萬物以年為度，春種，夏長，秋收，冬藏。
公司也一樣，有自己的考核年度，計劃，執(zhí)行，檢查，評估。
一年有四季，公司有輪回，周而復(fù)始，生生不息。
那么公司在每一年的考核周期內(nèi)，應(yīng)該如何做呢？有什么樣的注意事項呢？
一、計劃
凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，計劃很重要。
因為計劃是長途跋涉的指南針，心中有方向，走路不慌張。
那么公司該如何制定內(nèi)部的年度計劃呢？答：分解。
總公司有目標，分解到各分公司，然后分解到各部門，然后分解到每個人頭上。
說到分解，問題來了，假如你是某部門經(jīng)理，你要往下分目標，你是把目標剛剛好地分下去，還是每個人多分一點：
是T=A+B+C+D，還是T<A'+B'+C'+D'，A‘>A，B'>B，C'>C，D'>D。
這兩種情況，如果是前者，萬一有人完不成，部門的目標不就完成了嗎？風(fēng)險是不是太大了嗎？
如果是后果，即使個別人完不成，但不是都高嗎，總體上還是會完成的，還是這樣保險，嘻嘻。
如果是你，你會怎么做？
選擇后者？
不，我不建議這么做。
為什么，因為如果你選擇后者，到年底考核的時候，你會面臨著一個這樣的難題。
假如甲只完成了A，沒成完A’，但部門目標也完成了，你如何考核甲。
如果你判他沒完成，扣罰他，你可能是在冤枉他，因為他本完成A就可以了，他可能很努力，很積極了，但在一個高目標下，你就是完成不了，時間一長，他會誤以為自己總是完成不了，最終完全喪失了信心。
如果你不扣罰他，反正部門目標完成了嗎。這樣會給他形成一個印象，原來公司的目標不完成也是可以的哈，時間一長，他就真的不把目標當(dāng)回事了。
無論哪種選擇，無論是怎么也玩不成的目標，還是玩不玩成無所謂，時間一長，就沒有把目標當(dāng)回事了。
這樣定目標就成為管理層的自嗨動作，你拍你的腦袋，我拍我的胸脯，反正最后都是拍屁股、拍大腿，一拍了之。
那么應(yīng)該如何往下分解目標呢？
實事求是。
其實一個公司制定出合乎實際的目標是一個公司成熟的表現(xiàn)，合乎實際的意思是，大約90%左右的人是能完成目標的，甚至其中有20%還會超額完成。
如果大部分人完成不了，比如說只有50%，甚至更低，那說明你的目標定高了，目標不靠譜；
同樣，如果100%的人都完成了，甚至超額很多，目標可能定低了。
而一定企業(yè)要找到這個合理的目標，背后則來自于對趨勢的把握、行業(yè)的洞察、業(yè)務(wù)的預(yù)測能力，而這建立在后臺強大的分析研究能力。
做到這個，背是一套健全的系統(tǒng)成熟的模式，做到這個不容易。
但這也是任何一家企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期跨越到成熟期必須要跨越的一道坎兒，因為復(fù)雜是成熟的代價
每一家企業(yè)都要學(xué)會慢慢長大，長大是值得的，值，那怕再艱難，也要去做。
這是每一家成熟的企業(yè)都應(yīng)該補的一課。
跨過去，鳳凰涅槃，跨不過去，未長大，已變老。
二、執(zhí)行&檢查
執(zhí)行，干就完了，不是嗎？
不是，執(zhí)行階段，做為管理者，做為經(jīng)理，仍有很多事情要做。
一是開調(diào)度會
有目標了，目標不會自動完成。
計劃是理想，理想是一條傾斜向上的直線；執(zhí)行是現(xiàn)實，是一條充滿風(fēng)雨艱辛曲折的路。
做為管理者不能只看結(jié)果，不能只看結(jié)果，不能只看結(jié)果，重要的事情說三遍。
為什么，因為過程產(chǎn)生結(jié)果，過程是原因，結(jié)果是結(jié)果，只看結(jié)果時結(jié)果已形成，而萬一完不成，形成事實，就晚了。
只看結(jié)果的管理是最LOW的管理，因為：
管理者，不能把結(jié)果交給運氣。
管理者，應(yīng)該把努力交給過程，然后等待結(jié)果。
調(diào)度會就是把執(zhí)行進度與計劃做比較的過程，為什么出現(xiàn)偏差，是努力不夠、是措施不足、是策略問題，還是產(chǎn)品問題，及時發(fā)現(xiàn)，及時解決，有的需要采取糾正措施，有的需要給予深層次的糾正。
而要開好調(diào)度會，不能滿足于分解目標，還要會拆解過程。
什么意思？
比如成交100萬元，這是個分解后得到的指標，但為完成這個指標，你可以需要通過批量的渠道找到100家潛在用戶，然后拜訪催交500次，每一個決策層級可能有5級，每一月，每一周，每一個用戶你跟蹤了幾步，走到了哪里。哪個快，哪個慢？本月要重點保證成交哪個？哪一個要放棄？每一個細節(jié)都需要去琢磨，想辦法。
而這些過程中的行動，有的是員工應(yīng)該自己克服的，有的則可能需動用公司的資源予以支持。
這些都需要協(xié)調(diào)溝通，需要匯報，需要研討。
用過程保證過程，過程才會自然開花結(jié)果。
二是1對1會議。
在一家企業(yè)中，有沒有可能出現(xiàn)這樣的情況，突然一個員工提出離職，可能是家庭的原因，也可能距離的原因，總之，無論是錢沒給夠，還是心受傷，他總會有一個原因。
而且，這個時候你再挽留卻發(fā)現(xiàn)已經(jīng)晚了，他暗底下早已聯(lián)系好的下家，甚至已拿到了報到通知函。
木已成舟，生米成飯，你已沒有挽回的機會了。
如果走是的骨干、大將，你知道這會意味著什么嗎？
直接影響，業(yè)務(wù)停滯，業(yè)績中斷。如何人員備份不足，還需要重新招聘、重新培訓(xùn)，業(yè)務(wù)頂?shù)蒙喜簧线€不好說。
這里的代價到底有多大，可想而知。
所以，一家成熟的企業(yè)必須防止員工突然離職的情況，因為代價太大，防止風(fēng)險的最高層次是不冒險。
而解決的方案就是定期與員工開1對1會議。
請注意這個1對1會議，不是經(jīng)理找員工開，而是員工找經(jīng)理開，話題由員工選，時長由員工定。
凡是他想說的，都應(yīng)該被鼓勵，總之有煩惱一定有向上司說的機會。
經(jīng)理這時最主要的任務(wù)是傾聽，能幫助解決的積極去解決，難度較大的幫其想辦法。
要知道，員工需要工作，但工作不是他生涯的全部。
在經(jīng)理與員工相會的際遇里，盡你所能幫助他，也是幫他過好自己的人生。
平日有減壓，怨氣不積累。
壓死駱駝的不是最后一根稻草，而是前面早已疊高的草垛。
而開好1對1會議，就是及時減少草垛的重量，這是上司的責(zé)任。
是責(zé)任就要責(zé)無旁貸。
想一想，如何你管理8名員工，每位員工每月1小時，這需要占據(jù)你不少的時間。
但這個時間絕對值。
三、評估
春種、夏長、秋收、冬藏。
到了財務(wù)一年末，各公司、各部門、各員工的指標都出來了，那么應(yīng)該做什么，答：評估。
完成的，升職加薪，完成不好的，處分除名，不，評估不是那么簡單。
一要看看任務(wù)怎么完成的。
完成不等于全部，怎么完成也很重要。你是靠靈光一現(xiàn)的小機靈，還是穩(wěn)扎穩(wěn)打的有效步驟，你是用創(chuàng)新，還是用關(guān)系，你的措施有沒有違背公司價值觀和做事流程，那些可復(fù)制，哪些需杜絕，總之總結(jié)出經(jīng)驗來，形成過程資產(chǎn)，積累企業(yè)知識。
不注意及時萃取經(jīng)驗的企業(yè)做不大，做不久。
二部門內(nèi)的要排序
優(yōu)秀、合格、不合格，271比例，都做得好，要排序，都做得不好，更要排序。
其中優(yōu)秀、合格還好。關(guān)鍵是你讓你進入那個不合格的10%，因為這可能會影響到他的發(fā)展和薪酬，甚至也是一個職業(yè)污點。
這一塊特別容易產(chǎn)生矛盾，而產(chǎn)生矛盾的關(guān)鍵是不服氣。憑什么是我，我這是有客觀原因的，他也那么做了什么不是他等等。
為了這10%急飛狗跳的有之，反目成仇，從此開始消極怠工的都有。
你能處理好嗎？
這也是一個成熟管理者必須要跨越的。
凡有果，必有因，而這與執(zhí)行階段的調(diào)度會和1對1會議有重大的關(guān)系。
如果你這么做了，甚至他被開除了，他不但服氣，還感激你，認為你這樣做是對他好，如果做到這到地步，那你就是了一個了不起成熟的管理者。
三公司內(nèi)的整體排序
部門排序落后點或許暫時沒大關(guān)系，因為還有公司的整體排序。
因為在很多企業(yè)里，他們還要進行全部員工的721的整體排序。
如果你部門的員工不幸落實這里的10%，那事情就大了，按規(guī)定處分可能真的來了。
做為部門的經(jīng)理，你會怎么做？
據(jù)理力爭，決不能讓部門的員工進入公司的整體的10%。
這是你的責(zé)任，絕不對躲避，這是關(guān)鍵員工這是一個賽點時刻。
只全力以赴，一定要把員工拉起那個危險的區(qū)間。
當(dāng)然，調(diào)整會議內(nèi)怎么吵都可以，會議一旦形成結(jié)論，就要嚴格執(zhí)行。
最后的話
萬物以年為度，地球圍繞太陽公轉(zhuǎn)一周是一年，春種夏長，秋收冬藏。
企業(yè)也是一樣，春天播種，冬天收藏，而這個過程就是計劃、執(zhí)行、檢查和評估，周而復(fù)始。
于是企業(yè)在循環(huán)中發(fā)展，在螺旋中上升。
而做好這些工作，做為經(jīng)理的你，需要：
1、分解目標，實事求是；
2、開好調(diào)度會，及時糾偏；
3、開好員工1對1會議，消除員工顧慮；
4、721的部門、公司內(nèi)排序，既為員工負責(zé)，又讓員工口服心服。
當(dāng)然年核考核不僅如上內(nèi)容，職場是道場，用力能做好，用心才能做到完美，管理話題，明天繼續(xù)聊。
