何主意（點子）做積極的或消極的評斷。

（3）數量優(yōu)先：鼓勵大量的想法，越多越好，應盡可能把想法記錄下來。

（4）相互交流：追求想法的結合和改進，鼓勵團隊成員交換相互想法，以產生意想不到的點子組合，基于其他成員的想法進行再創(chuàng)新。

5.團體列名法

由于頭腦風暴法會議組織起來比較自由，尤其是成員的參與度參差不齊：有的人過于積極，有些人沒有太多貢獻。為此，在標準頭腦風暴法的基礎上，人們做了很多改進，“團體列名法”就是其中之一。

團體列名法（也被稱為“名義小組法”）是一種更加結構化的頭腦風暴法，是為了避免因“大嗓門效應”而影響真正有創(chuàng)造性的想法產生，也就是說，有時候集體研討會被少數活躍人控制，多數人喪失發(fā)言機會。

除了遵守基本的頭腦風暴法程序之外，團隊列名法增加了一些規(guī)則，即所有小

組成員在規(guī)定時間內獨立思考，并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點；在此基礎上，進行民主決策。

團隊列名法的引導步驟

使用團隊列名法，引導一次團隊會議的典型流程，如圖C-3所示。

6.魚骨圖

任何問題的原因可能都有很多，直接或間接的，主要或次要的，如果沒有一種方法對這些原因進行梳理，就可能陷入混亂，“眉毛胡子一把抓”。為此，魚骨圖是一種簡單有效的可視化方法。

魚骨圖（也被稱為“魚刺圖”或“石川圖”）是一種非定量分析工具，可以幫助我們對問題的原因進行歸類、邏輯化、條理化。魚骨圖的框架如圖C-4所示。

使用魚骨圖的基本程序

一般而言，使用魚骨圖的基本程序包括：

（1）定義主要問題（“魚頭”）；

（2）討論確定主要的影響因素類別或框架（“骨架”）；

（3）采用頭腦風暴法或團體列名法，依次對各主要原因進行細化（“魚刺”）；

（4）修改和優(yōu)化。

7.五個為什么

“分析差距原因”是復盤最為重要的階段之一，只有找到真正的原因，才能實現高質量的學習。對此，“五個為什么”是一種簡單實用的方法。

如何使用“五個為什么”

這一方法的使用非常簡單，以至于只需要以下三個步驟。

第一步，提問第一個為什么

挑選出一個問題癥狀作為開端，同時選出你希望可以利用其解開癥結的線索，然后問小組成員第一個為什么：“為什么這件事情正在發(fā)生？”

可能對這個問題有三四個答案。把這些答案全部粘貼在墻上，在這些答案周圍留有足夠的空間。

第二步，依次追問“為什么”

重復墻上每個答案，依次追問“為什么”。把每個答案和“答案的答案”粘貼到它的“母問題”附近。

第三步，對問題進行整合

當所有的問題回答完畢后，一些問題可能開始整合，并追溯到十幾個不同的癥狀，并發(fā)掘兩三個系統性的根源。

8.因果回路圖

企業(yè)中許多問題都是由多方面原因相互作用而形成的。這些原因之間并不是孤立的，而是可能存在著許多復雜而微妙的相互影響。換言之，因果之間并不只是線性或單向的關系，而是存在因果之間的互動。為此，人們最常使用的魚骨圖、腦圖、親和圖等原因聚類的方法，存在一定的局限性。

因果回路圖也被稱為“系統循環(huán)圖”（Casual Loop Diagram），是用因果關系鏈的形式來描述系統的結構、表述系統的動態(tài)關聯，倡導動態(tài)或環(huán)型思考，讓人們看清影響系統行為的一些關鍵要素及其之間的相互連接，有助于把握關鍵、應對變化。

繪制因果回路圖的簡單步驟

按照我的經驗，繪制因果回路圖[注釋]的簡單步驟，如圖C-5所示。

9.行動計劃表（模板）

在復盤會議的最后階段，需要將團隊注意力的重心轉移到行動改善上來，也就是說要做些什么，不管是修補當前行動的不足或錯誤，還是提出一些流程與制度的改善建議，防患于未然，都要明確規(guī)劃好，這樣才便于跟蹤和推進落實。

為此，團隊可以參考表C-2制訂復盤的后續(xù)行動計劃。

該表的使用是非常簡潔、明確的，只要逐條填寫，明確無誤就好，無須額外說明。

表C-2　行動計劃表模板

10.組織記憶看板

所謂組織記憶看板，就是把AAR總結得出的經驗教訓，變成書面（紙介質或電

子格式）的材料，可以被重復查閱、使用和討論。組織記憶可以是典型案例總結、最佳實踐匯編、事故分析，也可能是大型活動/項目回顧報告、標準操作規(guī)范（SOP）等。

組織記憶看板的設計很簡單，主要有以下三個要點：

·結合本部門、分支機構的主要職責和任務；

·主要內容包括復盤報告、經驗心得、案例分析，以及部門的決議、最佳實踐做法、標準操作規(guī)程，等等；

·形式不限，可以打印裝訂起來，也可以噴涂出來，當然最好是電子版，放到內部網上，便于大家查閱、編輯以及分享和交流。

本書摘作者Sting發(fā)起了樂讀創(chuàng)業(yè)社（http://ledu.omeng.co/），從2015年4月開始進行的“一周讀一本書”活動，已經持續(xù)96周，歡迎參加，并閱讀800多人提交的4000多篇讀書筆記，如Sting的書摘筆記匯總。你也可以加Sting的微信號“1025792036”申請加入社群，一起成長。

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