讀前預(yù)
?????? 無論任何管理書籍，都是圍繞著人性，如果激發(fā)員工的人性中的自尊和自我價(jià)值觀、自我成就感。
?????? 作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，在管理前，必須要是冷靜，安靜的對(duì)待他人
約翰杜爾為谷歌送上大禮
?????? “好主意”再加上”卓越的執(zhí)行”，就一定可以創(chuàng)造奇跡，而這正是OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果，Objectives and Key Results）管理模式的奧妙所在，它可以讓好的想法得以實(shí)現(xiàn)。
?????? 我們會(huì)把所期望達(dá)到的關(guān)鍵結(jié)果描繪成清晰的藍(lán)圖，然后分解成可以逐步實(shí)施的計(jì)劃。
?????? OKR可以讓企業(yè)內(nèi)部的很多事情變得可視化，OKR也可以作為逆向思考問題的有效方法，例如：為什么用戶留存率不斷的在降低？還有比這個(gè)問題更重要的嗎？
?????? OKR讓谷歌公司實(shí)現(xiàn)10倍速的增長(zhǎng)，OKR讓谷歌公司總是能夠把時(shí)間和經(jīng)理聚焦在最重要的任務(wù)之上。
（上篇）OKR的基本特征與實(shí)踐
當(dāng)谷歌遇見了OKR
?????? 如果你不知道目的地在哪里，你可能永遠(yuǎn)無法到達(dá)。 - 尤吉貝拉
?????? 在成立不到一年的時(shí)間里，谷歌就明確了它的使命：”整合全球信息，使人人皆可以訪問并從中獲益”。
?????? 謝蓋爾打造基于技術(shù)的商業(yè)模式，拉里則努力研發(fā)產(chǎn)品。
?????? 谷歌作為市場(chǎng)的第十八個(gè)搜索引擎，放棄了先發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)通常是致命的，尤其是在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。
?????? 由于谷歌公司的高風(fēng)險(xiǎn)偏好，創(chuàng)始人必須要學(xué)會(huì)做出艱難的選擇，他們要放棄對(duì)失敗者的投入，快速結(jié)束那些失敗的項(xiàng)目。
?????? 他們還需要及時(shí)、相關(guān)的數(shù)據(jù)，一遍追蹤項(xiàng)目進(jìn)展，衡量真正重要的結(jié)果。
?????? 我把今年的失敗看做明年再次嘗試的機(jī)會(huì)。 - 戈登摩根
?????? 初創(chuàng)企業(yè)通常在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和目標(biāo)達(dá)成之間掙扎，進(jìn)而想法很容易，執(zhí)行最重要。
目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法（Objectives and Key Results，簡(jiǎn)稱OKR），這是一種由公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人協(xié)同制定目標(biāo)的方法。
?????? OKR并不是萬能的，它不能替代正確的判斷、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)造性的企業(yè)文化。
?????? OKR是確保將整個(gè)組織的力量都即將于完成對(duì)所有人都同樣重要的事項(xiàng)的一套管理方法。
?????? 目標(biāo)就是你想要實(shí)現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮小，目標(biāo)是應(yīng)該是重要的，具體的，具有行動(dòng)導(dǎo)向并且是鼓舞人心的。
?????? 目標(biāo)如果設(shè)計(jì)合理并實(shí)施得當(dāng)，目標(biāo)能夠有效的防止思維和執(zhí)行過程中出現(xiàn)的模糊不清的情況。
?????? 關(guān)鍵結(jié)果是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的，有時(shí)限的，且具有挑戰(zhàn)性的，但又是必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。
?????? 關(guān)鍵結(jié)果必須是可衡量的，可驗(yàn)證的。
?????? 如果一個(gè)沒有具體數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果。
?????? 隨著工作的進(jìn)展而對(duì)關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，一旦關(guān)鍵結(jié)果全部完成了，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)就是水到渠成的了。（如果目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，那說明最初OKR的設(shè)計(jì)可能存在問題）
?????? OKR體現(xiàn)的是公司最主要的目標(biāo)，能引導(dǎo)員工共同努力和協(xié)作，將不同的業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，為整個(gè)組織提供明確的目標(biāo)和凝聚力。
?????? 過度的追求目標(biāo)的破壞性，福特平托汽車油箱的爆炸，西爾斯中心汽車維修的漫天要價(jià)，安然公司瘋狂膨脹的銷售目標(biāo)……? 《哈佛商學(xué)院 - 瘋狂的目標(biāo)》
?????? 目標(biāo)就像是一種需要謹(jǐn)慎使用和嚴(yán)密監(jiān)管的處方藥。
?????? 由于聚焦過度、出現(xiàn)不道德的行為、冒險(xiǎn)行為增多，以及合作意愿和工作積極性下降等原因，目標(biāo)會(huì)在組織內(nèi)部引發(fā)系統(tǒng)性問題，目標(biāo)設(shè)計(jì)的壞處可能會(huì)抵消其所帶來的好處。
?????? 組織在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，要格外的小心。
?????? OKR的實(shí)施效果可能很好，也可能很差。
?????? 困難的目標(biāo)往往比簡(jiǎn)單目標(biāo)更能有效的提升績(jī)效，其次，具體的、困難的目標(biāo)往往比含糊其辭的目標(biāo)帶來更高的產(chǎn)出。
?????? 雖然有人評(píng)價(jià)某些德國(guó)公司的效率低下，但其效率低下的專注及清晰的溝通抵消了其效率。
?????? 明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，確實(shí)能夠提升生成效率的。
?????? 留住員工和提升員工敬業(yè)度是公司領(lǐng)導(dǎo)者第二關(guān)心的問題，其重要性僅次于如何迎接構(gòu)建全球領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)。
?????? 沒有哪一個(gè)因素比明確定義的、被記錄下來的，且能夠自由分享的目標(biāo)更重要了，目標(biāo)可以確保一致性、清晰性、并提升工作滿意度。
?????? 目標(biāo)設(shè)定并不是萬無一失的，如果目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)有沖突，不明確、毫無意義或被隨意改變，那么員工就會(huì)變得沮喪、憤世嫉俗，并失去動(dòng)力。（回想一些類似的經(jīng)歷的過事）
?????? OKR系統(tǒng)將目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)更宏大的使命結(jié)合在一起。
?????? 目標(biāo)能夠激勵(lì)員工并提高業(yè)績(jī)?！动偪竦哪繕?biāo)》
?????? OKR是一種彈性的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方法，適用于自由的、崇尚數(shù)據(jù)的企業(yè)。
?????? OKR是鼓勵(lì)有益的失敗的。
?????? 只有目標(biāo)明確才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
?????? 谷歌創(chuàng)始人拉里和謝爾蓋最初使用OKR時(shí)，也會(huì)固執(zhí)己見，甚至有所抵觸。
?????? OKR的關(guān)鍵成功要素：信念和高層的支持。（以身作則）
?????? 采用OKR的企業(yè)：美國(guó)在線、領(lǐng)英、甲骨文、推特、谷歌、寶馬、三星、迪士尼、?？松取?/p>
?????? 初創(chuàng)企業(yè)，結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)可以給投資人提供一個(gè)衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)：我們?cè)谟?jì)劃生產(chǎn)這款產(chǎn)品，并通過跟25位客戶溝通進(jìn)一步明確了目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)也調(diào)研了他們?cè)敢庵Ц兜膬r(jià)格。
?????? 中等規(guī)模和快速擴(kuò)展的組織，OKR明確了預(yù)期，需要（盡快）做什么，以及具體誰(shuí)來執(zhí)行，OKR讓員工垂直目標(biāo)和水平目標(biāo)能夠保持一致。
?????? 大型企業(yè)，OKR能夠在不同部門的員工之間建立聯(lián)系，賦予一線員工特定的自主權(quán)，讓他們能夠提出新的解決方案。
?????? OKR的實(shí)踐需要嚴(yán)謹(jǐn)、投入、清晰的思維和積極的溝通，我們不止是做一些列表，然后檢查兩遍，而是在鍛煉能力和設(shè)定目標(biāo)。
?????? 谷歌會(huì)針對(duì)所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行深入的討論。
?????? 在谷歌各個(gè)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品部門都會(huì)制定未來一年的計(jì)劃，并將其凝練成OKR。
?????? 對(duì)公司的OKR進(jìn)行評(píng)分，進(jìn)而找到那些沒有達(dá)標(biāo)的部分。
?????? 在企業(yè)內(nèi)部，員工能夠?yàn)g覽和了解其他團(tuán)隊(duì)是如何衡量OKR的成敗的，也可以追蹤自己的工作是如何與他人工作聯(lián)系在一起，即如何融入公司的整體戰(zhàn)略。
?????? 目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果會(huì)推動(dòng)目標(biāo)的清晰化、責(zé)任制化及卓越的不懈追求。
OKR的四大利器
對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦和承諾
?????? 高效的組織應(yīng)該聚焦重要的工作，同時(shí)清楚什么是不重要的，領(lǐng)導(dǎo)層面臨艱難抉擇時(shí)，，OKR可推動(dòng)其作出選擇，對(duì)于部門、團(tuán)隊(duì)，和個(gè)人來說,OKR是一種精準(zhǔn)的溝通的工具，能夠消除疑惑，讓我們進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚焦到關(guān)鍵的成功要素上。
團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系
?????? OKR具有透明性，上自首席執(zhí)行官，下至一般員工，每個(gè)人的目標(biāo)都是公開的。
每個(gè)員工都將個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)計(jì)劃緊密的聯(lián)系起來，進(jìn)而明確兩者之間的依賴關(guān)系，并與其他團(tuán)隊(duì)展開通力協(xié)作，這種自上而下的協(xié)同，將個(gè)人貢獻(xiàn)和組織成功聯(lián)系起來，為工作賦予了特定的意義，自上而下的OKR，則通過加深員工的主人翁意識(shí)，促進(jìn)了個(gè)人的參與和創(chuàng)新。
責(zé)任追蹤
?????? OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的，定期檢查、目標(biāo)評(píng)分和持續(xù)的重新評(píng)估可以讓OKR充滿生機(jī)，所以這一切都是基于客觀、負(fù)責(zé)的精神。
?????? 危險(xiǎn)的關(guān)鍵結(jié)果會(huì)引發(fā)某些行動(dòng)，應(yīng)使其回到正軌，或者在必要時(shí)，對(duì)其進(jìn)行修正或替換。
充分延展進(jìn)而調(diào)整不可能
?????? OKR激勵(lì)我們不斷超越之前設(shè)定的各種可能，甚至超出我們的想象力。
?????? 通過調(diào)整極限和允許失敗，OKR能夠促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。
小結(jié)
?????? OKR是對(duì)人性枷鎖的引導(dǎo)，讓鯊魚帶領(lǐng)你前進(jìn)。
?????? KPI是一對(duì)人性的枷鎖，如同一頭鯊魚在背后追著你。
?????? OKR是系統(tǒng)化的，可失敗的、可調(diào)整的。
?????? OKR是單一的，不可失敗的。
?????? 今日的失敗是為了明天的成功。
OKR之父
?????? 盡管很多人都很努力的工作，但他們卻沒有取得什么成就。 - 安迪格魯夫
?????? 安迪格魯夫是匈利亞難民，而且聽力還嚴(yán)重受損過，個(gè)子不高，憑借頑強(qiáng)的毅力和過人的智慧，一舉成功硅谷頂級(jí)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層。
?????? 在英特爾，你知道什么幾乎完全不重要，如何對(duì)待你知道的，能學(xué)到的及已有業(yè)績(jī)才是英特爾所看重的。（態(tài)度決定得到的知識(shí)） - 安迪格魯夫
?????? 你知道什么幾乎并不重要，知識(shí)是次要的，執(zhí)行才是最重要的。
?????? 關(guān)鍵結(jié)果是可衡量的，最終是可以看到的。
?????? 目標(biāo)要是符合常識(shí)并具備挑戰(zhàn)性，且鼓舞人心的。
?????? 結(jié)果是明確的、分層次的。有讓發(fā)出命令，有讓則接收和執(zhí)行命令。 - 格魯夫
?????? 公司應(yīng)該建立在對(duì)員工的信任和尊重的基礎(chǔ)上，而不僅僅是振作獲得利潤(rùn)的機(jī)器，要促使員工做到督促公司針對(duì)目標(biāo)征詢員工的意見。 - 彼得德魯克
?????? 充分發(fā)揮個(gè)人能力和責(zé)任感的管理原則，同時(shí)樹立共同的愿景和努力方向，建立團(tuán)隊(duì)合作精神，協(xié)調(diào)個(gè)人和共同目標(biāo)的和諧一致。- 彼得德魯克
彼得德魯克發(fā)現(xiàn)了人性的一個(gè)基本特點(diǎn)，即當(dāng)人們?yōu)樾袆?dòng)路線的選擇做出貢獻(xiàn)時(shí)，就更希望看到它順利的實(shí)現(xiàn)。（人性的自尊和自我成就感）
?????? 當(dāng)企業(yè)將注意力專注在少數(shù)幾件優(yōu)先事項(xiàng)上，取得的結(jié)果相當(dāng)令人震撼。
?????? 有效的實(shí)施目標(biāo)管理可以將生產(chǎn)率提高56%，反之則只能提高6%。
?????? 在許多企業(yè)的內(nèi)部，目標(biāo)是通過頂層規(guī)劃后，在層層緩慢的傳達(dá)下來的，而在一些企業(yè)，由于缺少經(jīng)常性的更新，目標(biāo)長(zhǎng)期不變，而在一些企業(yè)中，由于退化為關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)（KPI），最終成為沒有靈魂或意義上的數(shù)字。
最可怕的是，目標(biāo)管理經(jīng)常會(huì)同員工的工資和獎(jiǎng)金掛鉤，如果冒險(xiǎn)可能受到處罰，員工為什么還要冒險(xiǎn)呢？（人性都是趨利避害）
?????? 目標(biāo)管理不過是另一個(gè)工具而已，而并非治理效率低下的良方。
量化產(chǎn)出
?????? 產(chǎn)出的提高是生產(chǎn)力提高的關(guān)鍵，而努力增加生產(chǎn)活動(dòng)的結(jié)果可能會(huì)適得其反，甚至?xí)饺肓鲃?dòng)性陷阱。
MBO（Management by objectives，即目標(biāo)管理法）和OKR的比較
MBOOKR
目標(biāo)是什么目標(biāo)是什么及如何實(shí)現(xiàn)
年度季度和月度
不公開和透明公開和透明
自上而下自下而上或團(tuán)隊(duì)協(xié)商
與薪酬福利掛鉤大部分與薪酬福利無關(guān)
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)取精神
?????? 如果我們連首席執(zhí)行官的目標(biāo)也可以看到，這種方式很具有啟發(fā)性，就像聚焦的燈塔，本身也在發(fā)揮著作用，讓人們和首席執(zhí)行官一起在一條線上跑。
?????? 優(yōu)先事項(xiàng)在OKR上列的清清楚楚，大家一眼看到。
?????? OKR總是在提醒團(tuán)隊(duì)需要做些什么，明白無誤的告訴我們做到什么，沒做到什么。
?????? 安迪格魯夫認(rèn)為解決管理問題最好的辦法就是，以創(chuàng)造性的思維去面對(duì)問題，坦誠(chéng)、直接、不帶歉意的去面對(duì)他人。
?????? 要想得到格魯夫的尊重，就得提出自己的見解，堅(jiān)持自己的立場(chǎng)，然后努力的去執(zhí)行。
營(yíng)造健康的OKR文化
?????? 健康的OKR文化的本質(zhì)是絕對(duì)誠(chéng)實(shí)，摒棄個(gè)人利益和忠于團(tuán)隊(duì)，這也是格魯夫思想的核心，不過，整個(gè)OKR系統(tǒng)成功的前提，是格魯夫?qū)疽氐年P(guān)注。
少即是多
?????? 格魯夫?qū)懙?，這些精心選定的目標(biāo)傳遞出一個(gè)明確的信號(hào)，它告訴我們要做什么和不做說明，每個(gè)周期最多只需要制定3到5個(gè)OKR，就能夠版主公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人明確什么是最重要的，一般而言，每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)該與5個(gè)或更少的關(guān)鍵結(jié)果相對(duì)應(yīng)，即對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)的聚焦。
自下而上的設(shè)定目標(biāo)
為了促進(jìn)員工的參與，應(yīng)該鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人與管理人員進(jìn)行協(xié)商，通過這種方式指定的OKR，應(yīng)該都占到各自O(shè)KR的一半左右，如果所有目標(biāo)都是自上而下制定的，那么員工的工作動(dòng)機(jī)就會(huì)受挫，因此團(tuán)隊(duì)的協(xié)同和聯(lián)系就非常的重要了。
共同參與
OKR皆在通過協(xié)作確定優(yōu)先事項(xiàng)，并規(guī)定如何衡量進(jìn)展情況，即使在公司目標(biāo)已經(jīng)確定下，關(guān)鍵結(jié)果依然還是可以商討和調(diào)整的，集體達(dá)成一致，對(duì)最大限度實(shí)現(xiàn)目標(biāo)來講是至關(guān)重要，所以團(tuán)隊(duì)的溝通是非常重要。
保持靈活
?????? 如果大環(huán)境發(fā)生了變化，既定目標(biāo)看起來不切實(shí)際或難以實(shí)現(xiàn)，則可以在執(zhí)行期間修改甚至放棄某些關(guān)鍵結(jié)果，對(duì)于對(duì)應(yīng)關(guān)鍵結(jié)果的責(zé)任的追蹤就很重要了，不然他人還在為這個(gè)關(guān)鍵結(jié)果而努力，這可不是什么好事。
敢于失敗
?????? 格里夫?qū)懙?，如果每個(gè)人都把目標(biāo)定得比自己輕而易舉就能完成的目標(biāo)高一些，那么結(jié)果往往會(huì)更好，如果你想要自己和下屬都有最佳的表現(xiàn)，那么這樣的目標(biāo)制定方式是非常重要的，某些操作性的目標(biāo)必須要全部實(shí)現(xiàn)，但激勵(lì)性O(shè)KR會(huì)讓人倍感壓力，甚至?xí)屓擞X得可能無法實(shí)現(xiàn)，格里夫?qū)⑦@種目標(biāo)稱為挑戰(zhàn)性目標(biāo)，它能夠?qū)⒔M織推向新的高度。
挑戰(zhàn)不可能。
OKR是工具，并非武器
?????? OKR系統(tǒng)就好比給你一塊秒表，讓你隨時(shí)診斷自己的表現(xiàn)，它不是一份基于績(jī)效評(píng)估的法律文本，為了鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，防止消極參與，最好將OKR和獎(jiǎng)金激勵(lì)分離開來，而OKR結(jié)合CFR（對(duì)話（Conversation）、反饋（Feedback）、認(rèn)可（Recognation））則是可以評(píng)估員工的績(jī)效。
耐心、堅(jiān)定
?????? 每個(gè)過程需要反復(fù)試驗(yàn)，格里夫曾經(jīng)說，英特爾在采用OKR之后犯了很多錯(cuò)誤，我們并沒有完全的理解OKR的主要目的，但隨著時(shí)間的推移，我們將它運(yùn)用的越來越好。
?????? 一個(gè)組織可能需要4到5個(gè)季度才能完全適應(yīng)這個(gè)系統(tǒng)，而往往構(gòu)建成熟的目標(biāo)則需要更長(zhǎng)的時(shí)間。
小結(jié)
?????? OKR是鼓勵(lì)失敗的。
?????? OKR是以人性的自尊、成就感、自我價(jià)值的體現(xiàn)為基礎(chǔ)而構(gòu)建，以此觸發(fā)人的行動(dòng)。
?????? OKR并發(fā)與金錢掛鉤。
英特爾的粉碎行動(dòng)
?????? OKR使英特爾公司能夠以更清晰、精準(zhǔn)且閃電般的速度執(zhí)行其作戰(zhàn)計(jì)劃。
?????? 8086產(chǎn)品本身并不會(huì)帶來較大的收益，但它可以產(chǎn)生廣泛的連鎖效應(yīng)，銷售設(shè)計(jì)輔助性服務(wù)來獲取額外收益，如為客戶提供軟件開發(fā)系統(tǒng)等。
?????? 在這場(chǎng)戰(zhàn)役中英特爾改進(jìn)了營(yíng)銷策略，發(fā)揮了英特爾公司的優(yōu)勢(shì)，他們引導(dǎo)客戶明白，相較于短期的實(shí)用性而言，長(zhǎng)效的系統(tǒng)和服務(wù)更具有價(jià)值，他們不再向程序員推銷產(chǎn)品，而是開始將目標(biāo)轉(zhuǎn)為客戶企業(yè)的首席執(zhí)行官。
?????? 我們終將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以由關(guān)鍵結(jié)果來衡量。 - 比爾達(dá)維多
?????? 采用OKR的方法，規(guī)定具體的時(shí)間期限，而且把做什么，如何做都描述得十分清楚。
?????? 當(dāng)處在高層管理職位的時(shí)候，更多的是在教學(xué)。
?????? 在這場(chǎng)戰(zhàn)役中英特爾部門經(jīng)理，將公司所有關(guān)鍵結(jié)果作為其目標(biāo)。
?????? 我們總是把需要特別強(qiáng)調(diào)的事情寫下來，并銘記于心。
?????? 目標(biāo)是一種建立緊迫感，并啟動(dòng)關(guān)鍵決策和行動(dòng)計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)威脅生命的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。
英特爾公司的目標(biāo)
使8086成為性能最好的16位微處理器系統(tǒng)，衡量方法如下。
關(guān)鍵結(jié)果（1980年第二季度）
1.開發(fā)并發(fā)布5個(gè)基準(zhǔn)，顯示8086系列的性能（應(yīng)用開發(fā)部）。
2.重新包裝整個(gè)8086系列產(chǎn)品（市場(chǎng)營(yíng)銷部）。
3.將8MHz部件投入生產(chǎn)（工程部、制造部）。
4.最遲6月15日，對(duì)數(shù)學(xué)協(xié)處理器進(jìn)行采樣（工程部）。
工程部門的目標(biāo)（1980年第二季度）
5月30日前，向CGW公司交付500個(gè)8MHz8086部件。
關(guān)鍵結(jié)果
1.4月5日前完成成像照片。
2.4月9日前向芯片制造廠交付2.3版本。
3.5月15日前完成磁帶測(cè)試。
4.最遲5月1日芯片制造廠開始制造產(chǎn)品樣品
?????? 可以看到，英特爾公司的企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)緊緊相連，并且各個(gè)部門之間知道各自的關(guān)聯(lián)性，也知道別人什么時(shí)候需要什么資源。
?????? 部門之間不再甩鍋，而是去找企業(yè)高層索取資源以支持他人。
?????? 安迪告訴其他人必須要做的事情，以及要這樣做的原因。
?????? 直到這些事項(xiàng)完成之前，其他人都該視為優(yōu)先事項(xiàng)。
轉(zhuǎn)瞬之間
?????? 在面臨危機(jī)時(shí)，企業(yè)需要一個(gè)可以快速推動(dòng)的系統(tǒng)。
?????? 很多內(nèi)容都必須自下而上的匯集，你可以去告訴人們清理一個(gè)爛攤子，但你是否需要告訴他們應(yīng)該使用哪把掃把呢？
?????? 但最高層強(qiáng)調(diào)，我們必須要壓制住摩托羅拉時(shí)，基層員工可能會(huì)說，我們的基準(zhǔn)程序很糟糕，我想我會(huì)寫一些更好的基準(zhǔn)程序。
?????? OKR是找原因完成的更好，因此是允許失敗的，但失敗是要有意義的失敗。
?????? KPI是避免風(fēng)險(xiǎn)。
更高的目標(biāo)
?????? 安迪格魯夫希望員工可以讓管理層關(guān)注可能存在的問題，這時(shí)企業(yè)的透明性是特別的重要了。
?????? 員工可以表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而不擔(dān)心被受處罰，如果沒有這種文化，粉碎行動(dòng)也就不會(huì)成功了吧。
小結(jié)
?????? 失去優(yōu)勢(shì)時(shí)，就尋找別的途徑，他人需要的是什么，怎么樣才能讓他人的這種需要是一種更好的滿足。
?????? 開放性的企業(yè)文化，是自下而上的，信息更真實(shí)，而且對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整具有重大的意義。
對(duì)優(yōu)先事件的聚焦和承諾
?????? 是我們自己選擇而不是能力，展示了我們是誰(shuí)。 - J.K 羅琳
?????? 成功的組織聚焦于少數(shù)能夠產(chǎn)生實(shí)際性差異的舉措，并推遲那些不怎么緊迫的事項(xiàng)。
?????? 高層管理則在言行中對(duì)這些選擇做出承諾，堅(jiān)定不移的維護(hù)最高層的OKR，并給團(tuán)隊(duì)提供方向和評(píng)價(jià)基準(zhǔn)。
?????? 非決定性或草率放棄的決策，對(duì)我們毫無價(jià)值，我們?cè)谖磥硪欢螘r(shí)間的優(yōu)先事項(xiàng)是什么？人們應(yīng)該在哪些方面集中精力？
?????? 一套有效的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)始于組織高層的嚴(yán)謹(jǐn)思考，領(lǐng)導(dǎo)者需要投入時(shí)間和精力去選擇重要的事情。
?????? 通過選擇一套OKR，我們可以突出強(qiáng)調(diào)一些事情，這些重要的事情必須按照計(jì)劃和時(shí)間來完成。
開始的時(shí)候
?????? 企業(yè)層面的OKR，責(zé)任在于高層領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須親自對(duì)這一過程做出承諾。
企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力來自于創(chuàng)始人和其執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，他們通過OKR明確了自己的聚焦點(diǎn)和承諾。
?????? 最強(qiáng)大和最活躍的OKR往往源于一線員工。
?????? 當(dāng)公司把我們的工作上升到公司層面的OKR時(shí)，就意味著我們?cè)诠ぷ鞒蔀榱斯镜挠邢奘马?xiàng)，并使得他人獲得成就感。
?????? OKR需要領(lǐng)導(dǎo)者在言行上做出公開承諾才能艱難實(shí)現(xiàn)。
?????? 如果你不以身作則，就沒有讓真正在意這一目標(biāo)。
清晰溝通
?????? 領(lǐng)導(dǎo)者必須要說清楚為什么做某件事，以及怎樣做。
員工不僅需要通過里程碑式的成功來獲得動(dòng)力，他們還渴望理解辛勤工作的意義，同時(shí)了解自己的目標(biāo)和公司使命之間的關(guān)聯(lián)。
當(dāng)你不厭其煩的多次強(qiáng)調(diào)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可能才真正聽你講話。
關(guān)鍵結(jié)果：關(guān)心和支持
?????? 目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是目標(biāo)設(shè)定的陰陽(yáng)兩面，即原則和實(shí)踐、愿景和執(zhí)行，
?????? 目標(biāo)往往是鼓舞人心且與長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃是有關(guān)系的，而關(guān)鍵結(jié)果往往是更接地氣且是可衡量的。
?????? 關(guān)鍵結(jié)果是拉動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的杠桿和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)。
?????? 如果目標(biāo)太多，往往會(huì)淡化焦點(diǎn)，對(duì)預(yù)期的進(jìn)展形成障礙。
?????? 如果你有足夠的信心能夠做好這件事，那么你設(shè)立的目標(biāo)很可能還不夠宏大。（谷歌的10倍速增長(zhǎng)就是不斷的突破自我）
做什么、如何做和何時(shí)做
?????? 短期的OKR來支持年度OKR的實(shí)現(xiàn)，也有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。
?????? 年度OKR是依據(jù)實(shí)際情況制定的，并確保這一計(jì)劃是可以實(shí)施的。
?????? 明確時(shí)間框架可以進(jìn)一步突出工作的焦點(diǎn)和承諾。
?????? 沒有任何東西能夠像截止日那樣推動(dòng)我們前進(jìn)。
?????? 要使反饋有效就必須在評(píng)估活動(dòng)發(fā)生后立即給予反饋。
?????? 因此使用OKR系統(tǒng)應(yīng)該在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)設(shè)定目標(biāo)，例如，我們每年做一次計(jì)劃，相應(yīng)的OKR設(shè)置應(yīng)該以季度或月度為時(shí)間單位。
?????? OKR的時(shí)間設(shè)定是沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的，例如工程團(tuán)隊(duì)可能傾向于6個(gè)星期為一個(gè)OKR周期，以便于保存產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度同步。
?????? 相對(duì)而言，一個(gè)月的周期則可能適合于，那些新創(chuàng)立的，正在尋找市場(chǎng)定位的企業(yè)。
?????? 最好的OKR節(jié)奏，往往是與企業(yè)所處的行業(yè)及企業(yè)的文化節(jié)奏相適應(yīng)。
匹配關(guān)鍵結(jié)果
?????? 致命的缺陷：盡管特定的，具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以得到滿足（市場(chǎng)進(jìn)入的速度、成本），但卻以犧牲其他重要功能（如汽車的安全性）為代價(jià)。
?????? OKR越野心勃勃，其忽視的重要標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。
?????? 為了保證質(zhì)量并推動(dòng)量化的可交付結(jié)果，則是將關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行匹配，用以衡量效應(yīng)與反效應(yīng)，當(dāng)關(guān)鍵結(jié)果聚焦于產(chǎn)出時(shí)，相匹配的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該強(qiáng)調(diào)工作質(zhì)量。
?????? 要因地制宜，目標(biāo)要接地氣并具有挑戰(zhàn)性。
數(shù)量和質(zhì)量匹配的關(guān)鍵結(jié)果：
數(shù)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)結(jié)果
3個(gè)新功能在質(zhì)量保證測(cè)試中每個(gè)功能必須少于5個(gè)缺陷開發(fā)者要編寫更為清晰的代碼
第一季度銷售額達(dá)到5000萬美元第一季度維護(hù)合同額度達(dá)到1000萬美元專業(yè)銷售人員持續(xù)不斷的關(guān)注，會(huì)增加銷售量及顧客滿意度
10筆訂單2筆新訂單為了滿足新訂單的閾值要求，提升前期質(zhì)量
完美與優(yōu)秀
?????? 不要讓完美成為敵人。
?????? OKR周期的任何時(shí)間點(diǎn)，都可以修改甚至完全拋棄之前的設(shè)定。
?????? OKR就是正在進(jìn)行的工作，它不是一成不變的。
?????? 目標(biāo)設(shè)定也有一些基本的規(guī)則，關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是明確的，具體的，可衡量的，產(chǎn)出和投入的組合（匹配）對(duì)其有所幫助的，最后完成所有關(guān)鍵結(jié)果的關(guān)鍵和前提是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如果目標(biāo)都沒有實(shí)現(xiàn)那就不是OKR了。（目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是指完成度）
OKR質(zhì)量評(píng)估表：
較差中等較好
目標(biāo)：贏得Indy 500賽車比賽。
關(guān)鍵結(jié)果：提高圈速
關(guān)鍵結(jié)果：停站時(shí)間縮短
目標(biāo)：贏得Indy 500賽車比賽。
關(guān)鍵結(jié)果：平均圈速增長(zhǎng)2%
關(guān)鍵結(jié)果：停站時(shí)間縮短1秒
目標(biāo)：贏得Indy 500賽車比賽。
關(guān)鍵結(jié)果：平均圈速增長(zhǎng)2%
關(guān)鍵結(jié)果：在風(fēng)洞測(cè)試10次
關(guān)鍵結(jié)果：停站時(shí)間縮短1秒
關(guān)鍵結(jié)果：停站錯(cuò)誤減少50%
關(guān)鍵結(jié)果：每天練習(xí)停站1小時(shí)
?????? 模糊不清??????????????????????????? 稍微清晰????????????????????????????????????????? 具體執(zhí)行方案
少即是多
?????? 季度OKR的理想數(shù)量往往介于3到5個(gè)之間，設(shè)立很多目標(biāo)，可能會(huì)很誘人，但這通常是錯(cuò)誤的。
?????? 設(shè)置太多的OKR，試圖完成的事情太多了，而且事情的優(yōu)先級(jí)也不夠明確，所以我們要減少OKR，以確保這些都是我們需要的。
?????? 每次做出承諾時(shí)，就失去了投身其他事項(xiàng)的機(jī)會(huì)。
?????? 關(guān)注所有事項(xiàng)和一件都不關(guān)注的結(jié)果是一樣的。
?????? 管理的藝術(shù)在于能夠從看似同樣重要中選擇一個(gè)，兩個(gè)或三個(gè)能充分發(fā)揮杠桿作用并能讓你專注于此的活動(dòng)。
?????? 最大化的利用現(xiàn)有資源，集中精力去打造頂級(jí)產(chǎn)品的組織。
?????? 簡(jiǎn)潔和聚焦的重要性，不言而喻。
小結(jié)
?????? 一線人員為什么要按照這個(gè)去執(zhí)行呢？憑什么？
?????? 做什么？如何做、何時(shí)做？
?????? 目標(biāo)，過程清晰、過程的時(shí)間點(diǎn)。
?????? 專注。
Remind的故事
?????? Remind教育通信是使教師、學(xué)生和家長(zhǎng)能夠在安全、可靠的環(huán)境中進(jìn)行溝通。
?????? 對(duì)于選擇正確的目標(biāo)來說，聚焦是至關(guān)重要的，這對(duì)區(qū)分OKR的優(yōu)劣也是至關(guān)重要的。
?????? Remind創(chuàng)始人對(duì)技術(shù)一無所知，也不了解產(chǎn)品的開發(fā)或運(yùn)營(yíng)。
?????? 解決問題
?????? 創(chuàng)造簡(jiǎn)單的產(chǎn)品
?????? 和用戶溝通
?????? 戴維把自己關(guān)在屋里自學(xué)編程。
?????? 布雷特在推特采訪200名教師，實(shí)際回復(fù)有250名。
?????? 老師想要的更少的工作量，而不是更多潛在的麻煩。
?????? 用更多的數(shù)據(jù)來支持決策，以小窺大、言簡(jiǎn)意賅、把握重點(diǎn)，辨別無關(guān)緊要的東西。
成長(zhǎng)目標(biāo)
?????? 你一生只能做好一件大事，所以你最好知道那件大事到底是什么。
目標(biāo)
支持公司招聘
關(guān)鍵結(jié)果
1.招聘1名財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)（與至少3名候選人交談）
?2.招聘1名產(chǎn)品營(yíng)銷經(jīng)理（本季度與5位候選人會(huì)面）。
3.招聘1名產(chǎn)品經(jīng)理（本季度與5位候選人會(huì)面）。
?????? 如果沒有新的目標(biāo)設(shè)定紀(jì)律和聚焦點(diǎn)，我們可能無法堅(jiān)持我們的立場(chǎng)。
?????? 把所有事項(xiàng)記錄下來，知道團(tuán)隊(duì)內(nèi)的其他人正在做什么。
?????? 創(chuàng)始人公開的表達(dá)自己的進(jìn)步和失敗。
?????? 員工需要了解首席執(zhí)行官首要目標(biāo)是什么，自己如何才能與之共同努力以達(dá)到最好效果。
?????? 他們想要知道，犯錯(cuò)誤、糾正錯(cuò)誤并繼續(xù)前進(jìn)是公司所允許的，不能夠害怕犯錯(cuò)，否則會(huì)抑制創(chuàng)新。
小結(jié)
?????? 目標(biāo)是量力而行的，可以設(shè)定認(rèn)為可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的10倍，但不要設(shè)定100倍。
?????? 聚焦于重要的事情。
?????? 機(jī)會(huì)是人創(chuàng)造的，一心二用會(huì)失去機(jī)會(huì)。
Nuna醫(yī)療科技的故事
?????? 除了聚焦，承諾也是OKR第一個(gè)力氣中的核心元素，在實(shí)施OKR時(shí)，管理則必須公開對(duì)其目標(biāo)作出承諾，并一以貫之。
?????? 持續(xù)的向整個(gè)公司或團(tuán)隊(duì)闡明工作的優(yōu)先事項(xiàng)，需要對(duì)各自的OKR表現(xiàn)出持續(xù)不變的承諾。
?????? Nuna的第一年是連一筆訂單都沒有拿到，Nuna創(chuàng)始人的總結(jié)是對(duì)客戶了解并不充分。
?????? Nuna是經(jīng)歷了兩年多的被拒、挫敗，以及數(shù)不勝數(shù)的應(yīng)酬。
?????? 在擴(kuò)大Nuna醫(yī)療科技公司的規(guī)模時(shí)，Nuna管理層比以往任何時(shí)候都更加的需要聚焦和做出承諾。
?????? 短時(shí)間做太多事情，注定以痛苦收尾。
?????? 為了讓結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定盛行起來，首先需要管理層全身心的投入，讓管理層以身作則，可能需要花上1到2個(gè)季度的時(shí)間客服來自管理層的阻力，并讓他們適應(yīng)OKR，而不再是將其當(dāng)成魔鬼，避之唯恐不及或敷衍了事，而是將其作為完成公司優(yōu)先事項(xiàng)的使用工具。
?????? OKR還屬于某種激勵(lì)的時(shí)候，仍不能指望員工會(huì)直接跟進(jìn)，目標(biāo)越具有挑戰(zhàn)，就越有可能給拋棄。
?????? 人們習(xí)慣了公司老板制定目標(biāo)，然后跟著目標(biāo)走，如果船長(zhǎng)在暴風(fēng)雨中棄船了，就不能指望水手們會(huì)將船開進(jìn)港灣。
?????? 為了激發(fā)出真正的承諾，領(lǐng)導(dǎo)者必須身體力行，為他人做出示范。
?????? 員工可以批評(píng)領(lǐng)導(dǎo)者的OKR，告訴領(lǐng)導(dǎo)者如何提升和改進(jìn)，這一點(diǎn)意義非凡。
目標(biāo)
打造世界級(jí)的團(tuán)隊(duì)
關(guān)鍵結(jié)果
1.招聘10工程師[ 0.8 評(píng)分 ]。
?2.招聘銷售主管[ 1.0評(píng)分]。
3.即使Nuna沒有給其發(fā)放錄用通知，也要讓所有應(yīng)聘者感受到Nuna的組織有方和專業(yè)性[ 0.5評(píng)分]。
?????? Nuna對(duì)OKR的承諾是公開透明的。
?????? Nuna整個(gè)團(tuán)隊(duì)都需要更為清晰的聚焦點(diǎn)及更為明確的優(yōu)先事項(xiàng)，這是深化承諾的先決條件。
?????? 你不會(huì)再第一次推行OKR時(shí)就把這件事做好，第二次、第三次也不會(huì)做到十分完美，但是不要?dú)怵H，繼續(xù)堅(jiān)持下去，不要改變、適應(yīng)，知道找到屬于自己的方式，承諾是自我強(qiáng)化的。
小結(jié)
?????? 員工是渴望與高層站在同一條線去做同一件事的，進(jìn)而獲得成就感與自我價(jià)值的體現(xiàn)，這也是公開透明高層承諾的重要性。
團(tuán)隊(duì)工作的協(xié)同和聯(lián)系
?????? 不要雇傭聰明人，然后告訴他們?nèi)プ鍪裁?，而是要讓他們告訴我們，應(yīng)該做什么。 - 史蒂夫喬布斯
?????? 在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，透明性已經(jīng)成為組織日常運(yùn)營(yíng)的默認(rèn)設(shè)置。
?????? 然后對(duì)于大部分企業(yè)而言，這個(gè)默認(rèn)設(shè)置卻是變得默認(rèn)忽略這個(gè)設(shè)置，其企業(yè)目標(biāo)仍然屬于不可公開的秘密。
?????? 與隱秘性相比，組織中公開的目標(biāo)往往更容易實(shí)現(xiàn)。
?????? 如果同事能夠看到他們的進(jìn)度，他們會(huì)更有達(dá)成目標(biāo)的動(dòng)力。
?????? 最快升職的人，是集中精力做公司最重要的事情的人。
?????? 假如銷售人員不喜歡最新的營(yíng)銷計(jì)劃，他們不用私下抱怨，可以直接將自己的看法公之于眾，OKR讓目標(biāo)變得更加客觀，而不是非黑即白。
?????? 其他人可以在這名名員工需要幫助的時(shí)候介入，發(fā)表評(píng)論并提供支持，從而大大提高他的工作效率，與此同時(shí)，員工之間的關(guān)系也進(jìn)一步加深，甚至?xí)l(fā)生微妙的積極轉(zhuǎn)化。
?????? 通過清除每個(gè)人的目標(biāo)之間不可見的障礙，OKR系統(tǒng)將重復(fù)多余的任務(wù)暴露出來，從而為組織節(jié)省大量的時(shí)間和金錢。
保持協(xié)同
?????? 最高目標(biāo)一旦成功設(shè)定，真正的工作就開始了。
?????? 當(dāng)目標(biāo)從計(jì)劃轉(zhuǎn)為執(zhí)行時(shí)，管理者和員工都必須將自己每天的工作與組織的愿景聯(lián)系起來，這種聯(lián)系的專業(yè)術(shù)語(yǔ)就是協(xié)同。
?????? 目前協(xié)同在組織中是稀缺，有研究表明，只有7%的人完全理解公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，以及企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)期待他們做什么。
?????? 缺乏協(xié)同是戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的頭號(hào)障礙。
?????? 協(xié)同的答案在于聚焦、透明的OKR。
?????? OKR將每個(gè)人的工作與團(tuán)隊(duì)工作、部門項(xiàng)目及整體的組織使命聯(lián)系起來。
?????? 人類渴望彼此之間建立起聯(lián)系。
?????? 人類天然的充滿好奇，我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在做什么及我們的工作如何與之相融，天然的充滿好奇，OKR則是實(shí)現(xiàn)縱向協(xié)同的首選工具。
偉大的層級(jí)與關(guān)聯(lián)
總經(jīng)理的OKR：
目標(biāo)
為股東賺錢
關(guān)鍵結(jié)果
1.贏得超級(jí)碗（美國(guó)職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟年度冠軍賽）的勝利。
?2.主場(chǎng)上座率達(dá)到90%。
作為總經(jīng)理，將自己的目標(biāo)與直接下屬的目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，總經(jīng)理的關(guān)鍵結(jié)果成為了他們的目標(biāo)。
教練的OKR（總經(jīng)理的直接下屬）：
目標(biāo)
贏得超級(jí)碗的勝利
關(guān)鍵結(jié)果
1.每場(chǎng)比賽傳球進(jìn)攻300碼以上。
?2.每場(chǎng)比賽防守丟分少于17分。
3.特勤組棄踢回攻補(bǔ)位排名前三。
進(jìn)攻教練的OKR（教練的直接下屬）：
目標(biāo)
每場(chǎng)產(chǎn)生300碼以上傳球進(jìn)攻
關(guān)鍵結(jié)果
1.達(dá)到65%的傳球完成率。
?2.將每場(chǎng)比賽攔截次數(shù)減少到1次以內(nèi)。
3.聘請(qǐng)一位新的四分衛(wèi)教練。
防守教練的OKR（教練的直接下屬）：
目標(biāo)
每場(chǎng)丟分少于17分
關(guān)鍵結(jié)果
1.每場(chǎng)比賽少于100碼沖球。
?2.每次比賽禽殺次數(shù)增加到3次以上。
3.培養(yǎng)一個(gè)職業(yè)賽角位。
特勤教練的OKR（教練的直接下屬）：
目標(biāo)
棄踢補(bǔ)位團(tuán)隊(duì)晉升前三
關(guān)鍵結(jié)果
1.每次棄踢回攻少于10碼。
?2.整個(gè)賽季阻止棄球4次。
高級(jí)營(yíng)銷副總裁的OKR（總經(jīng)理的直接下屬）：
目標(biāo)
主場(chǎng)上座率達(dá)到90%
關(guān)鍵結(jié)果（不清晰的關(guān)鍵結(jié)果，進(jìn)而影響到他人）
1.提升團(tuán)隊(duì)品牌形象。（慈善方式還是什么方式？，沒有明確的方向）
2.提高媒體曝光率。（電視、互聯(lián)網(wǎng)、雜志、報(bào)紙？）
3.重啟場(chǎng)內(nèi)推廣計(jì)劃。
市場(chǎng)總監(jiān)（高級(jí)營(yíng)銷副總裁的直接下屬）：
目標(biāo)
提升團(tuán)隊(duì)品牌形象。
關(guān)鍵結(jié)果
1.為新的營(yíng)銷活動(dòng)瞄定兩個(gè)優(yōu)秀選手。
2.創(chuàng)建一個(gè)更有說服力的團(tuán)隊(duì)口號(hào)。
公共人員（高級(jí)營(yíng)銷副總裁的直接下屬）：
目標(biāo)
提高媒體的曝光率
關(guān)鍵結(jié)果
1.安排每個(gè)球員每賽季參加兩次慈善活動(dòng)。
2.邀請(qǐng)20位體育記者見面并問候。
3.在社交媒體上分享賽事照片。
商品經(jīng)理（高級(jí)營(yíng)銷副總裁的直接下屬）：
目標(biāo)
重啟場(chǎng)內(nèi)推廣計(jì)劃
關(guān)鍵結(jié)果
1.聯(lián)系10家紀(jì)念品公司。
2.給出5個(gè)待優(yōu)選品的定價(jià)。
3.在8月1日前提出3個(gè)關(guān)于場(chǎng)內(nèi)贈(zèng)品的想法。
?????? 我們可以看到營(yíng)銷副總裁的關(guān)鍵結(jié)果是無法衡量，不具體、也沒有時(shí)間限制。
?????? 對(duì)于總結(jié)來說缺乏內(nèi)在的激勵(lì)價(jià)值，對(duì)于團(tuán)隊(duì)中在東海岸的童子軍或復(fù)印機(jī)上埋頭苦干的公關(guān)實(shí)習(xí)生而言，就更是這樣了。
?????? 適度的層級(jí)和關(guān)聯(lián)性往往可以使得組織運(yùn)營(yíng)更加協(xié)同一致，但但所有目標(biāo)都沿著組織層次過度關(guān)聯(lián)時(shí)，這一過程就有可能退化成一個(gè)機(jī)械、純粹由數(shù)字粉飾的活動(dòng)，會(huì)帶來4個(gè)方面的不利影響：
?????? 喪失敏捷性：即使是中等規(guī)模的企業(yè)，也可以存在6~7個(gè)匯報(bào)層級(jí)，當(dāng)基層員工等待上級(jí)下達(dá)指令時(shí)，層層會(huì)議就像叢生的雜草，每個(gè)目標(biāo)周期都有可能達(dá)到幾周甚至幾個(gè)月的時(shí)間，緊密關(guān)聯(lián)的組織往往拒絕快速而頻繁的目標(biāo)制定，實(shí)施過程太過繁瑣會(huì)導(dǎo)致季度OKR變得不切實(shí)際。
?????? 缺乏靈活度：由于需要花費(fèi)如此多的精力來制定各個(gè)層次的關(guān)聯(lián)目標(biāo)，人們很可能不太愿意在周期內(nèi)做出修改，即使是微小的修改，也可能給下級(jí)帶來很大的負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄冋谂Ρ３帜繕?biāo)的協(xié)同，這樣隨著時(shí)間的推移，系統(tǒng)就會(huì)變得難以維護(hù)。
?????? 員工被邊緣化：嚴(yán)格的層級(jí)系統(tǒng)往往會(huì)對(duì)一線員工的投入和努力視而不見，在一個(gè)自上而下的生態(tài)系統(tǒng)中，員工在分享與目標(biāo)相關(guān)的問題或有希望的想法時(shí)會(huì)猶豫不決。
?????? 單一緯度的聯(lián)系：當(dāng)層次和關(guān)聯(lián)都集中在垂直縱向的時(shí)候，組織中水平橫向聯(lián)系的效果就會(huì)大大的降低。
激活基層
?????? OKR是高度透明的。
?????? 如果一個(gè)目標(biāo)服務(wù)于更大的目標(biāo)，那么他是可以跳過許多級(jí)別的。
?????? 例如：一個(gè)目標(biāo)可能從首席執(zhí)行官層直接跳到經(jīng)理層，或者從一個(gè)主管層直接跳到某員工層，而不是從首席執(zhí)行官層到副總裁層，再到經(jīng)理層（然后再到經(jīng)理的下級(jí)）。
?????? 由于頂層的OKR是眾所周知的而且團(tuán)隊(duì)中，每個(gè)人的OKR也是公開可見的，因此隨著時(shí)間的推移，目標(biāo)也會(huì)自然的協(xié)同一致。
?????? 在現(xiàn)實(shí)中，過度的目標(biāo)協(xié)同也可能會(huì)在組織中產(chǎn)生強(qiáng)迫性，進(jìn)而給組織成員帶來精神上的傷害。
?????? 健康的組織往往是鼓勵(lì)某些目標(biāo)自下而上的涌現(xiàn)的。
?????? 與組織中心相比，創(chuàng)新通常更容易發(fā)生在組織的邊緣。
?????? OKR系統(tǒng)最強(qiáng)大的力量往往來自核心管理層之外的洞察力。
?????? 安迪格魯夫：在一線作戰(zhàn)的人通常會(huì)提前感知即將發(fā)生的變化，銷售人員往往比管理者更先理解顧客需求的變化，金融分析師是最早知道商業(yè)變化的人。
?????? 安迪格魯夫?qū)芾砀深A(yù)持悲觀的看法：下屬可能會(huì)對(duì)上司給予的期望持保留態(tài)度，進(jìn)而解決自己的問題時(shí)，表現(xiàn)的不那么主動(dòng)，轉(zhuǎn)而把這些問題推到他的上司那里，該組織的產(chǎn)出因此而大大的減少。
?????? 理想的OKR系統(tǒng)往往允許員工自主設(shè)置部分目標(biāo)及大部分或全部的關(guān)鍵結(jié)果。
?????? 知道要去哪里的人，往往會(huì)更加清楚如何到達(dá)目的地。
那么目標(biāo)對(duì)我們的驅(qū)動(dòng)作用可能是相當(dāng)有限的。
例如：醫(yī)生要求你降低血壓，以便于參加馬拉松比賽，可能你會(huì)心不甘情不愿的接受他的意見，但是如果是處于自己的意愿參加馬拉松比賽，那么結(jié)果又不一樣了。
高績(jī)效團(tuán)隊(duì)會(huì)在自上而下和自下而上兩條目標(biāo)設(shè)定路徑之間保持創(chuàng)造性張力。
在遇到執(zhí)行層面的緊急狀況時(shí)，如果只是需要落實(shí)簡(jiǎn)單的事情，那么組織的指導(dǎo)更多的是指令性的。
當(dāng)數(shù)字變得強(qiáng)勁而讓公司變得過于嚴(yán)謹(jǐn)和保守時(shí)，發(fā)揮基層員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性就可能事半功倍。
領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自上而下和自下而上這兩種目標(biāo)設(shè)定的選擇往往是各占一半。
跨職能協(xié)調(diào)
?????? 對(duì)于具有創(chuàng)新性和相對(duì)復(fù)雜的問題，孤立的個(gè)體與相互聯(lián)系的群體解決問題的能力是不可相提并論的。
?????? 領(lǐng)導(dǎo)者和員工需都需要橫向聯(lián)系并打破障礙。
?????? 只要目標(biāo)對(duì)于所有人而言是公開可見的，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)小分隊(duì)都可以解決他們遇到的問題。
?????? 透明為每一個(gè)人創(chuàng)造并提供了非常清晰的信號(hào)。
?????? 增強(qiáng)了有效完成工作的能力，而且管理稅是零。
小結(jié)
?????? 打破信息孤島。
?????? 人性的動(dòng)力源泉來源于對(duì)自己的危機(jī)。
?????? 在自上而下和自下而上的目標(biāo)要區(qū)分清晰，何時(shí)采用哪種方式。
協(xié)同減肥寶的故事
?????? 8年來，邁克和阿爾伯特兩兄弟用自己的積蓄和個(gè)人信用卡維持這款應(yīng)用程序的運(yùn)營(yíng)。
?????? 減肥寶是一個(gè)包含1400萬種食品的數(shù)據(jù)庫(kù)。
?????? 使得追蹤具體用戶的飲食和鍛煉效果變得比以往任何時(shí)候都更加容易。
?????? 這款應(yīng)用程序還有社交的功能，用戶可以在上面擁有自己的朋友圈，一群每天為自己加油的人。
?????? OKR并非信息孤島，OKR創(chuàng)建了相互聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，在垂直、水平、對(duì)角線等各個(gè)方向全方位的聯(lián)系著組織中最重要的工作。
?????? 當(dāng)員工的目標(biāo)與公司的最高目標(biāo)保持協(xié)同時(shí)，OKR的影響力就會(huì)被放大。
?????? 目前很多公司擁有年度財(cái)務(wù)計(jì)劃、年度營(yíng)收目標(biāo)、以及廣泛但缺乏結(jié)構(gòu)化或連續(xù)性的戰(zhàn)略，它們都有一個(gè)共同的弱點(diǎn)，明顯缺乏協(xié)同性，員工不知道其他團(tuán)隊(duì)在做什么，也不知道應(yīng)該如何為共同的目標(biāo)而努力。
?????? 我們一次只要處理一個(gè)目標(biāo)，一直到目標(biāo)完成，然后我們?cè)谝频角宓系南乱粋€(gè)項(xiàng)目，這中間很少有重疊。
?????? 不需要復(fù)雜的工作程序，但要確保它是高度聚焦，可以衡量的。
?????? OKR將主目標(biāo)簡(jiǎn)單化，在組織中提煉、延展并層層分解目標(biāo)。
跨團(tuán)隊(duì)融合
?????? 在減肥寶實(shí)施OKR時(shí)，遠(yuǎn)比預(yù)期要困難得多。
?????? 在高層次、戰(zhàn)略性思維和更細(xì)致化的指令溝通之間取得平衡，是很有挑戰(zhàn)性的。
?????? 當(dāng)減肥寶從10人增加到30人時(shí)，當(dāng)時(shí)會(huì)認(rèn)為生產(chǎn)效率會(huì)提升200%，但是低谷了規(guī)模擴(kuò)張減慢效率提升的程度。
?????? 因此需要新的流程來避免互相沖突或重復(fù)作業(yè)。
?????? 協(xié)同其實(shí)就是幫助人們理解你想要?jiǎng)e人做什么。
?????? 他們對(duì)自己應(yīng)該做什么感到困惑，而這些可能會(huì)在不經(jīng)意間發(fā)生變化。
?????? 由于工程師團(tuán)隊(duì)每周都要在不同的項(xiàng)目之間進(jìn)行輪換，這大大的降低了他們的工作效率，在每次中端之后再回到特定的產(chǎn)品時(shí)，他們會(huì)不得不問自己，如何重新開始？從公司的經(jīng)營(yíng)收入來看，升級(jí)軟件版本的工作尤為緊迫，但開發(fā)工作卻不得不時(shí)斷時(shí)續(xù)。
?????? 在市場(chǎng)營(yíng)銷部門中沒有人想到需要通知工程部門，而工程師也設(shè)定了自己當(dāng)季的優(yōu)先事項(xiàng)，沒有工程師的支持，這個(gè)OKR在開始之前就已經(jīng)注定是失敗的。
?????? 團(tuán)隊(duì)之間想要更多的協(xié)同，我們的OKR系統(tǒng)設(shè)計(jì)的很好，但在執(zhí)行方面卻出現(xiàn)了短板，但各個(gè)部門想要互相依賴以獲得重要支持時(shí)，我們卻沒能明確各個(gè)部門之間的這種依賴關(guān)系。
?????? 協(xié)同并不意味著冗余，共有的OKR在很多程序上削弱了問責(zé)制，如果一個(gè)OKR體系的實(shí)施失敗了，我不希望兩個(gè)人互相指責(zé)，即使兩個(gè)或兩個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)有同樣的目標(biāo)，但他們的關(guān)鍵結(jié)果也應(yīng)該不同的。
?????? 目標(biāo)更加精確，關(guān)鍵結(jié)果更具有可衡量性，成功的概率就更高。
?????? 在發(fā)布某個(gè)產(chǎn)品時(shí)，會(huì)先準(zhǔn)確的評(píng)估它的影響和潛在的價(jià)值，這樣，在設(shè)定下一個(gè)OKR時(shí)就可以更實(shí)際的對(duì)產(chǎn)出進(jìn)行預(yù)測(cè)和延伸。
?????? 目標(biāo)越是宏大，人們就越趨于保守，這是典型的無意思結(jié)果。
?????? 在減肥寶，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)選擇增量，但也會(huì)告訴團(tuán)隊(duì)，只需要盡自己的所能去構(gòu)建最好的產(chǎn)品特性，我們希望員工能夠跨越藩籬。
未確認(rèn)的依賴和增強(qiáng)
?????? 隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)同的復(fù)雜性會(huì)呈現(xiàn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，我們?nèi)绾蜗驇装賯€(gè)人的展示公司想要達(dá)到的目標(biāo)，并幫助彼此進(jìn)步與相互協(xié)同？我們?cè)趺床拍茏屆恳粋€(gè)人都朝著同一個(gè)方向前進(jìn)呢？
?????? 一開始是很難做到的，我們幾乎無法想象亞馬遜公司或蘋果公司是如何進(jìn)行管理的。
?????? 必須要澄清自己的核心優(yōu)勢(shì)，讓其他部門意思到你們部門的局限，因?yàn)檫@是一種單向公開，透明的方式，但它奏效了，通過尋找符合跨部門目標(biāo)的項(xiàng)目來與它們保持協(xié)同。
?????? 我們不能把所有事情都做完，我們必須做出選擇。
?????? 首要目標(biāo)高于一切目標(biāo)，嚼多不爛。
?????? 當(dāng)所有人的目標(biāo)都是一直時(shí)，我們就站在同一個(gè)立場(chǎng)，這給了我們拒絕其他事情的自由。
對(duì)準(zhǔn)北極星
?????? 堅(jiān)持透明和問責(zé)式的OKR價(jià)值觀。
協(xié)同除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致，協(xié)同還包含著更深層次的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對(duì)于北極星（公司最重要的核心價(jià)值）的真實(shí)性和正確性。
?????? 你的目標(biāo)必須對(duì)公司的核心價(jià)值做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。
?????? 我們所做的每個(gè)決定，都需要和我們的企業(yè)愿景保持一致，當(dāng)我們?cè)谟脩艉蜆I(yè)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行權(quán)衡時(shí)，我們或選擇和客戶保持一致，假如一個(gè)目標(biāo)看起來與我們說的不一致，我們則給予其額外的關(guān)注，確保對(duì)準(zhǔn)公司的北極星。
小結(jié)
?????? 公開、透明，使得目標(biāo)自上而下。
?????? 自下而上的清晰的、一致的。
連接：財(cái)捷集群的股市
?????? 通過在技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)上保持領(lǐng)先一步的優(yōu)勢(shì)，在一次又一次的競(jìng)爭(zhēng)威脅中生存了下來。
?????? 人們無法與看不見的東西產(chǎn)生連接，網(wǎng)絡(luò)也不可能在封閉的環(huán)境中興旺發(fā)達(dá)，OKR對(duì)組織內(nèi)所有的部門中的所有層級(jí)都是開放的、可視的。
?????? 自上而下的推行OKR系統(tǒng)，會(huì)使得基層人員不會(huì)對(duì)此系統(tǒng)做出官僚式的服從，而是會(huì)慢慢的出現(xiàn)熱愛式的服從，人們是發(fā)自內(nèi)心的遵從的。
?????? 通過OKR系統(tǒng)，員工能夠把自己的日常工作和其他同事的優(yōu)先任務(wù)、團(tuán)隊(duì)的季度目標(biāo)及公司的使命更加清洗的聯(lián)系起來。
?????? 設(shè)定相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)是至關(guān)重要的，因?yàn)檫@種方式可以幫助員工將自己的工作做到最好。（潛意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)）
?????? 如果我們每天忙于滅火，解決現(xiàn)有的技術(shù)問題，便很難有時(shí)間和經(jīng)理開發(fā)下一代的計(jì)費(fèi)技術(shù)。
?????? 在傳統(tǒng)的谷倉(cāng)式的組織中，部門之間的信息是被隔斷的，人們的活動(dòng)往往是不透明的。
?????? 意識(shí)清晰且目的明確，以讓主管和下屬定期進(jìn)行交流。
?????? 現(xiàn)代信息技術(shù)部?jī)H僅是用來檢查和處理票據(jù)或更改請(qǐng)求，它還賦予了更多的商業(yè)價(jià)值，比如幫助企業(yè)尋找未來的解決方案。
?????? 領(lǐng)導(dǎo)者不能只關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員日常的工作，更應(yīng)該把更多的精力集中在更有價(jià)值、更長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃上。
?????? OKR系統(tǒng)之所以強(qiáng)大，正式因?yàn)樗侨绱撕?jiǎn)單，又如此透明。
?????? OKR系統(tǒng)讓公司里的每個(gè)人都知道我們?cè)谧鍪裁矗趺醋?，以及為什么要這樣做，如果人們了解你的優(yōu)先目標(biāo)和約束條件，在有些事情發(fā)生偏離時(shí)，他們更傾向于相信你。
?????? 部門領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人目標(biāo)就是團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，這個(gè)是錯(cuò)誤的。
?????? 高層以下的團(tuán)隊(duì)和員工都會(huì)隨著環(huán)境的變化修改他們自己的OKR，并不斷取得進(jìn)步。
?????? OKR系統(tǒng)結(jié)束了猜謎游戲，員工們的目標(biāo)是透明的，讓公司更有凝聚力，緊緊的連接在一起。
來自云端的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)
?????? 在企公司不同的團(tuán)隊(duì)將他們的目標(biāo)實(shí)時(shí)的聯(lián)系起來，而不是事后聯(lián)系。
目標(biāo)
使每一位財(cái)捷的員工都可以基于實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)做出決策
關(guān)鍵結(jié)果
1.為人力資源和銷售部門提供功能性數(shù)據(jù)集市。
2.遷移到為實(shí)時(shí)訪問而建立的新企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)。
3.創(chuàng)建單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)，操作所有數(shù)據(jù)可視化工具，驅(qū)動(dòng)財(cái)捷的統(tǒng)一策略。
4.創(chuàng)建數(shù)據(jù)模塊，幫助其他團(tuán)隊(duì)的人員使用數(shù)據(jù)可視化工具。
?????? 作為一家基于云計(jì)算的企業(yè)想要知道現(xiàn)在正在發(fā)生什么。
?????? 公開的數(shù)據(jù)，聯(lián)系各個(gè)需要協(xié)同的點(diǎn)。
全球協(xié)作工具
?????? 解決全球化協(xié)作的問題需要進(jìn)一步提升連接能力。
?????? 為此指定了要用哪種工具協(xié)同，員工而不必浪費(fèi)時(shí)間弄清楚應(yīng)該使用哪種工具，他們可以專注于他們的工作了。
?????? 制定目標(biāo)是一種藝術(shù)，而不是僅僅的主觀判斷
?????? 大家聚焦在一個(gè)最高的目標(biāo)時(shí)，當(dāng)它不需再需要額外的關(guān)注時(shí)，我們就會(huì)讓他作為一個(gè)普通的關(guān)鍵結(jié)果，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，領(lǐng)導(dǎo)者要隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況和需要來進(jìn)行調(diào)整。
?????? 當(dāng)一線員工能夠看到他們的工作如何與公司總體目標(biāo)保持一致時(shí)，他們就會(huì)發(fā)揮能動(dòng)性。
?????? 結(jié)構(gòu)化、可視化的目標(biāo)制定系統(tǒng)，它讓企業(yè)內(nèi)的員工邊界消失殆盡。
橫向連接
?????? 在公司里想要取得成功依靠的是最好的創(chuàng)意和想法，而不是最大的官階。
?????? 高層管理者需要非常尊重基層員工，并愿意傾聽他們的想法。
?????? OKR橫向的向上打開了部門之間的邊界，實(shí)現(xiàn)了跨團(tuán)隊(duì)的開放和協(xié)同，剛開始員工可能會(huì)不適應(yīng)，高層需要作出表率。
小結(jié)
?????? 協(xié)同、透明，讓一線員工與公司戰(zhàn)略上，及和直屬領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)上保持一致，使得他們獲得了自我價(jià)值體現(xiàn)的曙光，并且會(huì)不由自主的捍衛(wèi)個(gè)人的自尊，而不再是互相推諉，而是變得互相監(jiān)督。
責(zé)任追蹤
?????? 我們信仰了上帝，除了上帝，其他人都必須用數(shù)據(jù)說話。 - 愛德華戴明
?????? OKR系統(tǒng)是具有可追蹤性的，使得我們可以根據(jù)實(shí)際情況堆OKR系統(tǒng)不斷的修改和調(diào)整。
?????? 傳統(tǒng)的目標(biāo)管理體系，是管理者設(shè)定了目標(biāo)，但是這些目標(biāo)是不容易調(diào)整，還容易遺忘。
?????? OKR系統(tǒng)具備有三個(gè)生命周期：
生命周期之啟動(dòng)
?????? 這些目標(biāo)是公開，但是誰(shuí)會(huì)有耐心去尋找目標(biāo)之間的聯(lián)系或一致性？如果你攻陷的目標(biāo)根本沒有人看到那么這個(gè)系統(tǒng)還能算透明嗎？
?????? 如果公司的最高層目標(biāo)和各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的目標(biāo)是用電子表格來呈現(xiàn)的，并用這些表格進(jìn)行層層傳遞，那么這些目標(biāo)從來沒有一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)，就像人沒有家，目標(biāo)無法和每天的日常工作聯(lián)系在一起，同時(shí)，這些目標(biāo)是沒有及時(shí)更新的，使得這些目標(biāo)沒有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，這也是導(dǎo)致計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)之間的差距日益擴(kuò)大，這樣的OKR是純粹的紙上談兵，毫無實(shí)際意義。
?????? OKR系統(tǒng)要是一個(gè)持續(xù)可追蹤、更新、提醒的系統(tǒng)，更能夠讓員工體悟到工作本身的內(nèi)在價(jià)值。
?????? 一流的OKR軟件包括移動(dòng)應(yīng)用、自動(dòng)更新、分析報(bào)告、實(shí)時(shí)報(bào)警的系統(tǒng)，并還可以和Salessforce、JIRA和Zendesk等軟件產(chǎn)品的整合。
?????? OKR系統(tǒng)的價(jià)值，主要體現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：
?????? 1.OKR系統(tǒng)讓每個(gè)人的目標(biāo)更加清晰，用戶可以直接訪問OKR系統(tǒng)中的老板、直接主管、和整個(gè)組織的目標(biāo)。
?????? 2.OKR系統(tǒng)有利于驅(qū)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，當(dāng)員工知道自己在做正確的事情時(shí)，保持積極性和斗志就更容易了。
?????? 3.OKR系統(tǒng)有利于提升內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)效率，透明化的平臺(tái)可以引導(dǎo)個(gè)體與共同職業(yè)興趣的同事一起工作。
?????? 4.OKR系統(tǒng)有利于節(jié)省時(shí)間、金錢，同時(shí)減少挫折，傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)置方法都在會(huì)議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費(fèi)了大量時(shí)間，有了OKR管理平臺(tái)，所有相關(guān)信息都可以在需要的時(shí)候準(zhǔn)備就緒。
?????? 公司的目標(biāo)之間毫無聯(lián)系，上下級(jí)的目標(biāo)也沒有關(guān)聯(lián)起來，年度目標(biāo)和員工日常工作也似乎沒有聯(lián)系時(shí)，就可以考慮使用OKR管理方式，使得目標(biāo)實(shí)時(shí)、緊密的聯(lián)系在一起，有力的促進(jìn)公司協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)。
OKR導(dǎo)師
?????? 要使OKR系統(tǒng)有效的發(fā)揮作用，整個(gè)組織，包括高管團(tuán)隊(duì)，都需要使用這套系統(tǒng)，沒有例外，也不能隨意退出。
生命周期之時(shí)時(shí)追蹤
?????? 人們渴望知道自己每天是如何取得進(jìn)步的，取得可量化的進(jìn)步和公眾的認(rèn)可，相比于金錢刺激或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的本身，對(duì)人更有驅(qū)動(dòng)力。
?????? 對(duì)于個(gè)人來說，最大的激勵(lì)因素是在工作中取得進(jìn)步，人們?nèi)〉眠M(jìn)步的時(shí)候，是他們感到最積極、最投入的時(shí)候。- 丹尼爾平克《驅(qū)動(dòng)力》
?????? OKR系統(tǒng)不需要每天都要追蹤，但是需要定期檢查，最好每周一次，這是防止績(jī)效下降的必要措施。
?????? 如果沒有行動(dòng)計(jì)劃，經(jīng)理人就會(huì)成為業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的俘虜，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如果不設(shè)置檢查點(diǎn)，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行檢查，經(jīng)理人就無從知道哪些業(yè)務(wù)是真正重要的，哪些事項(xiàng)是分散精力的干預(yù)事項(xiàng)。
?????? 寫下目標(biāo)，這一簡(jiǎn)單行為可以增加你達(dá)成目標(biāo)的可能性，如果你在與同事共享目標(biāo)的同事，還能夠監(jiān)視目標(biāo)的進(jìn)程，你的勝算就會(huì)提高。
?????? 寫下目標(biāo)與共享目標(biāo)。
?????? 適應(yīng)性是OKR系統(tǒng)的核心特征，它們是OKR系統(tǒng)的護(hù)欄，而不是限制目標(biāo)達(dá)成的鎖鏈，或者使人看不到目標(biāo)的眼罩，當(dāng)我們跟蹤和審核目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果時(shí)，我們?cè)谌魏我粋€(gè)時(shí)刻都有以下四個(gè)選擇：
?????? 繼續(xù)：如果目標(biāo)處在綠色區(qū)域，這就表示目標(biāo)在正常追蹤之中，而不需要去調(diào)整它。
?????? 更新：如果目標(biāo)處在黃色區(qū)域，它提醒我們需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行特別注意了，需要對(duì)關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)或外部環(huán)境的變化。
?????? 開始：只要有需要，隨時(shí)可以重新啟動(dòng)一個(gè)新的中期OKR。
?????? 停止：如果目標(biāo)處在紅色區(qū)域里，這就提示達(dá)成目標(biāo)已經(jīng)有很多風(fēng)險(xiǎn)了，當(dāng)前的目標(biāo)已經(jīng)沒有用了，最好的解決方案就是放棄。
?????? 人們可以從失敗中學(xué)習(xí)，繼續(xù)前進(jìn)，挫折中也孕育著未來成功的機(jī)遇。
?????? 當(dāng)在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，目標(biāo)沒有清晰的解決你設(shè)立這個(gè)目標(biāo)的初衷（讓人們積極的在平臺(tái)交流），可以選擇立刻改變開發(fā)目標(biāo)。
?????? 當(dāng)一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果或目標(biāo)變得過時(shí)或不切實(shí)際時(shí)，就要當(dāng)機(jī)立斷的結(jié)束它。
?????? 目標(biāo)是為目的服務(wù)的，而不是為了其他事項(xiàng)服務(wù)的。
?????? 當(dāng)一個(gè)目標(biāo)在OKR評(píng)估周期結(jié)束前被刪除時(shí)，需要通知每個(gè)和它有關(guān)系的人是很重要的。
?????? 反思：有什么是我沒有預(yù)見到的？我能夠得到什么教訓(xùn)以指導(dǎo)未來？
?????? 在谷歌如果一個(gè)承諾的OKR失敗了，團(tuán)隊(duì)會(huì)制訂一個(gè)補(bǔ)救計(jì)劃。
生命周期之總結(jié)（清零與重復(fù)）
?????? 事后的評(píng)估和分析都可以挖掘出巨大的價(jià)值。
總結(jié)包括：客觀評(píng)估、主觀自我評(píng)估、評(píng)估與反思。
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?????? 客觀評(píng)估：如果OKR得分低，則需要評(píng)估，目標(biāo)是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出說明來改變它？
?????? 谷歌使用0~1.0分作為計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)：
0.7~1.0 = 綠色（目標(biāo)完成）
????????????? 0.4~ 0.6 =黃色（目標(biāo)取得了進(jìn)展，但是沒有完成）
????????????? 0~ 0.3 =紅色（目標(biāo)失?。?/p>
?????? 通常情況下，我們都知道我們不能實(shí)現(xiàn)是有的目標(biāo)，如果一個(gè)部門100%完成了目標(biāo)，董事會(huì)就會(huì)認(rèn)為這個(gè)部門的目標(biāo)定得太低了，這樣反而會(huì)有麻煩。
自我評(píng)估
?????? 有時(shí)候，數(shù)據(jù)不太理想并不代表團(tuán)隊(duì)一定不努力，漂亮的數(shù)據(jù)背后也可能存在認(rèn)為造價(jià)。
評(píng)分和評(píng)估的變量：
目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)度得分自我評(píng)估
獲得10個(gè)新客戶70%0.9市場(chǎng)不景氣，OKR比我想象的要困難的多，簽下7個(gè)新客戶代表我非常努力并取得非常好的結(jié)果。
獲得10個(gè)新客戶100%0.7當(dāng)我僅用8周就完成了本季目標(biāo)時(shí)，我意識(shí)到我的目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果定得太低了。
獲得10個(gè)新客戶80%0.7盡管我簽下了8個(gè)新客戶，但與其說因?yàn)榕?，不如說是運(yùn)氣，其中一個(gè)客戶帶來了另外5個(gè)客戶。
獲得10個(gè)新客戶90%0.5盡管我成功的獲取了9個(gè)客戶，但是我發(fā)現(xiàn)其中7個(gè)新客戶只能產(chǎn)生很少的營(yíng)收。
?????? 通過這種評(píng)估，讓我們看到他們所做的一切如何與公司的總體目標(biāo)相聯(lián)系，畢竟，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果是為了讓每個(gè)人都做正確事情。
?????? 自我評(píng)估可以更好的驅(qū)動(dòng)指定下一季度的目標(biāo)，在這里，沒有批評(píng)，只有學(xué)習(xí)。
反思
?????? OKR是以行動(dòng)為導(dǎo)向的，但是如果只是不懈努力而沒有偶爾停下來反思，這跟永不停止的倉(cāng)鼠輪沒有區(qū)別。
?????? 要有意識(shí)的去總結(jié)、提煉和闡明關(guān)鍵的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
?????? 我們并不是從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，而是通過反思經(jīng)驗(yàn)來學(xué)習(xí)。
?????? 我們是否完成了所有的目標(biāo)，如果是，是我們促成我的成功？
?????? 如果沒有我遇到什么障礙？
?????? 如果我要重新寫一個(gè)完整的目標(biāo)，需要作出說明改變？
?????? 我學(xué)到哪些經(jīng)驗(yàn)，可以幫助我更有效的制定下一個(gè)周期的OKR？
?????? 對(duì)工作進(jìn)行徹底的評(píng)估，找到自己的不足之后，盡情的享受自己的進(jìn)步。
小結(jié)
?????? 失敗與出錯(cuò)是自身尋找的，但過程中的質(zhì)量與目標(biāo)一致性打成是否成正比。
?????? 自我反思是為了更好的下一次，也是責(zé)任的過程追蹤。
